Estimad@s amig@s
Sinopsis
Una de las más grandes
historias de supervivencia de todos los tiempos y uno de los más
extraordinarios ejemplos del liderazgo, ahora traducido a un conjunto de
poderosas estrategias dirigidas a los líderes del mundo empresarial.
En 1914 el intrépido
explorador Ernest
Shackleton se embarcó, junto con su equipo de
marineros y científicos, en un intento de realizar la primera travesía de la
Antártida. La crónica de esta extraordinaria expedición representa una historia
sin igual en los anales de la supervivencia: el barco destrozado por la presión
de los hielos, la tripulación abandonada a su suerte en medio del helado Mar de Weddell,
peligrosísimos viajes en barcas a través de las tormentas del Océano Antártico,
un puñado de seres humanos luchando durante largos meses contra el frío, el
hambre y el desánimo, en el límite de la capacidad humana.
Sin embargo, día tras día de
esta angustiosa aventura, Shackleton guio a su equipo dando pruebas
de ánimo, creatividad y perspicacia inigualables. Su
actuación ofrece una lección de liderazgo de especial valor para el
mundo empresarial actual, donde la competencia salvaje, los cambios
rápidos y la constante demanda de innovación han empujado
hasta a las más prósperas compañías al borde de la supervivencia.
Lecciones
de liderazgo interpreta la expedición de Shackleton
desde la perspectiva empresarial, extrayendo de ella diez lecciones maestras
sobre las habilidades necesarias para convertirse en un gran líder. Un libro en
el que se combina el relato de esta aventura con enseñanzas vitales necesarias
en tiempos de crisis, adversidad, incertidumbre y cambio.
«La adaptabilidad,
más que ningún otro rasgo,
es esencial para la
vida en situaciones extremas»[i]
Presentación[ii]
Solo un breve trazo de los
principios que con buen criterio destaca Perkins. Bajo el formato de
consejos serian:
Tenga claro el sentido
último del viaje. En el caso de Shackleton devolver a todos sus
hombres sanos y salvos a Inglaterra, después de haber tenido
que abandonar con humildad y flexibilidad la misión original, cruzar la
Antártida. Con este objetivo in mente, obtenga éxitos parciales que
alimenten la confianza para la larga travesía.
Rodee su estilo de liderazgo
de gestos, símbolos y mensajes que sirvan de ejemplo y referencia.
(…) cultive el optimismo y
la autoconfianza, actitud mental crucial para la gestión de la
crisis que la vida siempre acaba deparando.
Ejerza el autogobierno
personal con equilibrio y sentido de la distancia, asumiendo su
responsabilidad pero sin reprocharse
Defienda y mime el concepto
de equipo, única realidad comunitaria capaz de obviar la vulnerabilidad
reduccionista del egoísmo insolidario (…)
Fomente y
ejerza valores sublimes y edificantes como
la camaradería, el respeto, la confianza mutua y
la naturalidad, en detrimento de la jerarquía y frialdad de los galones (…)
Lejos de minimizar, negar,
aparcar o retrasar el conflicto, realidad connatural al quehacer humano,
afróntelo de cara y penetre en sus misterios. En lugar de rodearse de
colaboradores sumisos, incorpore en su equipo personalidades fuertes libres e
independientes… que será menester integrar y comprometer.
Dirigir es
decidir, de modo que haga las paces con la incertidumbre y
el riesgo, y
embarque preparado y resuelto en la aventura de optar, elegir y actuar en
consecuencia.
(…) instrúyase en la disciplina,
la constancia, la perseverancia y la voluntad más
firmes (…)
(…) desarrolle sus
capacidades y talentos, pero no pierda el descaro de la inconsciencia infantil.
Protéjase a buen recaudo de la autocomplacencia y el status quo mental, le
puede matar. Mire al miedo y no le tenga miedo (…)
« El
liderazgo es,
sobre todo, una práctica donde el arte,
la ciencia y la
habilidad se encuentran»[iii]
Prefacio
(…) el Karluk en el norte y
el Endurance en el sur, quedaron pronto bloqueados entre el hielo y sus
tripulantes tuvieron que luchar por sobrevivir. El resultado de estás dos
aventuras, y el modo en que ambos lideres afrontaron los obstáculos fue tan
opuesto como la distancia que separa los polos que cada uno de ellos pretendía
explorar.
La tripulación del Karluk,
en el norte, se transformó, con el paso de los meses, en una banda de
individuos egoístas y dispares donde la mentira, la trampa y el robo se
convirtieron en la conducta habitual. La desintegración del grupo tuvo consecuencias
fatales para los once miembros que fallecieron en la superficie del Ártico.
La historia del Endurance,
en el gélido sur, fue radicalmente diferente. La expedición de Shackleton encaro
los mismos problemas de hielo, frio y falta de provisiones y alimentos, pero la
respuesta de su tripulación a estas condiciones infernales fue opuesta en todos
los aspectos a la expedición del Karluk: el trabajo en equipo, el espíritu de
sacrificio y un asombroso buen humor sustituyeron a la mentira, la trampa y el
egoísmo más voraz (…)
¿Qué pueden aprender
los líderes actuales de los exploradores de los polos?
(…) estos diez principios
utilizados por Shackleton y otros que triunfaron frente a la adversidad extrema
pueden ayudar a los lideres a alcanzar los límites del rendimiento individual y
organizativo (…)
(…) los lideres pueden crear equipos que
trabajen en grupo y triunfen frente a adversidades que parecen infranqueables
(…)
(…) los lideres a menudo estaban exhaustos y muy presionados por alcanzar un imposible a corto plazo. No les importaba aprobar un examen teórico de gestión; buscaban soluciones a sus problemas, solicitaban ayuda para identificar los pasos decisivos que debían emprender en la dirección de sus organizaciones y demandaban ideas fáciles de recordar.
— ¿Cuántas empresas se llevó por delante el cortoplacismo?
— ¿Son ideas fáciles de recordar lo que necesita un directivo?
o ¿Por
qué?
(…) cuando los incentivos económicos y las promociones se vuelven irrelevantes y afloran el miedo y el egoísmo (…)
— ¿Qué pasa en las compañías?
o ¿Qué
les pasa a los equipos?
— ¿Qué podemos hacer para revertir la situación?
¿Cuáles son estos factores críticos que determinan el éxito al límite? ¿Cuáles son los elementos nucleares que hicieron que el resultado de la expedición del Endurance fuera tan diferente a la del Karluk?
— Aunque estemos al principio de la lectura del artículo dejemos hilos sobre los que reflexionar
o
Liderazgo
o
El papel que jugó el líder
o
El equipo
§ Cohesión
§ Transparencia
§ Gestión
del conflicto
«Cuando
un hombre está tan cansado como nosotros tiene los nervios de punta y cada uno
ha de esforzarse por no irritar a los otros. En esta marcha nos tratamos con
mucha más consideración de la que hubiéramos tenido en circunstancias normales.
Los viajeros experimentados nunca se apegan tanto a la etiqueta y a los buenos
modales como cuando están en un aprieto»[iv]
La
saga de Shackleton
Con este anuncio
empezó la travesía
Se necesitan hombres para viaje peligroso. Salarios bajos, frio extremo, meses de completa oscuridad, peligro constante, retorno ileso dudoso. Honores y reconocimiento en caso de éxito.
¿Quién se presentaría voluntario para este viaje? (…) ¿En qué consistía el viaje? (…)
Los lideres y la
tripulación
La travesía de la Antártida era una empresa formidable y Ernest Shackleton estaba convencido de ser la persona para realizar la hazaña (…)
— ¿Por qué estaba convencido Shackleton de ser la persona idónea para conseguir la misión?
o ¿Autoconfianza?
§ ¿Esa
confianza en nuestras capacidades nos puede matar?
·
¿Por qué?
(…) Shackleton anhelaba un
reto y éste era uno de los escasos escenarios en los que podía poner a prueba
sus conocimientos (…)
— ¿Cómo
podemos poner a prueba nuestros conocimientos?
(…) seleccionaron veinticinco exploradores para la expedición. El grupo, complejo y variado, estaba formado por múltiples temperamentos, personalidades y habilidades, como medicina, navegación, carpintería y fotografía (…) variopinto en cuanto a procedencia social (…) desde profesores universitarios hasta pescadores (…)
— ¿Cómo debe estar compuesto un equipo de alto rendimiento?
o ¿Qué
capacidades mínimas son necesarias?
o ¿Cuáles
podrán entrenar, adquirir, consolidar a través de
la travesía?
(…) pasaron los días y el
Endurance quedo empotrado entre la nieve y el hielo. Es difícil imaginar una
escena más fría y sobrecogedora, pero en tales condiciones extremas, los
miembros de la tripulación estuvieron más unidos que nunca.
¿Cómo pudo suceder esto? (…) Shackleton comprendió la importancia de dirigir la dinámica de su tripulación (…) problemas de moral que podían surgir (…) fomentar la cohesión del grupo (…) mantuvo la tripulación ocupada (…)
— ¿Cuánto bien emocional produjeron en los equipos los mensajes que enviaban sus CEOs durante el Covid-19?
— Cuándo mantenemos la cabeza ocupada, ¿Qué beneficios obtenemos?
El Endurance se hunde
(…) «es hora de salir, muchachos. El barco se va».
— ¿Cuándo abandonar?
«Lo más difícil de aprender en la vida es qué puente hay que cruzar y qué puente hay que quemar»[v], difícil de aprender sin duda, pero no por ello debemos de dejar de hacerlo. Persistir, resistir, aguantar sin límite—, son acciones que iremos viendo a lo largo del artículo que nos ocupa.
Elegir el momento de abandonar un proyecto por muy cruento que nos pueda parecer es necesario. Puede marcar la diferencia entre morir o vivir empresarialmente hablando. “matar” a una filial para evitar el arrastre del grupo puede ser la mejor solución. El aguantar por orgullo puede que nos lleve a matar el todo.
Tomemos nota de las pequeñas migas de pan que va dejando Perkins a lo largo de la obra.
Campamento Oceánico
(…) hasta ahora, el liderazgo de Shackleton había logrado preservar intacto al grupo, pero hacía más de un año que habían zarpado de las islas de Georgia del Sur, y la moral era comprensiblemente baja (…) sabía que había que hacer algo para combatir el sentimiento creciente de inutilidad (…)
— ¿Qué puede hacer para mantener el liderazgo la persona de vértice?
El motín
La segunda marcha de los
trineos no tuvo más éxito que la primera, y marcó el punto de lo que se conoce
como el motín de un hombre. El carpintero McNeish se negó a seguir adelante,
argumentando que había firmado un contrato para realizar los servicios «a
bordo».
Como el Endurance se había
hundido, carecía de obligaciones contractuales (…) Shackleton convocó una
reunión, sofocó el motín y consiguió que la expedición siguiera adelante.
— ¿Cómo sofocamos los
motines de un hombre en la compañía?
o ¿Por
qué se producen?
Campamento Patience
(…) los hombres sabían que tenían que vérselas con el hielo, pero no tenían la sensación de controlar su destino (…)
— ¿Cómo podemos controlar nuestro destino, el de la compañía, equipo, stackeholder… en un entorno VUCA-BANI?
Escape del hielo
(…) habían logrado mantenerse sanos y salvos pero ¿Qué hacer ahora? (…)
— ¿Cuál es el siguiente paso que debemos dar?
o ¿Qué
meta perseguimos con ese paso?
(…) la posibilidad de
rescate era todavía escasa y había que tomar otra decisión: quedarse y esperar
el rescate, o bien navegar y buscar ayuda. Pero, navegar, ¿Hacia dónde?
— La brújula de la propiedad, el gobierno o la gestión es clave. Recordamos de nuevo a Alicia en el país de las maravillas que le preguntaba al gato ¿me pregunto qué camino debo tomar?
— Shackleton necesita marcar un rumbo y encontrar ayuda, por muy critica que fueran sus circunstancias su arrojo le incitaba a seguir luchando por el próximo movimiento.
o ¿Es posible navegar sin rumbo?
§ ¿Hasta
cuándo?
o ¿Cómo
podemos encontrar luz en momentos de oscuridad?
A través de los
glaciares
La buena noticia fue el
desembarco feliz; y la mala noticia fue que no estaban en la zona deseada (…)
El rescate
(…) a finales de agosto, 128
días después de la partida del bote (…) su cuarto intento tuvo éxito; el
momento fue providencial, pues la barrera de hielo se abrió durante unas horas,
lo justo para que un bote llegará a la costa y pudiera efectuar el rescate.
— Cuatro
intentos hicieron falta para poder rescatar al resto de la
tripulación, ¿Somos perseverantes? ¿Debemos serlo? ¿Hasta cuándo? ¿Dónde
debemos marcar el límite? ¿Quién lo debe marcar? ¿Por qué?
— ¿Está
nuestra compañía —equipo entrenados para aprovechar las
ventanas de oportunidad?
(…) «Cuando surge un
desastre arrodíllate y reza a Shackleton»[vi]
(…) ¿Por qué se ha de
rezar a Shackleton en momentos de desesperación? ¿Qué era lo que le hacía
tan buen líder? ¿Qué fue lo que les permitió a Shackleton y a su grupo
sobreponerse a obstáculos insuperables? (…)
«Fortitudine
vincimus»[vii]
Lecciones
de liderazgo es uno de esos libros que siempre tengo a
mano desde que empecé en el mundo del desarrollo directivo. Lo utilicé por primera vez
allá por el año 2007 en una formación in-Company a un comité de dirección y
desde entonces periódicamente recurro a él.
¿Por qué? Son muchos
factores, la persona es conocida y reconocida su hazaña, con lo cual es
fácil que te identifiques; el ejemplo, a lo largo del libro vas
visualizando como el líder siempre va /intenta ir por delante. El equipo, la importancia que
se le da, como cuida de él, lo une en los momentos de máxima dificultad. La perseverancia, en momentos de consumo rápido, de abandono facil, de
no valorar las cosas, el poder identificar modelos de resistencia nos
ayuda a seguir la senda. Compromiso con traer sanos y salvos de vuelta
a su equipo; objetivo común…
En momentos de extrema incertidumbre
qué mejor lectura que leer a un luchador.
«La perseverancia
es el mayor tesoro y el combustible que
alimenta el éxito»[viii]
Visión y victorias
rápidas
Estrategia 1
Nunca pierda de vista
la última meta y concentre su energía en objetivos a corto plazo
«[…] Estoy seguro de
que intentar una marcha es lo correcto […]
Será mucho mejor para
todo el grupo sentir que, aunque
progresamos
lentamente, vamos hacia tierra, que quedarse sentado
esperando una deriva
hacia el noroeste que nos saque
de esta extensión de
hielo»[ix]
Diario de la
expedición
Definir la visión a
largo plazo
Antes de comunicar a los
demás una visión a largo plazo, ha de tener claro los objetivos en su mente.
Esta claridad ha de existir en dos ámbitos (…) una visión personal, como líder
(…) una visión de la organización.
• ¿Cuál es su visión
personal del liderazgo? ¿Qué cualidades y comportamientos son necesarios para
liderar su organización al límite?
• ¿Cuál es la meta al
límite de su organización, el destino final de la expedición que dirige? ¿Hay
un marco nuevo que se deba tener en cuenta?
Focalización de
energía en metas a corto plazo
• ¿Cuáles son las
oportunidades clave para pasar a la acción? ¿Qué acciones concretas puede
realizar para crear una sensación de impulso y promover el movimiento?
• ¿Cuáles son las
estructuras y rutinas que utiliza para crear una sensación de estabilidad? ¿Qué
otras cosas puede hacer?
• ¿Puede pensar en «distracciones
atractivas» que puedan contribuir a elevar la moral de su organización?
• ¿Cuáles son los hitos a
corto plazo? ¿Cómo mide el éxito en el viaje que ha emprendido su expedición?
Simbolismo y ejemplo
personal
Estrategia 2
Dé ejemplo personal con
símbolos y conductas visibles y fáciles de recordar
«Shackleton recalco,
hablando con suma convicción, que ningún
objeto tenía valor
alguno si se compara con la supervivencia
y exhortó a los expedicionarios a que fueran
implacables
deshaciéndose de
cualquier peso innecesario, independientemente
de su valor. Después de hablar, saco de su
chaqueta una caja dorada
de cigarrillos y
varios soberanos de oro y los tiro a la nieve»[x]
Diario de la
expedición
• Si mira y piensa en las
cosas que le faltan a su equipo para llegar al límite, ¿Cuáles son las
prioridades críticas?
• ¿Cómo pueden
ejemplarizarse estas prioridades mediante símbolos e imágenes reales y fáciles
de recordar? ¿Hay una metáfora o historia que retrate el trabajo que se debe
realizar? ¿Cuál es el equivalente de tirar unos soberanos de oro en la nieve?
• ¿Ha dado el «discurso
oportuno» para movilizar el poder del equipo? ¿Debe dirigirse de nuevo a
los miembros del equipo para dar nueva energía a la organización?
• ¿Qué está haciendo para
asegurarse de que es un líder visible? ¿Cuál es su «plan de visibilidad»?
¿Cuánto tiempo pasa fuera de la oficina o en situaciones que le permitan
proyectar su presencia?
Optimismo y realidad
Estrategia 3
Inspire optimismo y autoconfianza,
pero aférrese a la realidad
«Shackleton tenía
una comprensión maravillosa y peculiar de
las actitudes y las
relaciones de las personas entre sí y de la
expedición como un
todo. Percibía cuán profundamente una persona
o un grupo de personas
podían afectar a la psicología de los demás.
Por tanto, insistía
mucho en la cortesía y en el optimismo y, de hecho,
su actitud era: «Tienes
que ser condenadamente optimista»[xi]
Diario de una
expedición
• ¿Cómo reacciona
normalmente cuando se encuentra con la adversidad o ante reveses potenciales?
¿Qué se dice a si mismo? ¿Qué pasa con su dialogo interior?
• ¿Tiene que cambiar algo
en el dialogo consigo mismo para generar un enfoque más optimista que le
permita recuperarse más deprisa?
• Piense en un reto de
negocio que esté afrontando ahora mismo. ¿Qué está haciendo para inspirar
optimismo en su equipo u organización? ¿transmite su lenguaje confianza y
esperanza? ¿Ha sido capaz de reformular esta situación de forma convincente?
• Piense en las tareas
individuales o de equipo más difíciles. ¿Está el cociente de optimismo sufrientemente
alto para asegurar el éxito?
• ¿Cuáles son sus
mecanismos para estar en contacto con la realidad y tener una visión total de
la película? ¿Está cómodo el personal cuando le da malas noticias? ¿Cómo
lo sabe?
Resistencia
Estrategia 4
Cuide de sí mismo:
mantenga su resistencia y déjese de complejos de culpa
«No había dormido
durante ochenta horas […] Había estado
gobernando el timón
durante nueve horas, mientras dirigía a los
otros botes, y casi
no podía mantenerme despierto. Greenstreet,
que es un buen
marino, me decía continuamente que dejara el timón
y durmiera algo, pero
yo estaba tan obsesionado con llegar a
la isla (…) que
seguí, cuando debiera haber cedido el gobierno a otro.
La consecuencia fue
que me quede dormido unos segundos y el
Docker […] cambio de rumbo. Todos
estábamos cansados
y faltos de sueño
habíamos perdido algo el juicio»[xii]
Diario de una
expedición
• Deténgase y haga un
balance de su estado físico. ¿Se está cuidando usted y los que trabajan para
usted? ¿Qué más puede hacer para mantener su resistencia como líder?
• Piense en un desafío
actual, cambio o «cima» que este afrontando. ¿Qué puede hacer en concreto
para mantener su perspectiva y evitar la fiebre de la cima?
• Evalué su bienestar emocional
y resistencia al estrés. ¿A quién acude cuando necesita desahogarse?
Identifique una persona, proceso o actividad que le alivie el estrés y le dé
nueva energía.
• Refleje un momento en el
que cometió un error importante o encaró una decepción. ¿Ha dejado que sus
sentimientos de culpa o frustración le distraigan? Si ha sido así, ¿Qué
cambios ha efectuado para volver a encarrilarse? ¿Necesita cambiar el modo en
el que reacciona normalmente a los errores, especialmente aquellas «oportunidades
de aprendizaje en grandes dosis»?
El mensaje de grupo
Estrategia 5
Refuerce
constantemente el mensaje de grupo: «Somos uno, viviremos
y moriremos juntos»
«Shackleton siempre
se opuso a dividir el grupo,
y muy sensatamente
rehusó considerar tal opción […]
aunque la tentación de explorar […] era casi
irresistible»[xiii]
Diario de una
expedición
Identidad compartida
• ¿Qué ha hecho para promover
un sentido de identidad compartida en su equipo?
• ¿Están claro los
valores de su equipo y son comprendidos por todos los componentes del mismo?
• ¿Qué más puede hacer
para promover la identificación con el equipo?
Comunicación
• ¿Qué hace para estar en
contacto con los miembros de su equipo? ¿Qué más podría hacer?
• ¿Cómo evalúa la calidad
de comunicación entre los miembros del equipo?
• ¿Hay ocasiones para que
los miembros del equipo se reúnan y hablen cara a cara?
Información e
involucración
• ¿Tienen todos los
miembros una imagen clara de los desafíos que encara el equipo como un todo, y
un sentido de la responsabilidad personal por el éxito del equipo?
• ¿Hay ocasiones para
discutir abiertamente las opiniones y decisiones y las consecuencias posibles
de las diferentes posibilidades de actuación?
• ¿Hay algo más que pueda
hacer para que todos los componentes estén vinculados y pensando en buscar soluciones?
Rendimiento
• ¿Cómo evalúa su habilidad
para manejar con eficacia los problemas de rendimiento individual?
• ¿Hay facciones o
individuos dentro de su equipo que estén aislados o sirvan de chivo expiatorio?
Si fuera así, ¿Qué puede hacer para volver a integrarlos en el grupo y
que se sientan totalmente vinculados?
Valores clave del
equipo
Estrategia 6
Minimice las
diferencias de estatus e insista en la cortesía y el respeto mutuo
«Shackleton, en privado, me forzó a aceptar la galleta de su
desayuno, y me hubiera dado otra esa noche si
yo lo hubiera
permitido. No creo
que nadie en el mundo pueda valorar cuanta
generosidad y empatía
ha mostrado con este gesto: yo sí, y juro
por Dios que nunca lo
olvidare.
Miles de libras no
hubieran podido comprar esta galleta»[xiv]
Diario de una
expedición
• Cuando mira la
estructura de su equipo y de su organización, ¿Cuáles son las distinciones
especiales que crean diferencia de clases o estatus? ¿Hay políticas o
procedimientos que crean división? Si es así, ¿son realmente necesarios?
¿Cómo pueden eliminarse estas diferencias y privilegios especiales?
• ¿Cómo se dividen concretamente
los recursos entre los miembros de su equipo? ¿Hay alguna manera de que el
equipo pueda compartir los recursos o desplegar los mismos a otros grupos con
mayor necesidad? ¿Apoya el proceso de distribución de recursos la percepción de
equidad e imparcialidad? Considere este punto para una reunión de
equipo.
• Si pidiese a los
miembros de su equipo que avaluasen su liderazgo, ¿le verían más como Shackleton
o como a Scott? ¿Dirían de usted que está «por encima de la acción»,
«contemplando la acción» o «en la trinchera con ellos»? ¿Hay
barreras psicológicas o físicas que le separen de su equipo?
• ¿Ha estado tiempo
realizando la tarea de un miembro del equipo? Elabore el plan para llevar a
cabo este mes una tarea asignada a un miembro de su equipo. Esta experiencia
práctica puede tener multitud de beneficios. Primero, mostrará que desea y
puede efectuar las mismas tareas que los demás. Segundo, comprenderá mejor los
desafíos y la clase de trabajo que su equipo debe realizar, y será empático con
las necesidades de su equipo. Por último, puede dar puntos de vista que ayuden
a la mejora del proceso.
• ¿Cuándo ha sido la
última vez que ha efectuado un sacrificio personal en beneficio del equipo?
¿Ha hecho alguna vez el equivalente a servir «leche caliente»?
• ¿Refuerzan la cortesía
y el respeto mutuo la cultura del equipo? ¿Hay normas explícitas o implícitas
que den directrices sobre el trato que se deben dar los miembros del equipo
entre sí?
Conflicto
Estrategia 7
Domine el conflicto. Maneje
el enfado en dosis pequeñas, atraiga a los disidentes e impida luchas de
poder innecesarias
«[…] tales eran los peligros psicológicos de
una comunidad aislada.
Las peleas y la
tensión estaban siempre como telón de fondo.
Había irritabilidad
entre caras demasiado familiares, y no había
modo de escapar […]. Sobre todo, era
fundamental pensar en el
líder, y Shackleton tenía
el poder de adelantarse a los problemas
sin hacer nada
aparente»[xv]
Diario de una
expedición
• ¿Cuáles son las normas
sobre el conflicto en la cultura de su organización? ¿Cuál es el nivel de
apertura? ¿Comparten los miembros del equipo sus opiniones abiertamente
y abordan los problemas directamente, o por el contrario el conflicto surge de
forma oblicua, indirecta o de una forma pasiva y agresiva?
• ¿Qué cambios puede
efectuar para permitir que el enfado se maneje de forma productiva y en dosis
pequeñas?
• ¿Cuántos «Alces»
hay en su organización? ¿Hay tópicos tabú que afecten al rendimiento y que
no se debatan? Considere la posibilidad de efectuar una sesión de «Alce», o
alguna otra forma proactiva de iniciar un debate sobre estos temas fuera de los
límites.
• ¿Cuál es su estilo
característico para manejar a las personas problemáticas, escépticas y
descontentas? ¿Trata de atraerlas o, por el contrario, las empuja
hacia afuera? ¿Hay algún disidente a quien pueda «meter en su tienda»
e implicar productivamente?
• ¿Está usted, u otros,
metido en alguna lucha estéril de poder? ¿Hay alguien que sea su particular
«McNeish» en la nieve? Si es así, ¿Cómo
puede mover su expedición hacia adelante sin comprometer su autoridad y su
liderazgo?
Relájese
Estrategia 8
Encuentre algo que
celebrar y algún motivo con el que reír
«La desaparición del
sol es un acontecimiento depresivo en las
regiones polares,
donde los largos meses de oscuridad implican
presión mental y
física. Pero la tripulación del Endurance no
renuncio a abandonar su alegría cotidiana, y
un concierto por la
tarde hacía del Ritz
una escena de ruidoso jubilo que contrastaba
extremadamente con el
fio y silencioso mundo del exterior»[xvi]
Diario de una
expedición
• ¿Celebra los éxitos y
logros importantes de su equipo?
• ¿Busca oportunidades
para celebrar las «pequeñas victorias» cuando se producen?
• ¿Cómo caracterizaría la
cultura de su organización: adusta y sería, o alegre y
espontanea?
• ¿Aquellos a quienes
dirige se sienten libres para ser ellos mismos y encontrar humor en situaciones
de trabajo? Si no es así, ¿Qué se puede hacer para promover un ambiente
relajado?
• ¿Bromean las personas entre
ellas de forma sana y constructiva?
• Cuando las cosas van mal, ¿utiliza
el humor para bajar la tensión?
• ¿Puede reírse de sí
mismo?
Riesgo
Estrategia 9
Este dispuesto a
asumir el gran riesgo
«Shackleton era
(paradójicamente) un hombre muy prudente.
Puede parecer
producto de la fantasía decir que un explorador
antártico de su
calibre era cauto, pero era así. Era valiente, el hombre
más valiente que he
visto nunca, pero no era insensato. Cuando
era necesario, asumía
las tareas más peligrosas y lo hacía sin miedo,
pero siempre se
aproximaba de forma reflexiva y realizaba las
tareas de forma
segura. Estaba orgulloso de su reputación de
prudente y, por eso,
el apodo que se había ganado en su primera
expedición era Jack
el prudente, lo que le halagaba mucho»[xvii]
Diario de una expedición
• Piense en el riesgo que
debe asumir para mejorar la eficacia de su organización. Usando la Matriz de Evaluación
de Riesgo (…) elabore una lista de resultados con el mejor y el peor caso
posible que prevé. ¿Qué le dice este análisis sobre asumir o no asumir
riesgos?
• ¿Es coherente su
evaluación de los riesgos implicados con los puntos de vista de los demás
miembros de su grupo?
• Si está previendo asumir
un riesgo importante, ¿Ha desarrollado un plan para comunicar el riesgo a
los demás? ¿Ha elaborado un caso convincente y lógico que facilite la
comprensión y el compromiso?
• ¿Hay algún riesgo que
pueda asumir con el fin de mejorar su propia eficacia como líder? Utilice
de nuevo la Matriz de Evaluación de Riesgo y escriba los resultados del mejor y
el peor caso posible para analizar esta oportunidad.
Creatividad tenaz
Estrategia 10
Nunca abandone, siempre
hay otro movimiento
«Sin un ancla, el
bote se escurría, balanceaba
y hacía mucha agua.
El vidrio de la
brújula estaba roto,
pero lo reparamos con
escayola del botiquín»[xviii]
Diario
de una expedición
• ¿Cómo caracterizaría
sus creencias básicas sobre los problemas y obstáculos? ¿Vienen siempre como
sorpresas inesperadas o prevé que ocurran?
• ¿Cuáles son sus
reacciones típicas cuando las cosas van mal? ¿Cuál es u nivel de tolerancia
hacia los sucesos potencialmente frustrantes?
• ¿Tiene un proceso
sistemático para identificar los problemas y encontrar soluciones? ¿Implica
todos los miembros de su equipo ―incluido los problemáticos― para
buscar soluciones creativas?
• ¿Cuáles son los avances
fundamentales necesarios para que usted y su organización lleguen al límite?
¿Ha demostrado creatividad tenaz para hacer que esto suceda? ¿Qué otros movimientos
permitirían que su expedición alcanzase su máximo potencial?
«No hay barreras que
no puedan ser derribadas
con coraje y voluntad»[xix]
Las 10
estrategias de Shackleton en su gran expedición antártica
Link de interés
• Lecciones
de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición
antártica
• Endurance: La
prisión blanca
• Atrapados
en el hielo: La legendaria expedición a la Antártida de Shackleton
• Las
montañas siguen allí: La tragedia de los Andes contada como nunca por uno de
sus protagonistas
• El
liderazgo al estilo de los Jesuitas
«La fortaleza mental
es la clave para sobrevivir
en las situaciones
más adversas»[xx]
ABRAZOTES
[iii] Miguel
Lladó
[iv] Frank Worsley
[v] Bertrand Russell
[vi] Sir Edmund Hillary
[vii] Venceremos por resistencia
[viii] Ernest Shackleton
[ix] Ídem
[x] Alfred Lansing
[xi] Frank A. Worsley
[xii] Ídem
[xiii] Ídem
[xiv] Frank Wild
[xv] Roland Huntford
[xvi] Ernest Shackleton
[xvii] Frank A. Worsley
[xviii] Ídem
[xix] Ernest Shackleton
[xx] Ídem
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