Empresas Familiares de hermanos: Claves de éxito para el trabajo en equipo

Estimad@s amig@s

Introducción[i]

(…) Se aprende a ser hermano en la familia pero, ¿Cómo ser hermanos en la empresa? La clave está en ser capaces de trabajar en equipo.

 

«El trabajo en equipo nos ayuda a compartir día a día los problemas

y respetar las decisiones de cada uno»[ii]

 

Empresas Familiares de hermanos,  es un papers que nos que nos plantea nuestra relación hacia el lateral y arriba nuestros padres.

Ø  ¿Cómo nos relacionamos con nuestros hermanos?

Ø  ¿Y ellos con nosotros?

Ø  ¿Qué podemos hacer por mejorar la forma en que nos comunicamos, relacionamos, damos −recibimos órdenes, etc.?

¿Cómo es la relación con nuestros padres?

Ø  ¿Y la de ellos con nosotros?

Ø  ¿Qué mejoras podemos implementar?

¿Está planificada la sucesión?

Ø  ¿Estáis inmersos en ella?

Ø  ¿Cómo se está desarrollando?

Ø  ¿Cómo fue el proceso de formación del suces@r?

o   ¿Era el elegido por vuestros padres o el mejor perfil para la Empresa Familiar?

o   ¿Cómo lo vivisteis el resto de hermanos?

§  ¿Se produjeron desencuentros velados entre la familia?

§  ¿Qué no os dijisteis por respeto a vuestros antecesores?

§  ¿Qué conversaciones hoy tiempo después siguen larvadas?

La sangre es la sangre y a ti te conocí en …, hay que saber dialogar, perdonar, pasar página; es tu hermano, no lo olvides. La generosidad es un valor que está presente en las Empresas Familiares, lo contrario es el egoísmo. No permitamos que por exceso de ego,  protagonismos, y demás contravalores perdamos la empresa y la familia, gestionemos en todos los planos para construir legado.

 

«Es difícil ser un buen gobernador de un país,

cuando no se es capaz de gobernar la propia casa»[iii]

 

La gestión de las relaciones entre hermanos en la Empresa Familiar: Una tarea compleja y exigente

• Emocional

• Racional

• Práctica

 

Cómo perciben los hermanos sus relaciones

• Compartimos un código de valores y creencias.

• Disfrutamos del tiempo que pasamos juntos.

• Somos capaces de resolver problemas sin tener que recurrir a nuestros padres.

• Un problema de uno es un problema de todos.

• Predomina la armonía en nuestros encuentros.

• Cuando tenemos que hablar de algún tema podemos plantearlo abiertamente y nos es fácil llegar a un entendimiento.

• Expresamos nuestro cariño mediante, gestos, detalles, etc.

• Nos reunimos con frecuencia para celebrar algo o simplemente compartir.

• Funcionamos como un equipo compacto en el que todos participamos en las decisiones.

• Las relaciones con los cuñados son armoniosas.

• Nuestras relaciones facilitan el funcionamiento de nuestra empresa.

• Me siento satisfecho con las relaciones que mantengo con mis hermanos.

 

¿Están satisfechos los hermanos con sus relaciones en la Empresa Familiar?

 

Las relaciones entre hermanos en la Empresa Familiar: ¿Favorecen u obstaculizan el funcionamiento de la empresa?

 

Es importante destacar que los factores claves para que los hermanos y hermanas puedan construir un equipo cohesionado a la hora de tomar decisiones son

• Creer en valores comunes sobre lo que esperan de sus relaciones como familia y de sus empresas.

• La unión y solidaridad ante los problemas.

• Mantener una comunicación abierta sobre los temas que les preocupan y una actitud conciliadora que les permita llegar a un consenso sobre las mejo- res soluciones.

• Ser capaces de actuar de una forma independiente de los padres a la hora de resolver los problemas que se puedan presentar.

• Complicidad y predisposición para disfrutar juntos el día a día.

 

(…) tener una buena comunicación reporta importantes beneficios para los hermanos que comparten la propiedad y la gestión de sus empresas (…)

• Mayor autonomía en la resolución de problemas.

• Menores niveles de conflicto.

• Mayor cohesión en torno a los valores y la estrategia.

• Mayor armonía en las relaciones con los familiares políticos.

• Menor grado de interferencia de las relaciones familiares sobre la dinámica de gestión.

 

A lo largo de la vida, los hermanos afrontan importantes desafíos que ponen a prueba la solidez de sus vínculos (…) dos momentos que pueden ser críticos en sus relaciones: la juventud y la madurez.

Ø  ¿Cómo estamos abordando los dos retos en nuestra Empresa Familiar?  

 

Riesgos

• Pugna por el liderazgo

• Diferentes visiones

• División equipos

 

Oportunidades

• Visión compartida

• Comunicación

• Complementariedad

• Cohesión equipos

 

Uno de los hermanos es el líder en la empresa pero, en la familia, ¿Puede ejercer la función de padre de sus hermanos? ¿Deben seguirle sus hermanos en todas las decisiones empresariales y familiares?

 

¿Quién es el líder? (…)

 

(…) construir un liderazgo sólido en la empresa cuando se es el líder:

• Dedique tiempo junto a sus hermanos para reflexionar sobre el tipo de empresa que quiere y los objetivos que se plantea a medio plazo.

• Organice espacios formales de información para el resto de sus hermanos.

• Escuche las aportaciones de sus hermanos.

• Diferencie entre su papel en la empresa y su papel en la familia: ser el líder en la empresa no es igual a ser el líder de la familia.

• Exija que la familia defina lo que espera de usted.

• El mejor líder es aquel que reúne la formación, experiencia y calidad humana necesarias para alcanzar estas metas.

 

(…) recomendaciones para los hermanos que no trabajan en la empresa:

• Analice el contenido y la forma de los mensajes que transmite a sus hermanos que trabajan en la empresa: ¿Son símbolo de desconfianza? ¿Podría expresar su insatisfacción de una manera más constructiva?

• Demuestre una actitud de valoración y de reconocimiento a su trabajo.

• Colabore con las actividades familiares: su aportación en la transmisión de valores y la promoción de la armonía familiar son de gran valor para la continuidad.

• Participe en actividades de formación sobre finanzas y gestión de empresas: tendrá más seguridad a la hora de emitir opiniones sobre el funcionamiento de la empresa.

 

¿Cómo hacer para que los hermanos que no trabajan en la empresa se sientan incluidos?

• Manteniendo canales regulares de comunicación.

• Implicándoles en las reuniones del Consejo de Familia.

• Invitándoles a participar en el Consejo de Administración si cumplen con los criterios de formación y experiencia que se requieren para ser consejero.

• Haciéndoles participar en las decisiones de la propiedad, tales como las grandes inversiones, la definición de los niveles de riesgo, la planificación de la sucesión y los planes de crecimiento.

• Procurando un equilibrio de poderes: unos hermanos pueden gestionar el negocio pero otros pueden encargarse de la transmisión de valores en la familia y la formación a la siguiente generación.

• Haciéndoles partícipes de todos los encuentros familiares.

• Implicándoles en la elaboración del Protocolo Familiar.

 

¿Es realmente la relación con los familiares políticos un obstáculo para las empresas de hermanos?[iv]

• Establezca un código de conducta en el que se defina el papel a desempeñar por los familiares políticos. Reglas claras previenen malos entendidos.

• No lleve los problemas a casa. Usted es responsable de la información que transmite a su cónyuge.

• Organice una reunión anual en la que participen los cónyuges. Les ayudará a sentirse implicados y motivados.

• No olvide que su cónyuge participa en la educación de la siguiente generación: el que sus hijos se sientan motivados o, por el contrario, perciban a la empresa como una fuente de conflicto, no sólo depende de usted.

• La mejor fórmula, sin duda, es mantener unas buenas relaciones con sus hermanos y sus padres. El conflicto es un terreno abonado para la interferencia de los familiares políticos.

 

Hermanos satisfechos con sus relaciones en la Empresa Familiar es igual a hermanos comprometidos y motivados con el proyecto empresarial. Cuatro elementos básicos suman a esta ecuación:

• Un modelo de comunicación basado en la apertura y la búsqueda del consenso.

• Un equipo cohesionado y autónomo.

• El compromiso con un conjunto de valores compartidos.

• La unión ante los problemas.

 

(…) cada familia debe dedicar tiempo y recursos para valorar las situaciones que están afectando a sus relaciones y definir los planes de acción que le ayuden a solventarlas.

 

 «No somos la familia perfecta,

pero casi»[v]

 

Empresas Familiares de hermanos

Claves de éxito para el trabajo en equipo

Garrigues

Link de interés

• Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

 

«(…) el que sólo se enseña a sí mismo

tiene a un necio por maestro»[vi]

 

ABRAZOTES

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[i] Manuel Pavón

[ii]

[iii] Anónimo

[iv] Pp., 38 “Somos una empresa compuesta por dos hermanas y sus respectivos maridos, y surgen más problemas entre cuñados que entre hermanos”

[v]

[vi] Ben Jonson 

Conflictos entre socios: Guía práctica para identificar sus causas, prevenirlos y solucionarlos

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En el mundo empresarial, los conflictos entre socios son más comunes —y más destructivos— de lo que se piensa. Este libro ofrece una guía clara y práctica para entender las causas reales de estas desavenencias, prevenirlas y, cuando sea posible, solucionarlas. Salvador Benítez, destacado jurista y consejero con amplia experiencia en la resolución de disputas societarias, comparte reflexiones, situaciones reales y herramientas útiles para quienes participan en sociedades legalmente constituidas: accionistas, dueños, directivos y asesores. Pero su enfoque va más allá del marco legal para adentrarse en los aspectos éticos, emocionales y culturales que influyen en su comportamiento. Los conflictos, inherentes a la convivencia humana, no son un destino ni una carga ineludibles. En estas páginas, su autor nos muestra, paso a paso, cómo lograr asociaciones empáticas, justas y convenientes para cada uno de sus miembros.

 

«Los conflictos primero son humanos;

después,

legales»[i]

 

Prólogo[ii]

La historia de la humanidad ha estado siempre marcada por el conflicto, el disenso y, en muchos casos, la violencia (…)

 

(…) como personas, necesitamos estar juntos, convivir, protegernos y prosperar en comunidad. No obstante, esta interrelación también ha provocado desavenencias y discrepancias que destruyen la sociabilidad misma y que terminan por desaparecer la amistad, la fraternidad, la colaboración y el progreso.

Desde el inicio, las sociedades, aun en su forma más arcaica, han tratado de evitar las consecuencias negativas de las discrepancias y conflictos al establecer reglas y normas que regulen la conducta social y definan los roles, alcances y límites del actuar de los miembros de una comunidad.

 

(…) debemos aprender a ser socios, accionistas, dirigentes o dueños de una empresa (…)

Ø  ¿Por qué no lo estamos haciendo?

 

«Cuentas claras,

sociedades largas»[iii]

 

Introducción

He conocido el origen de enemistades vitalicias y presenciado la destrucción de lazos familiares, así como el irreversible final de grandes amistades, por causas de diferencias económicas, con sus consecuentes reacciones emocionales y, en algunos casos, sus efectos sociales.

 

Debemos entender que, de origen, los problemas entre las personas surgen por muy diversas causas y a veces sin motivo aparente, pero, comúnmente, se deben a desencuentros no solucionados, a una conducta contraria a las buenas costumbres o al desapego del cumplimiento de las normas que rigen la convivencia social (…) La mala fe es un factor en muchas ocasiones indetectable y es (…) una de las principales causas del conflicto humano.

 

Resolver un problema por sus causas y no por sus efectos permite evitar su repetición y también solucionar en forma definitiva los daños causados, ya sea de manera parcial o, en su caso, asumiendo las pérdidas ocasionadas. La prevención, para propósitos de esta propuesta, consiste en el análisis de supuestos, ya sean reales, pasados, potenciales o actuales, que permiten identificar las posibles causas que, necesariamente, provocarían o provocan las desavenencias entre los accionistas, con el fin de tomar acciones para evitar su materialización.

 

« Sr. Maryk…

Dígale a la dotación de mi parte

que en mi barco hay cuatro formas de hacer las cosas:

la correcta,

la equivocada,

la manera de la Marina,

y mi manera.

Solo si hacen las cosas a mi manera nos llevaremos bien »[iv]

 

¿Tenemos conflictos con nuestros socios?

Ø  ¿Los resolvemos o los gestionamos?

Ø  ¿Prevemos tenerlos?

o   ¿Qué mecanismos tenemos y /o debemos de dotarnos?

Salvador Benítez a través de veintisiete capítulos va desgranando los diferentes conflictos a los que se enfrentan los socios. Nos invita a reflexionar cómo identificar las causas, prevenirlos y solucionarlos.

Para aquellos incrédulos que creen que este tipo de manuales no va con ellos, pueden leerlo haciéndose preguntas. Por ejemplo, este problema sé a ciencia cierta que no lo voy a tener, pero si ocurriera…

Ø  ¿Qué protocolo debería activar?

Ø  ¿A quién debería pedir ayuda?

Ø  ¿Qué clausula debería incorporar en pacto de socios?

 

Trabajar de manera anticipada ayuda a prevenir que los problemas se enquisten, más tarde o más temprano vas a tener algún problema con los socios, prever mecanismos incluso de salida son necesarios.

 

Prepararse para la guerra en tiempos de paz es de sabios, tomar medidas para la batalla en medio de la guerra puede ser labor de…

 

«Me puedo equivocar al designar a una persona,

 pero no me equivoco cuando la despido»[v]

 

Uno de los aspectos que quizá sea desatendido u olvidado con más frecuencia por los socios es que los intereses de la sociedad no necesariamente coinciden con los que las personas que la integran, por lo que es frecuente que un grupo mayoritario de accionistas la tome con la propia y la utilice para satisfacer sus pretensiones económicas personales, descuidando su esencia: la protección patrimonial del ente colectivo.

 

¿Con quién asociarse?

El error en la selección de los socios suele ocurrir cuando se requiere capital, ya sea por una empresa en operación o cuando un socio industrial necesita recursos para iniciar su proyecto (…) sucede cuando a un entusiasta emprendedor con suficiente capital, algún amigo o recomendado le propone un “atractivo” negocio[vi] (…)

 

Un ingrediente que incide de manera profunda en la formalidad y la informalidad se encuentra en el propio carácter del accionista (…)

 

Alineación de intereses

(…) de ahí la importancia de que los socios contemplen, acuerden y reviven las políticas de crecimiento y distribución de utilidades, para no generar expectativas distintas entre ellos. El concepto de generación de valor en una empresa contiene (…) tres elementos sustanciales: el incremento real en su capital contable, su capacidad para generar utilidades y el crecimiento en la valuación de sus activos intangibles (…)

 

Participación de socios en la operación de la sociedad[vii]

El socio pasivo o inversionista, debe acordar con claridad, con el accionista activo, la diferencia compensatoria derivada del trabajo y del capital (…) hay que darle valor a la contribución que el activo aporta de forma adicional a la sociedad y compensarlo económicamente conforme a estándares de mercado de ejecutivos de alta dirección, y se le debe exigir también, con base a esos estándares y la rentabilidad del negocio reflejada en utilidades o generación de valor (…)

 

Partes relacionadas

Cuando en una empresa se permite la realización de negocios personales con los accionistas (…) es inevitable que surjan enfrentamientos con quienes no tengan esa posibilidad (…) así como no aplicar sistemas de transparencia y políticas claras, los conflictos de intereses no tardan en exteriorizarse.

(…) debe existir una clara política de contratación de servicios o e insumos con las partes relacionadas (…)

 

La autoridad en la sociedad

(…) quién ejerce la autoridad en ella (…) personas que tienen una influencia directa sobre el resto de los accionistas (…) es muy común que una persona sea, en la práctica, quien ejerce la autoridad sobre todos los demás. Su liderazgo [o imposición] es tan determinante que no hay quien se atreva a discutir o contravenir sus ordenes (…)

 

Control interno y rendición de cuentas

(…) uno de los aspectos más descuidados en las sociedades (…) establecimiento de funciones especificas de revisión basadas en las políticas de la empresa (…)

 

Rendir cuentas es el deber ser. Verlo de otra forma o como un signo de desconfianza no es otra cosa que evadir una responsabilidad (…)

 

Asambleas de accionistas

La asamblea es tambien un ejercicio de análisis, escrutinio y detección de las fortalezas y debilidades de la sociedad.

 

Administración eficiente

Revisar no es censurar ni criticar ni el resultado de la desconfianza. Debe entenderse como parte de un proceso que corrige oportunamente errores, detecta ineficiencias y es una herramienta para la mejora continua (…)

 

Consejo efectivo

El desempeño de cada miembro de un Consejo de Administración está relacionado de manera directa con la conciencia que tenga de la responsabilidad adquirida (…)

Un buen consejero no necesariamente es aquel que tiene las mejores respuestas, sino quien sabe hacer las mejores preguntas[viii].

 

Polarización y grupos de poder

El factor emocional es otro ingrediente que puede agravar los conflictos entre socios, al sostener posturas por orgullo o razones de imagen.

 

Protocolo familiar

Un buen protocolo familiar concilia las diferentes posturas y encuentra soluciones mediadas para los eventos operativos o futuros previstos.

 

El protocolo familiar no debe ser solo un documento en el que idealmente se establezca una serie de postulados de carácter moral o un mero contenido del deber ser. los acuerdos que contengan obligaciones de carácter general deben contar con las herramientas para hacerlos obligatorios y al mismo tiempo llevarlos al mundo del derecho privado, para hacer exigible su cumplimiento.

 

La sucesión de mandos[ix]

La historia empresarial nos relata múltiples ejemplos de conglomerados, sobre todo los controlados por familiares o grupos familiares, en los que el tema de la sucesión en los mandos, en su mayoría del director general o la presidencia del Consejo, se ha dado como resultado de un enfrentamiento abierto entre los parientes con mayor participación accionarial.

 

Líneas de comunicación interna[x]

Para analizar el tema de las líneas de autoridad, debemos tomar en cuenta los posibles canales de comunicación institucional dentro de la empresa (…)

 

Controlando la dependencia económica[xi]

Una forma de manifestar una postura paternalista y la manipulación de algunos accionistas (…) es cuando se recurre a generar una dependencia mediante dádivas disfrazadas de participación en las utilidades (…)

Todo parece funcionar muy bien mientras haya dinero para repartir. La desavenencia aflora cuando la situación económica de la empresa nos obliga a reducir esas dádivas que se han convertido ya en una obligación, según la percepción de los receptores (…) se ha creado una práctica difícil de erradicar.

 

(…) el esquema de compra de voluntades debe erradicarse en las Empresas (…)

 

El socio no empático[xii]

(…) el establecimiento de unas normas que generen una opción para la exclusión de un socio, cundo su conducta afecte el sano desarrollo de las asambleas de accionistas o las juntas del Consejo y (…) al trato respetuoso y constructivo, crea la oportunidad de terminar la relación societaria (…)

 

Solución de controversias

Las desavenencias entre las personas pueden surgir de situaciones fortuitas, accidentales, conductuales o volitivas, ya sea porque derivan de un suceso imprevisto, como consecuencia de algo inevitable y resultado de la casualidad, como consecuencia de una conducta inapropiada que, a su vez, es irresponsablemente, o por acciones determinadas que son generadas con el propósito de llegar a un fin. Independientemente de su causa, el resultado termina en un enfrentamiento cuyas consecuencias pueden tener un mayor o menor grado de complejidad.

 

Mecanismos de salida

Los seres humanos no podemos permanecer indefinidamente como socios o accionistas en una sociedad.

 

(…) los socios acuerden pactar mecanismos de salida (…) no existe una propuesta estandariza para fijar las reglas (…)

• Establecer la posibilidad de una salida anticipada de un socio.

• Prever la compra por los demás accionistas, por la sociedad cuando así se permita, o la reducción del capital.

• Establecer la formula bajo la cual se valuará, conforme a reglas aprobadas, la participación del socio que desee retirarse ya sea en partes sociales o en acciones.

• Señalar las condiciones preexistentes en la situación económica de la sociedad para ejercer el derecho de retiro.

• Cuando sea el caso, acordar la periodicidad con la que se pueda realizar el retiro.

• Ajustar las previsiones para ejercer este derecho según las características propias de cada composición accionaria (…) cuando hay paquetes de familia.

 

Cuentas claras, sociedades largas

(…) es una necesidad racionalizar, desde que establecemos las reglas bajo las cuales conviviremos en una sociedad, no solo las disposiciones teóricas que establezcan obligaciones de hacer o de no hacer, sino incorporar derechos y deberes cuyo cumplimiento, a la postre, será efectivamente garantizado. Debemos llevar esas reglas a que sean las directrices bajo las cuales en la práctica cumplamos, por convicción u obligación, las normas y valores de una sana convivencia empresarial.

 

Una sociedad mercantil exitosa no solo busca la excelencia como concepto en sus productos y servicios, sino el espacio para ser un lugar de trabajo armonioso (…)

El socio responsable actuará siempre para minimizar las causas que provoquen distanciamientos, atenderá oportunamente posibles fuentes de conflicto y fomentará las buenas relaciones con un trato asertivo que será a su vez cordial y respetuoso (…)

 

«Una empresa no se define por su nombre,

 sus estatutos o su escritura de constitución.

Se define por su misión»[xiii]

 

Conflictos entre socios

Guía práctica para identificar sus causas, prevenirlos y solucionarlos

Salvador Benítez

LID editorial

 

Link de interés

• El pacto de socios en las startup

• La estructura del conflicto: El análisis de conflictos por patrones

• Manual de Gestión y resolución de conflictos: Principios, consejos y herramientas para mediadores y negociadores

• Cómo abordar los conflictos estructurales: Herramientas útiles para problemas complejos

• Mapeo de conflictos: Técnica para la exploración de los conflictos

• La mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador

• Prevención y gestión de riesgos: Bases conceptuales y aplicaciones

• El protocolo familiar: La experiencia de una década

• El régimen jurídico del protocolo familiar

• Dirigiendo con valores

• Liderazgo ético: La sabiduría de decidir bien

• Liderazgo ético: Cómo influir con el ejemplo

• El arte de callar

• El arte de la prudencia

• Inteligencia emocional

• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber

• Las 50 leyes del poder en El Padrino

• El poder en la empresa

• Poder, influencia y autoridad: Las claves para llegar a lo más alto en la empresa

• Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos

• Presidente ejecutivo y gobierno corporativo de sociedades cotizadas en España

• El papel del Consejero Coordinador

• El Secretario del Consejo de Administración

• Polanco: El humanismo de los jesuitas (1517-1576)

• Sabino Fernández Campo: La sobra del Rey

• Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO

• El director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y directivos

• El relevo generacional en la empresa

• La sucesión en la Empresa Familiar

• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión en la Empresa Familiar

• Retos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar

• Comunicar para transformar

• Comunicación interna en la empresa: Claves y Desafíos

• La empatía en la empresa

• La excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de planificación para la empresa y la familia

• Guía práctica del Consejo de Administración: Código de buenas prácticas

 

«La libre empresa no puede justificarse únicamente por

 ser un buen negocio;

sólo puede justificarse por ser buena para la sociedad»[xiv]

 

ABRAZOTES

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[i] Salvador Benítez

[ii] Carlos Salazar Lomelín

[iii]

[iv] El capitán de Navío Queeg dirigiéndose a su segundo. Hermann Wouk, El motín del Caine

[v] Eduardo Elizondo

[vi] Generalmente con presentaciones muy bien preparadas y proyecciones alegres en su plan de negocios.

[vii] Pp., 39 El accionista pasivo debe negociar e incluir en los estatutos los derechos especiales de la minoría y los mecanismos de salida.

[viii] “Haz preguntas difíciles(i) y ven preparado”, Herman Daems

(i)          El respeto a de ir de la mano de la capacidad de formular preguntas y discrepar respetuosamente de los demás (…)

[ix] “Por grande que sea el puesto, ha de mostrar que es mayor la persona”, Baltasar Gracián

[x] “Hoy la comunicación interna es una obligación y una prioridad”, José Manuel Velasco

[xi] “Si haces un mal trabajo formando a tus hijos,  no creo que cualquier otra cosa que hagas vaya a importar mucho”, Jackie Kennedy

[xii] “Si una organización quiere ser eficaz, primero debe asegurarse de que las personas que hay en ella contribuyen de la mejor forma de la que son capaces y comparten el propósito de la organización”, Charles Handy

Ø  “¡Se empático! No eres tan buen líder como para dejar al lado la empatía”, Luis Moya Albiol

[xiii] Peter F. Drucker

[xiv] Ídem