Estimad@s amig@s
Sinopsis
Las empresas familiares solo
se parecen a las que no lo son en que deben competir con éstas en el mercado,
pero sus necesidades, sus problemas y sus requerimientos son absolutamente
peculiares.
Este trabajo es
el producto de una cuidadosa investigación en más de 8.000 empresas de familia,
con abundantes casos, ejemplos, anécdotas y cuadros explicativos.
Entre sus principales temas incluye:
— El conflicto entre los factores emocionales de la vida familiar y las necesidades del negocio.
— Las perspectivas del propietario y su esposa, los equipos de marido y mujer, el papel de hijos, sobrinos, hermanos, yernos, nueras y otros familiares en las empresas de familia.
— La importancia de tener un plan estratégico de la familia.
— El papel de los consultores externos y los miembros independientes del Consejo Directivo.
— Los problemas de la sucesión del management.
«Las cosas se hacen
de esta manera
porque papá lo hizo
siempre así»[i]
Introducción
¿Cómo puede el propietario
conciliar sus aspiraciones propias y las de su familia con las metas
comerciales de la firma? ¿Puede motivar de la misma manera al personal de la
familia y a los empleados ajenos a ella? ¿Debería tratar de resolver los
problemas él mismo, o pedir independientemente asesoramiento? (…) ¿Cuándo
debería comenzar a planear la sucesión y a quién debería escoger? (…)
cuándo vender la firma, reunir financiamiento externo, diversificar, fusionar o
incorporar miembros de la familia o de afuera en el management (…)
(…) las posibilidades de
éxito para una empresa familiar aumentan considerablemente cuando se
desarrollan planes para el futuro y se enfrentan oportunamente los peligros que
amenazan su subsistencia (…)
(…) la renuencia a enfrentar
los problemas y pedir asesoramiento profesional externo a menudo derivan de la
incapacidad del propietario para sacar provecho de las dificultades y de las
fuerzas que están en juego (…) ¿De qué manera han enfrentado otros los
problemas y con qué consecuencias para la firma? ¿Qué puede pasar en realidad
si el problema no es atendido?, ¿desaparecerá o provocará una crisis
mayor?
«¿Vender la
compañía?
Con muchísimo gusto,
ojalá pudiera vender la familia»[ii]
¿Qué importancia le da la propiedad a tener un plan estratégico familiar?
Ø ¿Son conscientes de los retos que tienen que gestionar?
¿Están bien definidos y separados los roles de familia, propiedad, gobierno y gestión?
Ø ¿Cómo interactúan?
¿Se le pueden enseñar
nuevos trucos a un viejo tahúr? No es fácil, pero tampoco
imposible. No puedo enseñar nada a un fundador, pero si dialogar con él sobre
la importancia de ordenar La Empresa Familiar —anticipar necesidades. Nos podría
servir de ejemplo el papel de los ajedrecistas, van siempre haciendo escenarios
con la vista puesta en dos o tres movimientos por delante, ¿Qué necesidades tendrá
la familia y la empresa a medio plazo?, ¿Qué puedo hacer hoy en previsión
de las necesidades futuras?
Fracasos futuros se pueden
evitar con medidas presentes, pensemos fuera de la caja, de manera creativa, con
generosidad, pensando en el bien común.
«El buen estratega busca
la victoria en la potencia,
no la busca en las
personas;
de esta forma, puede elegir a sus hombres
y aprovecha cualquier
situación favorable»[iii]
(…) las empresas familiares
tienen que ser capaces de evaluar las dinámicas que rigen las conductas de su
fundador, la familia y la firma. Necesitan desarrollar habilidades especiales que
les permitan identificar y resolver las dificultades que planean esas
dinámicas, y adoptar estrategias ingeniosas para fomentar el crecimiento de la
empresa, transferir el poder y control de la misma.
¿Cuáles son las ventajas de una firma familiar?
Ø Compromiso
Ø Conocimiento
Ø Flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero
Ø Planeamiento a largo plazo
Ø Una cultura estable
Ø Rapidez en la toma de decisiones
Ø Confiabilidad y orgullo
Los peligros latentes para las empresas familiares
Ø Rigidez
Ø Desafíos comerciales
o
Modernización
de las técnicas obsoletas
o
Manejo
de las transiciones
o Incremento del capital
Ø Sucesión
Ø Conflictos emocionales
Ø Liderazgo y legitimidad
¿Qué está primero la familia o la empresa?
Sistemas superpuestos
La familia
Ø Base emocional
Ø Introversión
Ø Minimización del cambio
Fricción
y conflicto
La empresa
Ø Base laboral
Ø Conducta consciente
Ø Extraversión
Ø Aprovechamiento del cambio
Las decisiones más
importantes y de largo alcance en una empresa familiar se relacionan con el
poder y los recursos. ¿Quién tiene o debería tener poder dentro de la
empresa y controlar sus recursos? ¿Qué se debería hacer para garantizar que
esos recursos sean manejados eficazmente y sin conflicto? ¿Cómo se pueden
transferir el poder y los recursos a la generación siguiente de manera que
preserven el futuro de la empresa? (…)
La calidad de las relaciones
familiares es un aspecto decisivo para el éxito de la firma. A veces, la misma
empresa constituye un factor de convergencia que une estrechamente a la familia
(…) catalizador de la destrucción. Las tensiones emocionales emergen entre los
miembros de la familia que se dividen en facciones y destruyen a la empresa.
(…) ¿Pueden aprender los
miembros de la familia a manejar los conflictos en lugar de ser manejados por
ellos?
El proceso de elaborar una
estrategia familiar ayuda a las familias a planificar sus empresas de una
manera consensuada, y no como un grupo de individuos que sólo les une un
vinculo de parentesco.
(…) evaluar la situación
actual (…) considerar el estado de la empresa y de la familia (…) el management
vigente, la organización de la propiedad, la relación de la familia con la
empresa y la función de los empleados no familiares.
(…) ¿Seguirá siendo una
empresa familiar, o la familia contempla la posibilidad de vender o
transformarla en una propiedad colectiva en un plazo de cinco años? (…)
relaciones familia-empresa (…) compromiso de sus miembros en la firma, la
participación en la misma[iv] y
la sucesión del management (…)
(…) identificación de los
miembros responsables de la familia para realizar los aspectos particulares del
plan[v] (…)
la fijación de un plazo para ejecutar el plan, y la decisión de cómo se
supervisará, controlará y evaluará dicha ejecución.
La incapacidad de los
propietarios para delegar puede provenir de una falta de confianza en los otros
(…)
Las opciones del fundador
Ø Designar un miembro de la familia
Ø Designar a un presidente interino
Ø Designar un manager profesional
Ø Liquidar la empresa
Ø Vender en bloque o en parte
Ø No hacer nada
El fracaso para manejar la
sucesión suele ser atribuido a una combinación del deseo
intuitivo del empresario de mantener bajo control “su creación” y una natural
aversión a planificar.
El fundador
(…) debe enfrentar poderosos impedimentos psicológicos para planear su retiro
Ø Terror a la muerte
Ø Renuncia a ceder el control y el poder
Ø Pérdida de identidad
Ø Perjuicio contra el planteamiento
Ø Incapacidad de elegir entre los hijos
Ø Incertidumbre ante el retiro
Ø Celos y rivalidades
La familia
Ø La resistencia de la esposa al cambio
Ø Los “tabúes” familiares[vi]
Principales elementos de la sucesión
Ø Inicie oportunamente el planteamiento[vii]
Ø Redacte un plan para la sucesión[viii]
Ø Comprometa a la familia y sus colegas en la propuesta[ix]
Ø Saque ventaja del asesoramiento externo
Ø Realice un proceso de entrenamiento
Ø Anuncie su retiro oportunamente y sin ambages
Ø Haga planes para su retiro
Al evaluar a los candidatos es necesario formular algunas importantes preguntas:
Ø ¿Están comprometidos con la misión de la compañía?
Ø ¿Tienen habilidad para hacer progresar a la organización?
Ø ¿Puede pensar con independencia y tomar decisiones acertadas?
Ø ¿Tienen la capacidad de liderazgo y de comunicación requerida para motivar a otros?
¿Qué ocurre cuando no existe
un sucesor apto?
(…) quizás ninguno de sus
hijos tenga la habilidad necesaria para manejar una empresa. Quizá la rivalidad
entre ellos sea tan intensa que ninguno aceptaría a los otros como lideres (…)
Designar managers profesionales
(ajenos
a la familia)
(…) la dificultad mayor en
este sentido tiene que ver con la confianza. ¿Estará a salvo la principal
fuente de bienestar de la familia en manos de un extraño? (…)
(…) al ingresar a la empresa es necesario enfrentar toda una serie de inquietudes,
Ø ¿Podré cumplir con las expectativas del fundador?
Ø ¿Estaré en condiciones de establecer mi propia independencia y libertad para actuar, o estaré siempre trabajando a la sombra del fundador?
Ø ¿Cómo me llevaré con el fundador cuando tengamos que trabajar diariamente en estrecho contacto?
Ø ¿Podré establecer una relación de trabajo con mis hermanos y hermanas, o existirán demasiados planteos y conflictos?
Ø ¿Me respetarán los empleados?
(…) ¿Cuál es la misión de
la compañía y qué se está haciendo para alcanzar esos objetivos básicos? ¿Cuál
es el plan para los próximos tres a cinco años? ¿Cuáles son sus principales
ventajas y cuáles sus deficiencias? ¿Cómo está ubicada la compañía dentro de su
industria? ¿Quiénes son sus principales competidores? ¿La industria está en
expansión o en retroceso, y dónde estará en un plazo de cinco años? (…)
¿Qué pasaría si usted no
tuviera herederos dispuestos a hacerse cargo de la empresa? ¿Qué ocurriría
si estuvieran dispuestos pero dudaran de su capacidad para cumplir con su
función? ¿Qué sucedería si usted no tuviera suficientes recursos,
independientes de la empresa, que le proporcionaran un confortable
retiro, además del bienestar de su familia de allí en adelante? ¿Qué
pasaría si usted simplemente quisiera iniciar un nuevo emprendimiento?
Vender la empresa puede ser la mejor solución.
La transferencia de la empresa
Ø ¿Quién será el propietario de las acciones de su empresa en la generación siguiente?
Ø ¿Quién o quiénes, tendrán el control de la compañía?
Ø ¿Se pueden separar la participación en la propiedad y el derecho al voto?
Ø ¿Cómo puedo garantizar la seguridad financiera para mi esposa?
Ø ¿Cómo puedo ser justo, y considerando como tal, con respecto a mis herederos?
Ø ¿Tratar a los hijos equitativamente significa que debo distribuir las acciones y los derechos de voto a partes iguales?
Ø ¿Cuál es la mejor manera de organizar mis negocios, de modo que mis herederos no se vean agobiados por las obligaciones tributarias y puedan manejar la empresa eficientemente?
«Sutil, sutil, hasta
llegar a ser imperceptible;
inescrutable, inescrutable, hasta llegar a ser
inaudible,
así se logra
controlar el destino del enemigo»[x]
Link de interés
• Los Ford
• Iacocca:
Autobiografía de un triunfador
• El
Consejo de Familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el consejo de la Empresa Familiar
«Lo complicado del
enfrentamiento militar
es tomar lo que es
tortuoso y convertirlo en recto,
tomar lo que es
adverso y convertirlo en ventajoso»[xi]
ABRAZOTES
[i]
[ii]
[iii] Sun Tzu
[iv] Acciones
[v] Quién organizará las reuniones del
Consejo de Familia, quién mediará en caso de conflicto entre los miembros (…)
[vi] El principio de igualdad entre
hermanos
Ø
El
temor ante la muerte del padre
Ø
Abandono
y separación
[vii] La sucesión no debería ser un “suceso”,
sino un proceso cuidadosamente planteado que se lleva a cabo a través del
tiempo (…) la transmisión del dueño sea gradual y casi imperceptible, desde su
posición de responsable de la compañía a presidente (no ejecutivo) del Consejo
de Administracion, o su retiro definitivo (…) los sucesores progresan un sus
funciones, ganan el respeto y la confianza del propietario, y éste gradualmente
se adapta a su nuevo papel, en lugar de ser abruptamente reemplazado en su
posición de autoridad.
[viii] (…) incluir un programa detallado de
cada fase donde se especifique cómo se va reduciendo la participación del
fundador, mientras se amplían las funciones y responsabilidades de su sucesor,
a través del entrenamiento (…)
[ix] El planteamiento de la sucesión requiere
decisiones que usted deberá tomar una sola vez en su vida (…) tiene sentido no
escatimar esfuerzos en la búsqueda de personas que le puedan orientar y ayudar
a tomar las decisiones apropiadas.
[x] Sun Tzu
[xi] Ídem
