Estimad@s amig@s
Sinopsis
Cómo trabajar con la Empresa
Familiar ofrece una guía práctica para los profesionales que brindan servicio a
las empresas familiares, especialistas en su campo pero que a veces se ven
obstaculizados en su trabajo por la singular dinámica que a menudo impera en
las organizaciones dirigidas por una familia. Los autores -todos especialistas
en consultoría de empresa familiar- han incluido en esta obra valiosos
ejercicios, gráficos y otras herramientas conceptuales para ayudar a
identificar las áreas sensibles donde empresa y familia se superponen. Los
asesores de empresas familiares - abogados, contadores, consultores
profesionales- deben realizar una tarea compleja: ponerse al servicio de la
familia, de la empresa o de ambas. Y a veces no saben con certeza donde termina
la familia y empieza la empresa.
«Aconsejar es casi
ayudar»[i]
Prefacio
(…) a veces en la Empresa
Familiar sucede aquello que el conocido proverbio expresa sintéticamente:
“Muchas manos en un plato causan arrebato”. Participan varias personas y no lo
hacen de manera razonable y sensata. Entonces acontece que la familia evita o
deja de lado decisiones, se paraliza y no puede actuar, o se comporta en contra
de sus propios intereses y de los principios básicos de la buena gestión
empresarial.
«Maestro,
dile a mi hermano que
reparta conmigo la herencia (…)»[ii]
(…) “¿Quién me ha puesto
a mí de juez o árbitro entre ustedes?” (…)
Buena pregunta que podríamos hacerle al cliente o a nosotros
mismos cuando recibimos algún encargo. ¿Estamos preparados para dar respuesta
a las necesidades del cliente, la empresa o la familia?
El papel del consultor de Empresa Familiar no es fácil.
Nos vamos a encontrar más veces de la cuenta con justificaciones más
emocionales que racionales y tenemos que aprender a convivir con ellas.
Se nos pide hacer una consulta a determinadas familias
que no saben lo que pueden esperar de nosotros, o llegamos a una Empresa Familiar
con un mandato que con el tiempo vira hacia otras necesidades. Todo forma parte
de nuestro trabajo de sastrería para firmas familiares.
“No hay dos familias empresarias iguales”, recuerdo cuando
escuche la primera vez la frase, hoy muchos años después no me canso de
repetirla. Comparten diagnóstico, patologías, etc., pero no podemos ni debemos
acometer la cirugía de la misma manera en diferentes compañías. Cada una es única
y como tal debemos de tratarlas y aportar soluciones.
Nuestro trabajo como consultores de Empresas Familiares, es complejo pero gratificante a la vez. Necesitas dar todos los días lo mejor que
llevas dentro a la empresa, la familia y sus directivos, es lo que se espera de
nosotros y no podemos traicionar la confianza que han depositado en nosotros.
Sigamos avanzando y aportando a la sostenibilidad y el largo
plazo de las firmas familiares.
«El aconsejar es un
oficio tan común que lo usan muchos
y lo saben hacer muy
pocos»[iii]
Su rol, su
cliente
Hay familias y hay negocios.
La mayoría de las personas cree que se trata de dos unidades independientes que
operan según conjuntos de reglas completamente diferentes (…) familiares que
comparten la propiedad y el management, estas compañías mantienen
abiertas las fronteras entre familia y negocios: los problemas de la familia
irrumpen en los negocios y los problemas de los negocios influyen sobre la
familia.
(…) prescindir de los
asesores, puede llegar a ser desastroso; tratar de eludirlos, puede resultar
contraproducente. Los asesores profesionales son eficaces para muchas Empresas
Familiares (…)
Cuando las cosas van bien en
la Empresa Familiar (…) la empresa no sufre presiones para lograr ganancias a
corto plazo; tiene la previsión y la capacidad de mirar a largo plazo,
ahorrando, reinvirtiendo el capital, considerando que la firma es un legado
para sus herederos (…)
(…) una Empresa Familiar puede
también verse condenada a la mediocridad, especialmente cuando los dueños se
sienten obligados a dar empleo a los miembros de la familia, tengan o no los
conocimientos, la experiencia y la motivación necesarias para desempeñarse en
el puesto (…)
(…) mientras más nos
acercamos, más conciencia tomamos de los problemas que subyacen bajo los
conceptos básicos con que la familia se maneja (…) un asesor de Empresa
Familiar que se siente “como de la familia” corre el riesgo de deteriorar la
relación laboral.
Ningún estilo de consulta es
superior a otro (…) el asesor de la Empresa Familiar debe tomarse su tiempo
para ayudar a la familia a resolver sus problemas (…) puede ser más eficaz si
se limita a ofrecer una respuesta.
Los asesores son más eficientes cuando identifican claramente a su cliente. ¿Debe concentrarse la atención en el dueño del momento, en el futuro sucesor o en toda la familia o empresa?
Ø ¿Quién es nuestro cliente?
Ø ¿Qué espera de nosotros?
Ø ¿Cuándo?
Ø ¿Cómo?
Ø ¿Qué líneas rojas no quiere que se crucen a lo largo del encargo?
Al iniciar su trabajo con
una Empresa Familiar usted debe definir su relación y especificar el alcance
del trabajo: lo que se hará y lo que no se hará[iv];
los resultados que se espera alcanzar, y las posibles sorpresas, los
acontecimientos inesperados que pueden surgir (…) crear una relación de
confianza con todas las partes involucradas, no solo con la persona que lo
contrato (…)
(…) el proceso de definir,
perfeccionar y renegociar su rol cuando se inicia el proceso de resolución de
los problemas con una familia o con una Empresa Familiar (…)
(…) hasta qué punto los
problemas identificados han avanzado; cuál es el nivel de conflicto en la
familia; y la mayor o menor comodidad y destreza con que usted aborda los
problemas de la empresa y de las relaciones interpersonales.
(…) un buen contrato —entre
el asesor y la empresa o la familia— debe ser claro y debe proteger los
intereses de ambas partes (…) debe definir también al cliente, especificar a
quien se elevará el informe y explicar que es posible que en el transcurso de
la recolección de datos aparezcan otras cuestiones que requieran una atención específica
(…)
Los asesores deben dar
ejemplo de claridad, expresando francamente sus valores y
expectativas. Nada deba darse por sentado en un campo tan complejo como el de
la Empresa Familiar (…)
(…) el cliente siempre
espera que el asesor se concentre en el problema tal como el cliente lo
percibe.
Pero casi nunca las cosas son tan simples
Ø Utiliza la pregunta —repregunta para descubrir. También puede ser de utilidad el mapa de empatía, toda herramienta que te ayude a profundizar en el verdadero problema que tiene el cliente.
Cómo superar las cosas “de
las que no se habla”
(…) siempre aparecen algunos
temas difíciles de discutir (…) dinero, propiedad, ciertos miembros de la
familia, ciertos hechos, la justificación de la toma de ciertas decisiones,
hechos percibidos como injusticias, acontecimientos vergonzosos (…) cuando no
se habla de algo, ese algo toma mayor energía relativa, y crece su importancia
para la familia.
Valores compartidos
(…) ¿En qué medida la
familia comparte valores básicos, especialmente acerca de la
gente, el trabajo, el dinero? ¿Cuáles son las principales fuentes del
conflicto? ¿Quién hizo, o dejo de hacer, determinadas cosas? ¿Quién
gasto y cuánto? ¿A quién se le pago más y quién saco siempre tajada, trabaja
poco o mucho? ¿Quién contrato y quién despidió? (…)
Tradiciones compartidas
¿Qué es lo que hace especial
a una familia y la distingue de las demás? (…)
(…) ¿Cómo identifican la
confianza y el respeto entre los familiares?
La confianza que se
construye a lo largo de los años —entre los miembros de una familia que además
posee una empresa— es un aglutinante poderoso (…)
El uso de la familia con la
empresa
¿La empresa es un derecho
por nacimiento, la herencia de la familia y, por tanto, se espera de ella que de
empleo y mantenga a todos para siempre? ¿Es solo “la niña de los ojos de papa”,
mientras que algunos familiares no tienen el menor deseo de formar parte de
ella? ¿Es una sangría o un orgullo para la familia? (…)
Una intervención es una interacción
planificada con un cliente en la cual el consultor presenta o saca a la superficie
los datos para la discusión y luego elabora, junto con el cliente, una gama de
alternativas para resolver conflictos, construir un eficaz equipo familiar y
empresarial, integrar los diversos grupos de involucrados o modificar prácticas
y procesos de la empresa (…)
La primera responsabilidad
del asesor es brindar la asistencia más objetiva que pueda y no permitir que
sus cuestiones personales afecten a su cliente (…)
La familia empresaria comparte
la responsabilidad, el gobierno
y la propiedad de su empresa. A lo largo del tiempo, redefine y reorganiza
estas relaciones. Cuando las familias riñen, suelen hacerlo cuando sus miembros
tienen diferentes expectativas, valores y derechos referentes a la empresa. Cuando
los familiares tienen foros adecuados donde expresar sus preocupaciones, es
posible evitar, manejar o minimizar el conflicto.
(…) creen, erróneamente, que
la sucesión es un acontecimiento que se produce cuando el dueño se dispone a
retirarse (…) la sucesión es un proceso que empieza cuando los
potenciales sucesores todavía son niños
(…)
Nunca es demasiado pronto para elaborar un plan de sucesión (…)
Ø Propietarios que nunca ven el momento ideal de sentarse y planificar… a la larga aparecen las tensiones y los problemas. Mensaje que deberían tener presente muchas familias.
• ¿La firma se venderá o
seguirá adelante?
• Si se vende, ¿Qué
pasará con los miembros de la familia?
• Si continua operando, ¿Qué
se requiere para poder efectuar una buena transición?
• ¿Qué clase de cambios
se requieren en la manera de dirigir la empresa o en la empresa misma?
• ¿Cuál es la mejor
manera de realizarlos?
• ¿Qué factores
personales están implícitos?
• ¿Qué factores comerciales
están implícitos?
• ¿La familia es capaz de
hacer esos cambios?
• ¿Cuáles son las fuentes
de resistencia al cambio?
(…) ¿Hay sucesores
competentes que estén dispuestos a dirigir la empresa? ¿Puede la firma hacer
frente a las necesidades económicas de una familia que se agranda? ¿Hay un mercado
para la empresa, a un precio satisfactorio para los actuales dueños? ¿La
empresa necesita una inyección de capital para sobrevivir?
Vender la firma no es un
fracaso. Una venta puede ser una decisión financiera y emocionalmente
reconfortante (…)
• Es importante entender la
Empresa Familiar como un sistema complejo, compuesto por una serie de subsistemas
interdependientes.
• Para comprender los desafíos
que toda Empresa Familiar debe enfrentar, conviene adoptar un punto de vista
desarrollista (respecto del individuo, la familia y la empresa).
• La comunicación a través de
todo el sistema es decisiva para el trabajo de los asesores de cualquier
especialidad.
• Los puntos de vista de
todos los interesados son legítimos en el proceso de resolución de problemas.
• Es preciso elaborar un marco
para la comunicación, crear estructuras y políticas claras y establecer límites
adecuados.
• Para entender eficazmente
los asuntos de las Empresas Familiares se necesita desplegar toda una gama de
puntos de vista y técnicas; por ello los asesores deben ampliar sus conocimientos
y recursos y colaborar con otros profesionales.
«El liderazgo debe
enfocarse en el servicio
a la familia y a la empresa,
no en la dominación»[v]
Cómo trabajar con la
Empresa Familiar
Guía para el asesor
profesional
David Bork
Dennis T. Jaffe
S. Lane
Leslie Dashew
Q. Heisler
Granica
Link de interés
• Claves
en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos
• Manual
del consultor de dirección
• Ser
ejemplo: Pequeños grandes líderes
• Genogramas
en la Empresa Familiar
• La
excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa
y la familia
• Empresa
Familiar: Análisis estratégico
• Trabajando
el Consejo de la Empresa Familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• El
secreto de la academia de las mochilas voladoras
• La
mediación en la empresa familiar: Reflexiones de un mediador
«Dale un pescado a un
hombre y comerá un día;
enséñale a pescar y comerá toda la vida»[vi]
ABRAZOTES
[i] Plauto
[ii] Lucas 12:13-33
[iii] Antonio de Guevara
[iv] Sería recomendable argumentar el por qué no se hará
determinada tarea
[vi] Proverbio
