viernes, 11 de octubre de 2024

Lecciones de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica


 Estimad@s amig@s

Sinopsis

Una de las más grandes historias de supervivencia de todos los tiempos y uno de los más extraordinarios ejemplos del liderazgo, ahora traducido a un conjunto de poderosas estrategias dirigidas a los líderes del mundo empresarial.

En 1914 el intrépido explorador Ernest Shackleton se embarcó, junto con su equipo de marineros y científicos, en un intento de realizar la primera travesía de la Antártida. La crónica de esta extraordinaria expedición representa una historia sin igual en los anales de la supervivencia: el barco destrozado por la presión de los hielos, la tripulación abandonada a su suerte en medio del helado Mar de Weddell, peligrosísimos viajes en barcas a través de las tormentas del Océano Antártico, un puñado de seres humanos luchando durante largos meses contra el frío, el hambre y el desánimo, en el límite de la capacidad humana.

Sin embargo, día tras día de esta angustiosa aventura, Shackleton guio a su equipo dando pruebas de ánimo, creatividad y perspicacia inigualables. Su actuación ofrece una lección de liderazgo de especial valor para el mundo empresarial actual, donde la competencia salvaje, los cambios rápidos y la constante demanda de innovación han empujado hasta a las más prósperas compañías al borde de la supervivencia.

Lecciones de liderazgo interpreta la expedición de Shackleton desde la perspectiva empresarial, extrayendo de ella diez lecciones maestras sobre las habilidades necesarias para convertirse en un gran líder. Un libro en el que se combina el relato de esta aventura con enseñanzas vitales necesarias en tiempos de crisis, adversidad, incertidumbre y cambio.

 

«La adaptabilidad, más que ningún otro rasgo,

es esencial para la vida en situaciones extremas»[i]


Presentación[ii]

Solo un breve trazo de los principios que con buen criterio destaca Perkins. Bajo el formato de consejos serian:

Tenga claro el sentido último del viaje. En el caso de Shackleton devolver a todos sus hombres sanos y salvos a Inglaterra, después de haber tenido que abandonar con humildad y flexibilidad la misión original, cruzar la Antártida. Con este objetivo in mente, obtenga éxitos parciales que alimenten la confianza para la larga travesía.

Rodee su estilo de liderazgo de gestos, símbolos y mensajes que sirvan de ejemplo y referencia.

(…) cultive el optimismo y la autoconfianza, actitud mental crucial para la gestión de la crisis que la vida siempre acaba deparando.

Ejerza el autogobierno personal con equilibrio y sentido de la distancia, asumiendo su responsabilidad pero sin reprocharse

Defienda y mime el concepto de equipo, única realidad comunitaria capaz de obviar la vulnerabilidad reduccionista del egoísmo insolidario (…)

Fomente y ejerza valores sublimes y edificantes como la camaradería, el respeto, la confianza mutua y la naturalidad, en detrimento de la jerarquía y frialdad de los galones (…)

Lejos de minimizar, negar, aparcar o retrasar el conflicto, realidad connatural al quehacer humano, afróntelo de cara y penetre en sus misterios. En lugar de rodearse de colaboradores sumisos, incorpore en su equipo personalidades fuertes libres e independientes… que será menester integrar y comprometer.

Dirigir es decidir, de modo que haga las paces con la incertidumbre y el riesgo, y embarque preparado y resuelto en la aventura de optar, elegir y actuar en consecuencia.

(…) instrúyase en la disciplina, la constancia, la perseverancia y la voluntad más firmes (…)

 

(…) desarrolle sus capacidades y talentos, pero no pierda el descaro de la inconsciencia infantil. Protéjase a buen recaudo de la autocomplacencia y el status quo mental, le puede matar. Mire al miedo y no le tenga miedo (…)

 

« El liderazgo es,

 sobre todo, una práctica donde el arte,

la ciencia y la habilidad se encuentran»[iii]

 

Prefacio

(…) el Karluk en el norte y el Endurance en el sur, quedaron pronto bloqueados entre el hielo y sus tripulantes tuvieron que luchar por sobrevivir. El resultado de estás dos aventuras, y el modo en que ambos lideres afrontaron los obstáculos fue tan opuesto como la distancia que separa los polos que cada uno de ellos pretendía explorar.

La tripulación del Karluk, en el norte, se transformó, con el paso de los meses, en una banda de individuos egoístas y dispares donde la mentira, la trampa y el robo se convirtieron en la conducta habitual. La desintegración del grupo tuvo consecuencias fatales para los once miembros que fallecieron en la superficie del Ártico.

La historia del Endurance, en el gélido sur, fue radicalmente diferente. La expedición de Shackleton encaro los mismos problemas de hielo, frio y falta de provisiones y alimentos, pero la respuesta de su tripulación a estas condiciones infernales fue opuesta en todos los aspectos a la expedición del Karluk: el trabajo en equipo, el espíritu de sacrificio y un asombroso buen humor sustituyeron a la mentira, la trampa y el egoísmo más voraz (…)

 

¿Qué pueden aprender los líderes actuales de los exploradores de los polos?

(…) estos diez principios utilizados por Shackleton y otros que triunfaron frente a la adversidad extrema pueden ayudar a los lideres a alcanzar los límites del rendimiento individual y organizativo (…)

 

(…) los lideres pueden crear equipos que trabajen en grupo y triunfen frente a adversidades que parecen infranqueables (…)

 

(…) los lideres a menudo estaban exhaustos y muy presionados por alcanzar un imposible a corto plazo. No les importaba aprobar un examen teórico de gestión; buscaban soluciones a sus problemas, solicitaban ayuda para identificar los pasos decisivos que debían emprender en la dirección de sus organizaciones y demandaban ideas fáciles de recordar.

   ¿Cuántas empresas se llevó por delante el cortoplacismo?

   ¿Son ideas fáciles de recordar lo que necesita un directivo?

o   ¿Por qué?

 

(…) cuando los incentivos económicos y las promociones se vuelven irrelevantes y afloran el miedo y el egoísmo (…)

   ¿Qué pasa en las compañías?

o   ¿Qué les pasa a los equipos?                                                          

—     ¿Qué podemos hacer para revertir la situación?

 

¿Cuáles son estos factores críticos que determinan el éxito al límite? ¿Cuáles son los elementos nucleares que hicieron que el resultado de la expedición del Endurance fuera tan diferente a la del Karluk?

   Aunque estemos al principio de la lectura del artículo dejemos hilos sobre los que reflexionar

o   Liderazgo

o   El papel que jugó el líder

o   El equipo

§  Cohesión

§  Transparencia

§  Gestión del conflicto

o   Ejemplaridad

o   Fortaleza mental

 

«Cuando un hombre está tan cansado como nosotros tiene los nervios de punta y cada uno ha de esforzarse por no irritar a los otros. En esta marcha nos tratamos con mucha más consideración de la que hubiéramos tenido en circunstancias normales. Los viajeros experimentados nunca se apegan tanto a la etiqueta y a los buenos modales como cuando están en un aprieto»[iv]

 


La saga de Shackleton

Con este anuncio empezó la travesía

Se necesitan hombres para viaje peligroso. Salarios bajos, frio extremo, meses de completa oscuridad, peligro constante, retorno ileso dudoso. Honores y reconocimiento en caso de éxito.

¿Quién se presentaría voluntario para este viaje? (…) ¿En qué consistía el viaje? (…)

 

Los lideres y la tripulación

La travesía de la Antártida era una empresa formidable y Ernest Shackleton estaba convencido de ser la persona para realizar la hazaña (…)

   ¿Por qué estaba convencido Shackleton de ser la persona idónea para conseguir la misión?

o   ¿Autoconfianza?

§  ¿Esa confianza en nuestras capacidades nos puede matar?

·       ¿Por qué?

 

(…) Shackleton anhelaba un reto y éste era uno de los escasos escenarios en los que podía poner a prueba sus conocimientos (…)

   ¿Cómo podemos poner a prueba nuestros conocimientos?

 

(…) seleccionaron veinticinco exploradores para la expedición. El grupo, complejo y variado, estaba formado por múltiples temperamentos, personalidades y habilidades, como medicina, navegación, carpintería y fotografía (…) variopinto en cuanto a procedencia social (…) desde profesores universitarios hasta pescadores (…)

   ¿Cómo debe estar compuesto un equipo de alto rendimiento?

o   ¿Qué capacidades mínimas son necesarias?

o   ¿Cuáles podrán entrenar, adquirir, consolidar a través de la travesía?

 

(…) pasaron los días y el Endurance quedo empotrado entre la nieve y el hielo. Es difícil imaginar una escena más fría y sobrecogedora, pero en tales condiciones extremas, los miembros de la tripulación estuvieron más unidos que nunca.

¿Cómo pudo suceder esto? (…) Shackleton comprendió la importancia de dirigir la dinámica de su tripulación (…) problemas de moral que podían surgir (…) fomentar la cohesión del grupo (…) mantuvo la tripulación ocupada (…)

   ¿Cuánto bien emocional produjeron en los equipos los mensajes que enviaban sus CEOs durante el Covid-19?

   Cuándo mantenemos la cabeza ocupada, ¿Qué beneficios obtenemos?

 

El Endurance se hunde

(…) «es hora de salir, muchachos. El barco se va».

   ¿Cuándo abandonar?

«Lo más difícil de aprender en la vida es qué puente hay que cruzar y qué puente hay que quemar»[v], difícil de aprender sin duda, pero no por ello debemos de dejar de hacerlo. Persistir, resistir, aguantar sin límite—, son acciones que iremos viendo a lo largo del artículo que nos ocupa.

Elegir el momento de abandonar un proyecto por muy cruento que nos pueda parecer es necesario. Puede marcar la diferencia entre morir o vivir empresarialmente hablando. “matar” a una filial para evitar el arrastre del grupo puede ser la mejor solución. El aguantar por orgullo puede que nos lleve a matar el todo.

Tomemos nota de las pequeñas migas de pan que va dejando Perkins a lo largo de la obra.

 

Campamento Oceánico

(…) hasta ahora, el liderazgo de Shackleton había logrado preservar intacto al grupo, pero hacía más de un año que habían zarpado de las islas de Georgia del Sur, y la moral era comprensiblemente baja (…) sabía que había que hacer algo para combatir el sentimiento creciente de inutilidad (…)

   ¿Qué puede hacer para mantener el liderazgo la persona de vértice?

 

El motín

La segunda marcha de los trineos no tuvo más éxito que la primera, y marcó el punto de lo que se conoce como el motín de un hombre. El carpintero McNeish se negó a seguir adelante, argumentando que había firmado un contrato para realizar los servicios «a bordo».

Como el Endurance se había hundido, carecía de obligaciones contractuales (…) Shackleton convocó una reunión, sofocó el motín y consiguió que la expedición siguiera adelante.

¿Cómo sofocamos los motines de un hombre en la compañía?

o   ¿Por qué se producen?

 

Campamento Patience

(…) los hombres sabían que tenían que vérselas con el hielo, pero no tenían la sensación de controlar su destino (…)

   ¿Cómo podemos controlar nuestro destino, el de la compañía, equipo, stackeholder en un entorno VUCA-BANI?

 

Escape del hielo

(…) habían logrado mantenerse sanos y salvos pero ¿Qué hacer ahora? (…)

   ¿Cuál es el siguiente paso que debemos dar?

o   ¿Qué meta perseguimos con ese paso?

 

(…) la posibilidad de rescate era todavía escasa y había que tomar otra decisión: quedarse y esperar el rescate, o bien navegar y buscar ayuda. Pero, navegar, ¿Hacia dónde?

   La brújula de la propiedad, el gobierno o la gestión es clave. Recordamos de nuevo a Alicia en el país de las maravillas que le preguntaba al gato ¿me pregunto qué camino debo tomar?

   Shackleton necesita marcar un rumbo y encontrar ayuda, por muy critica que fueran sus circunstancias su arrojo le incitaba a seguir luchando por el próximo movimiento.

o    ¿Es posible navegar sin rumbo?

§  ¿Hasta cuándo?

o   ¿Cómo podemos encontrar luz en momentos de oscuridad?

 

A través de los glaciares

La buena noticia fue el desembarco feliz; y la mala noticia fue que no estaban en la zona deseada (…)

 

El rescate

(…) a finales de agosto, 128 días después de la partida del bote (…) su cuarto intento tuvo éxito; el momento fue providencial, pues la barrera de hielo se abrió durante unas horas, lo justo para que un bote llegará a la costa y pudiera efectuar el rescate.

   Cuatro intentos hicieron falta para poder rescatar al resto de la tripulación, ¿Somos perseverantes? ¿Debemos serlo? ¿Hasta cuándo? ¿Dónde debemos marcar el límite? ¿Quién lo debe marcar? ¿Por qué?

   ¿Está nuestra compañía equipo entrenados para aprovechar las ventanas de oportunidad?

 

(…) «Cuando surge un desastre arrodíllate y reza a Shackleton»[vi]

(…) ¿Por qué se ha de rezar a Shackleton en momentos de desesperación? ¿Qué era lo que le hacía tan buen líder? ¿Qué fue lo que les permitió a Shackleton y a su grupo sobreponerse a obstáculos insuperables? (…)

 

«Fortitudine vincimus»[vii]

 

Lecciones de liderazgo es uno de esos libros que siempre tengo a mano desde que empecé en el mundo del desarrollo directivo. Lo utilicé por primera vez allá por el año 2007 en una formación in-Company a un comité de dirección y desde entonces periódicamente recurro a él.

 

¿Por qué? Son muchos factores, la persona es conocida y reconocida su hazaña, con lo cual es fácil que te identifiques; el ejemplo, a lo largo del libro vas visualizando como el líder siempre va /intenta ir por  delante. El equipo, la importancia que se le da, como cuida de él, lo une en los momentos de máxima dificultad. La perseverancia, en momentos de consumo rápido, de abandono facil, de no valorar las cosas, el poder identificar modelos de resistencia nos ayuda a seguir la senda. Compromiso con traer sanos y salvos de vuelta a su equipo; objetivo común

 

En momentos de extrema incertidumbre qué mejor lectura que leer a un luchador.

 

«La perseverancia

 es el mayor tesoro y el combustible que alimenta el éxito»[viii]

 

Visión y victorias rápidas

Estrategia 1

Nunca pierda de vista la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo

 

«[…] Estoy seguro de que intentar una marcha es lo correcto […]

Será mucho mejor para todo el grupo sentir que, aunque

progresamos lentamente, vamos hacia tierra, que quedarse sentado

esperando una deriva hacia el noroeste que nos saque

de esta extensión de hielo»[ix]

 

Diario de la expedición

Definir la visión a largo plazo

Antes de comunicar a los demás una visión a largo plazo, ha de tener claro los objetivos en su mente. Esta claridad ha de existir en dos ámbitos (…) una visión personal, como líder (…) una visión de la organización.

¿Cuál es su visión personal del liderazgo? ¿Qué cualidades y comportamientos son necesarios para liderar su organización al límite? 

¿Cuál es la meta al límite de su organización, el destino final de la expedición que dirige? ¿Hay un marco nuevo que se deba tener en cuenta?

 

Focalización de energía en metas a corto plazo

¿Cuáles son las oportunidades clave para pasar a la acción? ¿Qué acciones concretas puede realizar para crear una sensación de impulso y promover el movimiento?

¿Cuáles son las estructuras y rutinas que utiliza para crear una sensación de estabilidad? ¿Qué otras cosas puede hacer?

¿Puede pensar en «distracciones atractivas» que puedan contribuir a elevar la moral de su organización?

¿Cuáles son los hitos a corto plazo? ¿Cómo mide el éxito en el viaje que ha emprendido su expedición?

 

Simbolismo y ejemplo personal

Estrategia 2

Dé ejemplo personal con símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar

 

«Shackleton recalco, hablando con suma convicción, que ningún

objeto tenía valor alguno si se compara con la supervivencia

 y exhortó a los expedicionarios a que fueran implacables

deshaciéndose de cualquier peso innecesario, independientemente

 de su valor. Después de hablar, saco de su chaqueta una caja dorada

de cigarrillos y varios soberanos de oro y los tiro a la nieve»[x]

 

Diario de la expedición

• Si mira y piensa en las cosas que le faltan a su equipo para llegar al límite, ¿Cuáles son las prioridades críticas?

¿Cómo pueden ejemplarizarse estas prioridades mediante símbolos e imágenes reales y fáciles de recordar? ¿Hay una metáfora o historia que retrate el trabajo que se debe realizar? ¿Cuál es el equivalente de tirar unos soberanos de oro en la nieve?

¿Ha dado el «discurso oportuno» para movilizar el poder del equipo? ¿Debe dirigirse de nuevo a los miembros del equipo para dar nueva energía a la organización?

¿Qué está haciendo para asegurarse de que es un líder visible? ¿Cuál es su «plan de visibilidad»? ¿Cuánto tiempo pasa fuera de la oficina o en situaciones que le permitan proyectar su presencia?

 

Optimismo y realidad

Estrategia 3

Inspire optimismo y autoconfianza, pero aférrese a la realidad

 

«Shackleton tenía una comprensión maravillosa y peculiar de

las actitudes y las relaciones de las personas entre sí y de la

expedición como un todo. Percibía cuán profundamente una persona

o un grupo de personas podían afectar a la psicología de los demás.

Por tanto, insistía mucho en la cortesía y en el optimismo y, de hecho,

su actitud era: «Tienes que ser condenadamente optimista»[xi]

 

Diario de una expedición

¿Cómo reacciona normalmente cuando se encuentra con la adversidad o ante reveses potenciales? ¿Qué se dice a si mismo? ¿Qué pasa con su dialogo interior?

¿Tiene que cambiar algo en el dialogo consigo mismo para generar un enfoque más optimista que le permita recuperarse más deprisa?

• Piense en un reto de negocio que esté afrontando ahora mismo. ¿Qué está haciendo para inspirar optimismo en su equipo u organización? ¿transmite su lenguaje confianza y esperanza? ¿Ha sido capaz de reformular esta situación de forma convincente?

• Piense en las tareas individuales o de equipo más difíciles. ¿Está el cociente de optimismo sufrientemente alto para asegurar el éxito?

¿Cuáles son sus mecanismos para estar en contacto con la realidad y tener una visión total de la película? ¿Está cómodo el personal cuando le da malas noticias? ¿Cómo lo sabe?

 

Resistencia

Estrategia 4

Cuide de sí mismo: mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa

 

«No había dormido durante ochenta horas […] Había estado

gobernando el timón durante nueve horas, mientras dirigía a los

otros botes, y casi no podía mantenerme despierto. Greenstreet,

que es un buen marino, me decía continuamente que dejara el timón

y durmiera algo, pero yo estaba tan obsesionado con llegar a

la isla (…) que seguí, cuando debiera haber cedido el gobierno a otro.

La consecuencia fue que me quede dormido unos segundos y el

 Docker […] cambio de rumbo. Todos estábamos cansados

y faltos de sueño habíamos perdido algo el juicio»[xii]


Diario de una expedición

• Deténgase y haga un balance de su estado físico. ¿Se está cuidando usted y los que trabajan para usted? ¿Qué más puede hacer para mantener su resistencia como líder?

• Piense en un desafío actual, cambio o «cima» que este afrontando. ¿Qué puede hacer en concreto para mantener su perspectiva y evitar la fiebre de la cima?

• Evalué su bienestar emocional y resistencia al estrés. ¿A quién acude cuando necesita desahogarse? Identifique una persona, proceso o actividad que le alivie el estrés y le dé nueva energía.

• Refleje un momento en el que cometió un error importante o encaró una decepción. ¿Ha dejado que sus sentimientos de culpa o frustración le distraigan? Si ha sido así, ¿Qué cambios ha efectuado para volver a encarrilarse? ¿Necesita cambiar el modo en el que reacciona normalmente a los errores, especialmente aquellas «oportunidades de aprendizaje en grandes dosis»?

 

El mensaje de grupo

Estrategia 5

Refuerce constantemente el mensaje de grupo: «Somos uno, viviremos y moriremos juntos»

 

«Shackleton siempre se opuso a dividir el grupo,

y muy sensatamente rehusó considerar tal opción […]

 aunque la tentación de explorar […] era casi irresistible»[xiii]

 

Diario de una expedición

Identidad compartida

¿Qué ha hecho para promover un sentido de identidad compartida en su equipo?

¿Están claro los valores de su equipo y son comprendidos por todos los componentes del mismo?

¿Qué más puede hacer para promover la identificación con el equipo?

 

Comunicación

¿Qué hace para estar en contacto con los miembros de su equipo? ¿Qué más podría hacer?

¿Cómo evalúa la calidad de comunicación entre los miembros del equipo?

¿Hay ocasiones para que los miembros del equipo se reúnan y hablen cara a cara?

 

Información e involucración

¿Tienen todos los miembros una imagen clara de los desafíos que encara el equipo como un todo, y un sentido de la responsabilidad personal por el éxito del equipo?

¿Hay ocasiones para discutir abiertamente las opiniones y decisiones y las consecuencias posibles de las diferentes posibilidades de actuación?

¿Hay algo más que pueda hacer para que todos los componentes estén vinculados y pensando en buscar soluciones?

 

Rendimiento

¿Cómo evalúa su habilidad para manejar con eficacia los problemas de rendimiento individual?

¿Hay facciones o individuos dentro de su equipo que estén aislados o sirvan de chivo expiatorio? Si fuera así, ¿Qué puede hacer para volver a integrarlos en el grupo y que se sientan totalmente vinculados?

 

Valores clave del equipo

Estrategia 6

Minimice las diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo


«Shackleton, en privado, me forzó a aceptar la galleta de su

 desayuno, y me hubiera dado otra esa noche si yo lo hubiera

permitido. No creo que nadie en el mundo pueda valorar cuanta

generosidad y empatía ha mostrado con este gesto: yo sí, y juro

por Dios que nunca lo olvidare.

Miles de libras no hubieran podido comprar esta galleta»[xiv]

Diario de una expedición

Cuando mira la estructura de su equipo y de su organización, ¿Cuáles son las distinciones especiales que crean diferencia de clases o estatus? ¿Hay políticas o procedimientos que crean división? Si es así, ¿son realmente necesarios? ¿Cómo pueden eliminarse estas diferencias y privilegios especiales?

¿Cómo se dividen concretamente los recursos entre los miembros de su equipo? ¿Hay alguna manera de que el equipo pueda compartir los recursos o desplegar los mismos a otros grupos con mayor necesidad? ¿Apoya el proceso de distribución de recursos la percepción de equidad e imparcialidad? Considere este punto para una reunión de equipo.

Si pidiese a los miembros de su equipo que avaluasen su liderazgo, ¿le verían más como Shackleton o como a Scott? ¿Dirían de usted que está «por encima de la acción», «contemplando la acción» o «en la trinchera con ellos»? ¿Hay barreras psicológicas o físicas que le separen de su equipo?

¿Ha estado tiempo realizando la tarea de un miembro del equipo? Elabore el plan para llevar a cabo este mes una tarea asignada a un miembro de su equipo. Esta experiencia práctica puede tener multitud de beneficios. Primero, mostrará que desea y puede efectuar las mismas tareas que los demás. Segundo, comprenderá mejor los desafíos y la clase de trabajo que su equipo debe realizar, y será empático con las necesidades de su equipo. Por último, puede dar puntos de vista que ayuden a la mejora del proceso.

¿Cuándo ha sido la última vez que ha efectuado un sacrificio personal en beneficio del equipo? ¿Ha hecho alguna vez el equivalente a servir «leche caliente»?

¿Refuerzan la cortesía y el respeto mutuo la cultura del equipo? ¿Hay normas explícitas o implícitas que den directrices sobre el trato que se deben dar los miembros del equipo entre sí?  


Conflicto

Estrategia 7

Domine el conflicto. Maneje el enfado en dosis pequeñas, atraiga a los disidentes e impida luchas de poder innecesarias

 

 «[…] tales eran los peligros psicológicos de una comunidad aislada.

Las peleas y la tensión estaban siempre como telón de fondo.

Había irritabilidad entre caras demasiado familiares, y no había

 modo de escapar […]. Sobre todo, era fundamental pensar en el

líder, y Shackleton tenía el poder de adelantarse a los problemas

sin hacer nada aparente»[xv]

 

Diario de una expedición

¿Cuáles son las normas sobre el conflicto en la cultura de su organización? ¿Cuál es el nivel de apertura? ¿Comparten los miembros del equipo sus opiniones abiertamente y abordan los problemas directamente, o por el contrario el conflicto surge de forma oblicua, indirecta o de una forma pasiva y agresiva?

• ¿Qué cambios puede efectuar para permitir que el enfado se maneje de forma productiva y en dosis pequeñas?

¿Cuántos «Alces» hay en su organización? ¿Hay tópicos tabú que afecten al rendimiento y que no se debatan? Considere la posibilidad de efectuar una sesión de «Alce», o alguna otra forma proactiva de iniciar un debate sobre estos temas fuera de los límites.

¿Cuál es su estilo característico para manejar a las personas problemáticas, escépticas y descontentas? ¿Trata de atraerlas o, por el contrario, las empuja hacia afuera? ¿Hay algún disidente a quien pueda «meter en su tienda» e implicar productivamente?

¿Está usted, u otros, metido en alguna lucha estéril de poder? ¿Hay alguien que sea su particular «McNeish» en la nieve? Si es así, ¿Cómo puede mover su expedición hacia adelante sin comprometer su autoridad y su liderazgo?

 

Relájese

Estrategia 8

Encuentre algo que celebrar y algún motivo con el que reír

 

«La desaparición del sol es un acontecimiento depresivo en las

regiones polares, donde los largos meses de oscuridad implican

presión mental y física. Pero la tripulación del Endurance no

 renuncio a abandonar su alegría cotidiana, y un concierto por la

tarde hacía del Ritz una escena de ruidoso jubilo que contrastaba

extremadamente con el fio y silencioso mundo del exterior»[xvi]

 

Diario de una expedición

¿Celebra los éxitos y logros importantes de su equipo?

¿Busca oportunidades para celebrar las «pequeñas victorias» cuando se producen?

¿Cómo caracterizaría la cultura de su organización: adusta y sería, o alegre y espontanea?

¿Aquellos a quienes dirige se sienten libres para ser ellos mismos y encontrar humor en situaciones de trabajo? Si no es así, ¿Qué se puede hacer para promover un ambiente relajado?

¿Bromean las personas entre ellas de forma sana y constructiva?

• Cuando las cosas van mal, ¿utiliza el humor para bajar la tensión?

¿Puede reírse de sí mismo?

 

Riesgo

Estrategia 9

Este dispuesto a asumir el gran riesgo

 

«Shackleton era (paradójicamente) un hombre muy prudente.

Puede parecer producto de la fantasía decir que un explorador

antártico de su calibre era cauto, pero era así. Era valiente, el hombre

más valiente que he visto nunca, pero no era insensato. Cuando

era necesario, asumía las tareas más peligrosas y lo hacía sin miedo,

pero siempre se aproximaba de forma reflexiva y realizaba las

tareas de forma segura. Estaba orgulloso de su reputación de

prudente y, por eso, el apodo que se había ganado en su primera

expedición era Jack el prudente, lo que le halagaba mucho»[xvii]

 

Diario de una expedición

• Piense en el riesgo que debe asumir para mejorar la eficacia de su organización. Usando la Matriz de Evaluación de Riesgo (…) elabore una lista de resultados con el mejor y el peor caso posible que prevé. ¿Qué le dice este análisis sobre asumir o no asumir riesgos?

¿Es coherente su evaluación de los riesgos implicados con los puntos de vista de los demás miembros de su grupo?

• Si está previendo asumir un riesgo importante, ¿Ha desarrollado un plan para comunicar el riesgo a los demás? ¿Ha elaborado un caso convincente y lógico que facilite la comprensión y el compromiso?

¿Hay algún riesgo que pueda asumir con el fin de mejorar su propia eficacia como líder? Utilice de nuevo la Matriz de Evaluación de Riesgo y escriba los resultados del mejor y el peor caso posible para analizar esta oportunidad.

 

Creatividad tenaz

Estrategia 10

Nunca abandone, siempre hay otro movimiento

 

«Sin un ancla, el bote se escurría, balanceaba

y hacía mucha agua.

El vidrio de la brújula estaba roto,

pero lo reparamos con escayola del botiquín»[xviii]


Diario de una expedición

¿Cómo caracterizaría sus creencias básicas sobre los problemas y obstáculos? ¿Vienen siempre como sorpresas inesperadas o prevé que ocurran?

¿Cuáles son sus reacciones típicas cuando las cosas van mal? ¿Cuál es u nivel de tolerancia hacia los sucesos potencialmente frustrantes?

¿Tiene un proceso sistemático para identificar los problemas y encontrar soluciones? ¿Implica todos los miembros de su equipoincluido los problemáticospara buscar soluciones creativas?

¿Cuáles son los avances fundamentales necesarios para que usted y su organización lleguen al límite? ¿Ha demostrado creatividad tenaz para hacer que esto suceda? ¿Qué otros movimientos permitirían que su expedición alcanzase su máximo potencial?

 

«No hay barreras que no puedan ser derribadas

con coraje y voluntad»[xix]


Lecciones de liderazgo

Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica

Dennis Perkins

Desnivel


Link de interés

Lecciones de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica

Endurance: La prisión blanca

Atrapados en el hielo: La legendaria expedición a la Antártida de Shackleton

La brújula de Shackleton

La sociedad de la nieve: El relato definitivo de una vivencia extrema donde el liderazgo y la capacidad de superación fueron decisivos

Las montañas siguen allí: La tragedia de los Andes contada como nunca por uno de sus protagonistas

El liderazgo al estilo de los Jesuitas

 

«La fortaleza mental es la clave para sobrevivir

en las situaciones más adversas»[xx]

 

ABRAZOTES

[v] Bertrand Russell

[vii] Venceremos por resistencia

[viii] Ernest Shackleton

[ix] Ídem

[xi] Frank A. Worsley

[xii] Ídem

[xiii] Ídem

[xiv] Frank Wild

[xv] Roland Huntford

[xvi] Ernest Shackleton

[xvii] Frank A. Worsley

[xviii] Ídem

[xix] Ernest Shackleton

[xx] Ídem 

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