Cómo ganar dinero invirtiendo en startups y no morir en el intento: 40 píldoras de experiencia de un business angel

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Invertir en startups puede ser una de las decisiones financieras más rentables, pero también de las más arriesgadas. En Cómo ganar dinero invirtiendo en startups y no morir en el intento, Bruno Dureux, con casi quince años de experiencia como business angel, comparte las lecciones clave para detectar oportunidades y maximizar el éxito en un entorno incierto. A través de 40 píldoras claras y prácticas, descubrirás cómo diseñar una estrategia eficaz, seleccionar los proyectos adecuados y negociar acuerdos que generen valor a largo plazo.

Dirigido a empresarios y profesionales que buscan entrar en el mundo de la inversión en startups, este libro también es una guía indispensable para emprendedores que desean comprender qué buscan realmente los inversores y cómo posicionarse para captar financiación con éxito.

 

«Si no hay tracción

no hables con los inversores»[i]

 

Prólogo[ii]

Llevo 25 años involucrado en el fascinante mundo de las startups, y sigo admirando la osadía y valentía de aquellos que deciden dejarlo todo para emprender un proyecto con el que buscan mejorar la vida de las empresas o las personas, realizarse profesionalmente (…)

El esfuerzo personal que despliega el emprendedor, su perseverancia y resistencia, son sin duda muy meritorios (…) la gran mayoría de ellos no podría poner en marcha su proyecto sin la existencia de los business angels (…)

Un business angels adecuado es una persona que proporciona capital a startups en etapas tempranas, a menudo a cambio de una participación accionarial (…) ofrecer a los emprendedores mentoría, orientación y acceso a su red de contactos (…) debe tener experiencia avalada por un historial de éxito empresarial y lo ideal es que aporte conocimientos e ideas valiosas en el sector donde opera la startup (…) alta tolerancia al riesgo, estar dispuesto a arriesgar su capital en emprendimientos de alto riesgo con potencial para grandes recompensas (…) a menudo juega un papel activo en la startup, ofreciendo consejos y apoyo estratégico (…)

(…) a menudo juega un papel activo en la startup, ofreciendo consejos y apoyo estratégico (…) entiende que las inversiones en startups pueden tardar años en madurar (…) comprometido a largo plazo (…) debe hacerlo sin arrogancia, y con la intención de prestar un servicio (…)

 

«Conozco a muy pocos inversores

 que se arrepienten de haber vendido

 y, sin embargo,

 conozco a muchos que se arrepienten de no haberlo hecho»[iii]

 

Cuándo decidimos invertir en una startups ¿por qué lo hacemos?

Ø  ¿Qué miramos, modelo de negocio, personas, tracción, facturación?

 

¿Cómo inversores que aportamos?

Ø  ¿Valoran nuestros aportes los founders?

 

Acertar, errar, aprender forman parte del círculo virtuoso de la inversión. Parece fácil, pero siento decir que no lo es. No lo es por infinidad de factores que hay en juego, iré a la parte corta:

Ø  Durante un tiempo hubo demasiado dinero “fácil” para las startups,

Ø  Se quemó demasiado alegremente,

Ø  Se escuchaba poco al inversor,

o   Se valoraba poco su ayuda,

Ø  Se daba poca importancia al reporte,

Ø  Pesaba más el relato que el dato.

 

Dice el refrán que nunca es tarde si la dicha es buena, lo malo es que a ninguno nos gusta aprender en cabeza ajena. Bruno Dureux nos brinda la oportunidad de tomar nota a través de 40 píldoras, pero siempre nos quedará la opción de no leer, escuchar, aprender y perder dinero invirtiendo en startup. Recuerda de seudo inversores que habían descubierto el proyecto que revolucionaría el mercado ―cementerios llenos.

 

«Uno de los males de esta industria

reside en que algunos de los fundadores

no tienen la participación que deberían tener (…)»[iv]

 

¿Por qué invertir en startups?

 

¿Por qué fracasan las startups (y de paso sus inversores)?

(…) el éxito de una startup va mucho más allá de simplemente tener un proyecto atractivo y un emprendedor brillante, y la obligación de un inversor es realizar un análisis riguroso antes de abrir la billetera.

 

¿Qué es más importante el caballo[v] o el jinete[vi]?[vii]

 

(…) ¿Cuál es nuestra estrategia de marketing para atacar cada uno de los mercados? ¿Con qué recursos humanos y financieros? ¿Es realista el timing plateado? ¿Hemos seleccionado bien los mercados iniciales? ¿Conocemos bien a los competidores de cada uno de estos mercados? ¿Es coherente nuestra propuesta de crecimiento con las proyecciones financieras que hemos planteado? (…)

 

(…) cuál era la cualidad que más valoraba en los emprendedores (…) la “osadía”, para atreverse a lanzar un proyecto que probablemente nadie más se atrevería a iniciar, incluso en contra del sentido común (…)

¿Es la osadía suficiente bagaje para asegurar el éxito? (…)

 

¿El fundador tiene que ser el CEO?[viii]

 

Invertir en escalera: ojo con pedir dinero de más[ix] (…)

Hay una tentación frecuente entre los emprendedores en las fases más iniciales que consiste en pedir más dinero a los inversores del que realmente es necesario para el momento que atraviesa la empresa.

 

¿Debemos invertir solo en proyectos que pretendan escalar más rápido?

(…) hay que apostar por proyectos con potencial de escalado y que cuenten con emprendedores que posean la ambición de hacer grande, pero debemos intentar evitar los análisis simplistas, que nos puedan llevar a decisiones equivocadas a la hora de tomar las decisiones de inversión.

 

Los mentores a veces menos puede ser más

(…) empieza a haber cierta inflación de mentores y a menudo, de personas sin el bagaje suficiente, no solo para aportar verdadero valor a las startups, sino que incluso pueden llegar a hacer más daño que bien (…)

 

(…) hay que ser muy humildes como mentores[x] (…) no venimos a señalarles el camino, sino que nuestro papel consiste más en hacer las preguntas adecuadas[xi], cuestionado los aspectos clave del negocio (…)

 

«La tenacidad a veces se confunde

 con la terquedad»[xii]

 

Cómo ganar dinero invirtiendo en startups y no morir en el intento

40 píldoras de experiencia de un business angel

Bruno Dureux

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«Lo consiguieron

porque no sabían que era imposible»[xiii]

 

ABRAZOTES

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[i] Cristobal Alonso

[ii] Eduardo Díez-Hochleitner Rodríguez

[iii] Luis Martin Cabiedes

[iv] Javier Loizaga

[v] La idea

[vi] El jinete

[vii] ¿Cómo definimos al caballo?

Ø  ¿Y al jinete?

[viii] ¿Por qué?

Ø  ¿Tiene las competencias para llevar la startup al siguiente nivel?

Ø  ¿Cuándo es el momento de dar un paso al lado?

[ix] Hay que pedir el dinero cuando hace falta, para lo que hace falta. Pedir dinero de más, buscarlo sin saber bien para qué se va a utilizar, o con valoraciones fuera de mercado, son errores que se cometen con demasiada facilidad, y no benefician al proyecto.

Ø  “La virtud es un justo medio entre dos extremos”, Aristóteles

[x] ¿Qué sería del mentor sin la humildad?

[xi] “En realidad no puedo enseñar nada a nadie. Solo puedo hacerles pensar”, Sócrates

[xii] August Von Kotzebue

[xiii] Jean Cocteau

La segunda carrera: Todo lo que un directivo debe hacer tras finalizar su etapa ejecutiva

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Guía para planificar el día después y disfrutar de una fructífera prolongación de la vida profesional. Consejero, senior advisor, business angel y otras posibilidades muy satisfactorias para aportar valor, sabiduría, prestigio y experiencia.

La vida ejecutiva es finita, por lo que algún día terminará. Es justo en ese momento cuando el directivo se enfrenta a la disyuntiva de «no hacer nada» o seguir con «algún tipo de actividad profesional». En ese momento, podrá aproximarse al mercado de la «segunda carrera» donde encontrará figuras como la de ser consejero, interim manager, miembro de un consejo asesor, senior manager de un fondo o convertirse en docente, entre otras.

En este innovador libro, el autor nos ofrece una guía completa para planificar y disfrutar de una prolongación fructífera de nuestra vida profesional en la que descubrirá la forma de aportar valor, sabiduría, prestigio y experiencia en esta nueva fase de tu trayectoria.

Con un enfoque dinámico y cercano, nos ofrece una brújula inspiradora que señala el abanico de oportunidades en el emprendimiento, la consultoría, la educación o la filantropía. Para ello, nos guía desde el «día de después» analizando las características, ventajas e inconvenientes de cada una de las opciones, así como las actividades más adecuadas en cada caso y en función de las características personales.

Con talento y experiencia acumulada en el mundo empresarial, Alfonso Jiménez nos guía con precisión y cercanía, convirtiendo cada página en una fuente de motivación y descubrimiento. Prepárate para una travesía transformadora donde el pasado es solo el prólogo y cada día es una oportunidad para reinventarse. ¡Bienvenidos a un viaje hacia nuevas y emocionantes oportunidades!

 

«Todos somos trocitos de lo vivido»[i]

 

Prólogo[ii]

El gran reto para el directivo es cómo seguir haciéndolo cuando llega el final de su etapa activa (…) la carrera de un directivo suele estar definida por años de dedicación, liderazgo y toma de decisiones ¿Qué sucede cuando llega el momento de despedirse de la cúspide ejecutiva? (…)

(…) en el ámbito directivo, la experiencia acumulada durante décadas se revela como un activo incalculable, capaz de transformarse en una fuente inagotable de aprendizaje y mentoría. La riqueza de conocimientos y habilidades adquiridos a lo largo de una carrera exitosa no se desvanece de la noche a la mañana. El tiempo, ese maestro implacable, deja tras de sí una estela de experiencias que se convierten en la esencia misma de la sabiduría (…) la experiencia acumulada brinda a los directivos una perspectiva única, permitiéndoles anticipar las consecuencias de sus decisiones y proporcionar un marco reflexivo para las generaciones venideras (…)

(…) en la actualidad, se habla mucho de propósito y demasiado poco de legado (…) en un mundo cada vez más interconectado, la diversidad de pensamiento resulta de la colaboración intergeneracional se convierte en un factor clave para la competitividad.

(…) emprendimiento, consultoría, educación o la filantropía (…) cualquier directivo encontrará la faceta en la que su personalidad mejor pueda encajar en esa segunda etapa de vida profesional, una etapa que puede estar repleta de descubrimientos y contribuciones significativas.

 

«La trama nunca termina,

solo se reinventa…»[iii]

 

Alfonso Jiménez nos propone en La segunda carrera profesional reflexionar, trabajar una hoja de ruta a corto ―medio plazo ¿Qué hacemos si la compañía para la que trabajamos mañana pone encima de la mesa un plan de prejubilaciones?  

 

A mí no me va a pasar, soy imprescindible en la compañía, ¿estás seguro? Abdicar el día después no debería ser una opción que se nos pase por la cabeza. Debemos dedicar tiempo a planificar, diagnosticar, ir diseñando escenarios, hacernos preguntas:

Ø  ¿A qué me quiero dedicar una vez finalizada mi etapa ejecutiva?

Ø  ¿Encajan mis conocimientos en las necesidades que tienen los emprendedores?

    o   ¿Puedo ser un mentor que capture valor para los mentees?

Ø  ¿Encaja en tus planes ser senior advisor de compañía?

    o   ¿Qué les puedes aportar?

Ø  Has dejado de ser un ejecutivo pero tienes un gran expertis en un campo concreto (pongamos por caso sostenibilidad) ¿te planteas dar el paso a formar parte como consultor?

Podríamos pasar horas formulando hipótesis, lo importante es empezar a planificar ―sin prisa, pero sin pausa―, debemos ir trabajando los cambios que se avecinan, las nuevas necesidades que tendremos, cómo las cubriremos y sobre todo dar respuesta al dónde podemos ser más útiles con nuestra agenda, conocimientos, habilidades, competencias…

 

«Todo directivo por mucho éxito o poder que tenga,

 algún día dejará de serlo…»[iv]

 

¿Qué es eso de la segunda carrera del directivo?

La carrera profesional es un proceso evolutivo que tiene sus etapas. Primero hay una etapa en la que un joven se forma para desempeñar un trabajo que aporta valor a través de una actividad en el mercado. La primera etapa profesional es de “formación”. En dicha etapa, que dura muchos años, su labor consiste en adquirir conocimientos genéricos algunos, especializados otros.

A esa etapa le sigue (…) los primeros pasos de acceso al mercado laboral, “los primeros empleos” (…)

(…) una siguiente etapa de “desarrollo” en la que el profesional adquiere nuevos conocimientos, pero también diversas “experiencias” (…)

En función de la capacidad de desarrollo, algunos profesionales podrán pasar a la siguiente etapa, por la que un profesional se convierte en un directivo (…) en esta etapa tendrán que trabajar duro, ser un ejemplo como persona y profesional, colaborar o establecer la estrategia, tener capacidad de implantación, pero, sobre todo, tendrá que dedicar gran parte de su agenda a la gestión de las personas y los equipos. Y tendrá que seguir creciendo en la estructura directiva de su empresa o de otras (…)

(…) todo directivo tiene que saber que, por mucho éxito o poder que tenga, algún día dejará de serlo, bien por razones personales o, más frecuentemente, porque alguien considerará que otro profesional lo puede hacer mejor.

 

Y en ese momento inicia un proceso, más o menos largo, de adaptarse a la nueva situación. La de ser un profesional que ha sido directivo, pero que ya no lo es.

 

El primer paso de esa segunda carrera debe ser hacer un autodiagnóstico riguroso del valor que puede aportar como profesional con base en cuatro elementos; los conocimientos, las experiencias, la marca personal y las relaciones, además de un análisis patrimonial (…)

 

Un alto ejecutivo en su segunda carrera tiene activos muy interesantes que puede aportar para un órgano de gobierno cuyas principales responsabilidades son la definición de la estrategia, la supervisión del negocio y aprobación de las cuentas, la identificación del los riesgoso la definición del la cultura y la política de sostenibilidad de la sociedad, ya que puede poner a disposición de dicho órgano los conocimientos y experiencias que ha acumulado durante años en su primera carrera. Adicionalmente, también pone al servicio (…) su reputación personal y su agenda de contactos.

(…) no todos los ejecutivos pueden ser buenos consejeros, ya que al tratarse de una función distinta requiere competencias también propias (…)

 

(…) formación en gobierno corporativo (…) tiene que formarse como profesional de Consejos y no presuponer que como directivo ya se sabe de buen gobierno (…)

 

(…) no existen tantas oportunidades para formar parte de Consejos de Administración. Hay mucha más oferta de profesionales que demanda (…)

(…) si bien el ser consejero es posiblemente la opción de “segunda carrera” más natural para un directivo, hay que ser conscientes de que el mercado es estrecho y los riesgos que se asumen son elevados (…)

 

Cuando un directivo (…) se plantea diversas alternativas de aportación de valor a un proyecto empresarial, una de las más interesantes es la de formar parte de un consejo asesor.

 

Es importante formalizar el marco de la colaboración con los profesionales, antes de iniciar su participación en el consejo asesor, y definir temas como: la política de no competencia, la no existencia de conflicto de interés, la confidencialidad, el modelo retributivo o la política de comunicación.

No todos los consejos asesores son iguales (…)

Ø  Consultivo

Ø  Técnico

Ø  Reputacional

Ø  Facilitador

 

(…) hay tipos de empresas para las que resultan especialmente útiles:

Ø  Startup

Ø  Empresas familiares

Ø  Empresas internacionales que aterrizan en un mercado

Ø  Grandes empresas

 

Un senior advisor es un profesional, normalmente en su segunda carrera, que posee conocimientos, experiencias, marca personal o contactos y relaciones de valor, que quiere seguir activo y, por tanto, ofrece sus activos al servicio de otros proyectos (…) a tiempo parcial y sin exclusividad (…)

 

El senior advisor puede tener también ciertas similitudes con el rol del consultor (…) el senior advisor trabaja solo, sin equipo (…) habitualmente no genera documentación detallada sobre los tema, sus ideas son más orales o con documentos, informes o presentaciones generales (…) es una figura que está a caballo entre la de un consejero asesor y la de un consultor, aunque tiene características propias que lo hacen diferente.

 

Entre las alternativas (…) es muy interesante siempre que se encuentre en condiciones de aportar valor en la cadena de operaciones de los fondos, desde la facilidad para identificar operaciones hasta participar en el proceso de due diligence, valoración, negociación e incluso en el proceso de supervisión de la propia operación.

 

Es complicado reclutar a un buen directivo que está en carrera para hacer un proyecto sin tener claro el siguiente paso y por ello nació la formula del interim manager.

 

(…) ser interim manager es una opción muy razonable para ser considerada (…) aunque el profesional deberá asumir el riesgo de los periodos de inactividad en los que además no es aconsejable asumir otras responsabilidades que posiblemente serian incompatibles con su nuevo contrato (…)

 

Cuando llega el día D y el profesional que ha ejercido la función directiva durante años se despide de ella, tiene diversas alternativas que tendrá que valorar en función de tres variables: el riesgo que quiere asumir, la dedicación que quiere tener a la actividad profesional en el nuevo periodo y su situación financiera, tanto en términos patrimoniales como de necesidades de renta para dicha etapa.

 

Una de las claves del modelo es establecer el nivel de inversión, pero también el nivel de dedicación. Puede llegar a ser tan envolvente y motivador que el profesional que el profesional que ha elegido está vía se vuelque en ella y viva los proyectos como si fuera el emprendedor (…) deberá entender que el protagonismo no deberá ser suyo, el business angels está para ayudar financieramente, y para ayudar con sus activos, pero no es su proyecto (…)

 

El emprendimiento “senior” es una opción que implica riesgo, una muy alta dedicación, cierta inversión y el retorno económico dependerá del resultado del proyecto emprendido.

 

Sería deseable que hubiera más directivos que tomaran este camino al finalizar su carrera ejecutiva por cuenta ajena, lo cual generaría más riqueza (…) es una opción de riesgo (…) unas competencias de emprendimiento que no todo directivo posee. La oportunidad está ahí y un pequeño porcentaje de los directivos hacen este transito (…)

 

Dos activos muy valiosos que posee el directivo cuando finaliza su función ejecutiva (…) son los conocimientos y las experiencias que ha ido adquiriendo durante toda su vida profesional.

 

El docente tiene diversas denominaciones, dependiendo del contexto, profesor, maestro, formador, instructor, pero todas ellas hacen referencia al hecho de enseñar, es decir, a facilitar el aprendizaje de conocimientos y experiencias a otros.  

 

Uno de los beneficios que el directivo obtiene en estas posiciones, tanto en fundaciones como en asociaciones, es que son espacios de relación profesional y personal a través de múltiples canales (grupos de trabajo, comisiones, seminarios, etc.), lo que le proporcionará el enriquecimiento de su red de contactos y que, en muchas ocasiones, serán de gran calidad.

 

La marca personal del directivo es la que posee en el momento de finalización de su carrera ejecutiva. Esa es su marca y tendrá que hacer un gran esfuerzo para mantenerla en el futuro (…) el directivo que quiera emprender una actividad de conferenciante en su segunda carrera tendrá que hacer un gran esfuerzo de gestión de su marca personal.

 

(…) en el porfolio de actividades de segunda carrera podemos incorporar actividades no lucrativas, lo importante es:

Ø  Tener un propósito que nos anime a levantarnos cada dia con ilusión.

Ø  Hacer actividades preferentemente sociales y que permitan establecer relaciones, evitando al máximo la soledad.

Ø  Aprender cosas nuevas.

Ø  Disfrutar con lo que se hace.

Ø  Ejecutar el cuerpo y el cerebro.

Ø  Y si además podemos ayudar a los demás con aquello que hacemos, mucho mejor.

 

«Quien tiene algo por qué vivir,

es capaz de soportar cualquier cómo»[v]

 

Epilogo[vi]

El autor nos guía a través de las diferentes facetas de esta etapa de reinvención, explorando la posibilidad de convertirse en miembro de un consejo asesor, profundizando en los roles del Senior Advisor y de Interim Manager en el mundo empresarial actual, y examinando de cerca el emprendimiento senior y las actividades académicas como alternativas valiosas en esta nueva fase profesional.

Nos sumerge, también, en el mundo de las asociaciones y fundaciones destacando el potencial de contribución y crecimiento personal que estas organizaciones ofrecen a los ejecutivos (…) la figura del gurú, del influencer, emerge como una oportunidad para compartir conocimientos y experiencias de manera significativa y enriquecedora.

 

Que este libro sea el comienzo de un viaje transformador hacia una segunda carrera llena de significado, logros y realización (…)

 

«Doble victoria tiene aquel quien se conquista

 a sí mismo»[vii]

 

La segunda carrera

Todo lo que un directivo debe hacer tras finalizar su etapa ejecutiva

Alfonso Jiménez

Almuzara

 

Link de interés

• Reinventarse: tu segunda oportunidad

• El arte de liderar: La dirección de empresas a través de quince conversaciones con líderes inspiradores

• Silver Surfer: El futuro laboral es para los mayores de 40

• Jubilado ¿Y ahora qué? Emprender en la jubilación

 

«Quien vive sin disciplina

muere sin honor»[viii]

 

ABRAZOTES

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[i] Ramón Adell

[ii] Ídem

[iii] Ídem

[iv] Alfonso Jiménez

[v] Nietzsche

[vi] Marc Pagezy

[vii] Jyrus

[viii] Proverbio islandés