Estimad@s amig@s
Sinopsis
En un entorno empresarial
que cambia a gran velocidad, los consejos de administración pueden ser motores
poderosos de transformación y crecimiento y catalizadores del cambio,
especialmente para las mid caps no cotizadas.
Cómo transformar desde el Consejo es una guía práctica y estratégica para quienes buscan llevar sus
empresas al siguiente nivel de excelencia en gobernanza corporativa.
Además, aborda las preguntas
clave que enfrentan los líderes empresariales de hoy como: ¿Qué estrategias
permiten a las empresas no cotizadas prosperar en un mercado cada vez más
competitivo y asegurar su crecimiento? ¿Cómo pueden las empresas no cotizadas
dar el salto a la excelencia en gobernanza con prácticas de gobierno
corporativo efectivas? ¿Cómo puede la inteligencia artificial revolucionar la
eficiencia y la creación de valor en tu empresa?
En estas páginas los autores
presentan estrategias concretas para la expansión internacional, la
transformación digital, la ciberresiliencia, la gestión de riesgos y la
sostenibilidad social como pilares de valor. Además, ofrece las claves para
diseñar un marco de gobierno adaptado a tus necesidades incorporando las
mejores prácticas y promoviendo una cultura de gestión de riesgos, la formación
continua y el cambio.
Una lectura imprescindible para empresarios, consejeros y líderes de mid
caps no cotizadas que quieran alcanzar un éxito sostenido en un
entorno globalizado y digital y la guía definitiva para aquellos que buscan
transformar sus empresas desde el núcleo empresarial: el consejo de
administración.
«El trabajo que no
has hecho antes,
no vas a tener tiempo de hacerlo en el momento
en que llegan
situaciones más complicadas»[i]
Prólogo[ii]
Transformar (…) al proceso de
la alteración de la apariencia, estructura o naturaleza de algo.
Las empresas, a medida que
crecen y se desarrollan, necesitan de continuas adaptaciones para poder competir
en mercados en constante cambio. La transformación es un viaje esencial para
cualquier organización que aspire a ser sostenible.
Los Consejos de
Administración, determinantes del rumbo de las empresas, deben contar con
herramientas y procesos efectivos para identificar los cambios que se producen
en el entorno y sus posibles efectos sobre la organización.
«Nadie puede evitar que
unos días llueva y otros granice,
pero si podemos estar para ello
y evitar las
consecuencias más graves»[iii]
Introducción
Cómo transformar desde El
Consejo
(…) nuestro objetivo (…)
ayudar a transformar a las empresas mid cap no cotizadas (…)
¿Por qué?
Porque están en ese momento trascendental en toda compañía en el que una ayuda a
tiempo, una inspiración adecuada, le ayuda a dar el salto.
¿Cómo lo vamos a hacer? (…)
Olvídate de un gobierno
corporativo por imperativo legal y descubre una hoja de ruta esencial para
alcanzar una gobernanza efectiva, desde la mirada del consejero y con una
vocación práctica.
― Los
autores nos invitan a pasar de hacer por imperativo… a hacerlo por
convencimiento. Por la seguridad que lo mejor para la empresa trascienda a las
personas. Trabajar en modo legado.
(…) es necesario que el
Consejo de Administración supervise de forma exhaustiva y continua el estado de
dicho capital intelectual.
― ¿Quién
se encarga de la formación continua de los consejeros? Pues en mi modesta
opinión es responsabilidad de todos. La compañía a la que servimos debe proveernos de ciertas píldoras (programa anual de actualización de
competencias) y nosotros también deberíamos poder hacer un programa de
formación anualmente.
― Un consejero que deja que sus
conocimientos queden obsoletos ¿Qué puede aportar en los debates, deliberaciones,
etc., que tienen lugar en el seno de los Consejos que forma parte?
(…) la importancia de
entender las capacidades de la tecnologIA, su impacto en la estrategia de la
compañía, qué retornos ofrece y qué riesgos conlleva.
― ¿El Consejo está monitorizando los avances que está provocando la IA?[iv]
- ¿Cómo impactará en el negocio, personas, en la cadena de valor?
- ¿En la agenda del Consejo de Administración se está dedicando tiempo a un debate de calidad sobre el tema?
(…) liderar, con un
entendimiento completo, la gestión del riesgo derivado de las amenazas de
ciberseguridad a nivel operativo y estratégico (…)
― ¿Está actualizado
nuestro plan de riesgos?
― ¿Tiene claro el Consejo de Administración cómo, cuándo, qué… tiene que hacer si la compañía sufre un ciberataque?
- ¿Hay entrenamientos periódicos?
(…) ¿Debería abordarse y
acelerarse el crecimiento mediante la adquisición o fusión con otras empresas
del mercado? ¿Debería la empresa plantearse la posibilidad de vender parte o la
totalidad de sus negocios dando entrada en el capital a otros posibles socios
estratégicos?
― ¿Qué mandato le ha dado
la propiedad al Consejo?
― ¿Cómo lo llevan a un plan estratégico?
- ¿Tiene interiorizado el Consejo el Rumbo, Ritmo y Riesgo asumible para crecer -decrecer para cumplir el encargo?
(…) cómo impulsar la empresa
familiar hacia una nueva era con un análisis riguroso tanto de sus pros y
contras, como de los factores financieros, estratégicos y familiares que
afectan estas decisiones.
― ¿Qué espera la
generación actual de la Empresa Familiar?
― ¿Qué puede esperar la siguiente generación de la Empresa Familiar?
- ¿Tienen las mismas expectativas?
o ¿Por
qué?
o ¿Qué
les une -separa?
«Solo quien se arriesga
a ir demasiado lejos
puede descubrir hasta dónde se puede llegar»[v]
Convirtamos el título del
libro que nos ocupa hoy en una pregunta ¿Cómo transformar desde el Consejo? Puede parecer una pregunta abierta que
lo es, pero no es menos cierto que podríamos hacer una lista interminable de
asuntos a los que el Consejo de Administracion de la compañía podría ayudar a
transformar.
Los autores nos invitan a reflexionar sobre gobernanza y estrategia como los dos grandes pilares sobre los que edificar el futuro. La obra la he trabajado como si estuviese ante un caso típico de escuela de negocio y lo fuera a impartir con la metodología del método del caso.
• ¿Qué dice el capítulo?
• ¿Qué preguntas lanza su
autor?
• ¿Qué preguntas me hago
yo como consejero?
Reconozco que he sido
incapaz de dar respuesta a todas las preguntas que me formula el libro, a la
vez que tampoco yo he sido capaz de lanzarle más. Ha sido un duro combate, pero
como toda obra que se precie pasado un tiempo hay que volver a releerla,
trabajarla, sacar nuevas conclusiones, cambiar alguna de las respuestas que hoy
dejo en este post.
Espero que os sirva este libro
para transformar desde vuestros Consejos de Administracion y entre todos mejorar
el buen gobierno de las organizaciones.
«La fortuna favorece
a los audaces»[vi]
Con GPS corporativo: cartografía
para un gobierno empresarial efectivo[vii]
La agenda del Consejo
• Los clásicos.
Evolución del negocio y resultados, entorno y competencia, gestión de los
riesgos tradicionales (…)
• Los imprescindibles.
Talento, cultura y organización, sostenibilidad y gestión de crisis.
• Los novedosos. Ética,
inteligencia artificial, ciberriesgo, riesgo geopolítico, riesgo climático y
riesgos de terceros (…)
La documentación
• Calidad. La
documentación debe ser exhaustiva, precisa y accesible (…)
(…) ofrecer una visión
prospectiva, sin limitarse a explicar lo que ya ha pasado (…) indicadores
adelantados alineados con los Objetivos y Resultados Clave[viii].
La documentación debe ser
integral, actualizada y multidimensional, rompiendo con largas tradiciones de
documentos meramente financieros (…)
(…) análisis crítico (…) se
busca una visión global y analítica que permita al Consejo de Administracion tomar
decisiones informadas y responsables.
― Seamos críticos, pero a la vez constructivos
- ¿Qué calidad tiene la información que recibimos?
o ¿Es
mejorable?
§ ¿Por
qué?
·
¿Cómo puedes ayudar al Secretario del
Consejo a preparar esa documentación?
• Anticipación (…)
recibirse en tiempo y forma.
(…) cualquier documentación recibida
con posterioridad, salvo causa de fuerza mayor, debería ser rechazada y se
debería incluir el tema en cuestión en el orden del día de la siguiente
reunión.
-
¿Con cuánta antelación la recibimos?
o ¿Es
la óptima para poder trabajar en profundidad los asuntos que se deben debatir?
La dedicación de los
consejeros
(…) el deber de diligencia (…)
el administrador desempeñe sus deberes con «la diligencia de un ordenado empresario
[…], deberán tener la dedicación adecuada y adoptaran las medidas precisas para
la buena dirección y el control de la sociedad».
(…) aquel que le permita
hacer las preguntas
difíciles e impulsar la compañía, contando con un
excelente entendimiento del negocio, los riesgos, la situación (…)
― ¿En el seno del Consejo
se hacen pregunta que
ayudan a mejorar la calidad del debate?
(…) principio 13[ix] (…) «los
consejeros dedicarán el tiempo suficiente para el eficaz desarrollo de sus
funciones y para conocer el negocio de la sociedad y las reglas de gobierno que
le riges».
― ¿Qué tiempo dedicamos a
trabajar, conocer el negocio de nuestro cliente[x]?
Preguntas
• ¿Cómo son las reuniones? ¿Hay una discusión
enriquecedora y ordenada?
― ¿Qué papel juega el presidente en la discusión?
- ¿Cuál debería de jugar?
La
principal tarea del presidente será liderar el Consejo de Administración para
que trabaje como un equipo (…) uno de sus principales encargos será diseñar su
dinámica de trabajo, cuidando tanto sus aspectos de forma como de contenido[xi].
(…)
la principal responsabilidad del presidente será enfocar adecuadamente la
actividad del Consejo y de cada uno de sus miembros hacia las principales
prioridades de la compañía. y, con esa orientación, deberá establecer las
agendas de las reuniones del Consejo de Administración[xii].
Las
responsabilidades de la presidencia afectarán a[xiii]
o El
liderazgo del Consejo
o Dirección
de las reuniones
o Mentorización
y apoyo al CEO
o Información
a los consejeros
o Evaluación
del Consejo
o Planificación
de la sucesión
o Comunicación
con los principales accionistas
• ¿Se dedica tiempo a la estrategia y al largo
plazo?
El Consejo debe liderar la
empresa con un horizonte de largo plazo y tomar decisiones que promuevan la
creación de valor en este horizonte (…) la dimensión especifica de la
estrategia es precisamente ayudar a conseguir los objetivos que la empresa se
propone a medio y largo plazo (…)[xiv]
(…) comprender la estrategia
y los principales retos estratégicos[xv] de
la compañía es de la máxima importancia para que el Consejo reflexione sobre la
creación de valor a largo plazo (…)[xvi]
(…) el Consejo de
Administración ha de tener pensamiento estratégico y ha de sentir la estrategia
de la compañía como propia.
El Consejo de Administración
tendrá que implicarse en la reflexión
estratégica participando en el contraste de opiniones,
en el análisis de alternativas y escenarios
diferentes y, si es necesario, cuestionando el planteamiento. Algunas de las
preguntas que un consejero diligente debería plantearse serían: ¿es
realizable la estrategia?, ¿están disponibles los recursos
necesarios?, ¿la estrategia es suficientemente atrevida? (…)[xvii]
― ¿Cuánto
― ¿Con qué periodicidad?
• ¿Existe un proceso de sucesión bien armado?
Las actividades a realizar a
lo largo del proceso de sucesión son[xviii]
— Diagnóstico de la
situación de origen,
— Identificación del
potencial sucesor,
— Decisión sobre la voluntad de transferir o no la empresa familiar a la siguiente generación,
- La forma que tomará la relación familia-empresa,
- El sucesor o sucesores potenciales.
— Definir el plan de sucesión y evaluación, que debe contener:
- La preparación de la familia.
- La preparación de la empresa.
- La formación del sucesor o sucesores.
- La selección, ratificación y aceptación de la transferencia de los poderes ejecutivos.
― ¿Tiene la compañía dentro de un plan de riesgos, un apartado sobre la sustitución de personas clave? Presidente, secretario del Consejo, Ceo, director financiero…
- ¿Lo debería tener?
o ¿En
qué riesgos podría incurrir la empresa si una o varias de estas personas clave
de la compañía no están disponibles de manera temporal o definitiva?
§ ¿Qué
margen de maniobra tenemos?
• ¿Y uno de formación?
― ¿Qué nuevas competencias necesitan los consejeros adquirir?
- ¿Cada cuánto tiempo deben de hacer un programa de formación?
- ¿Quién se ocupa de la formación -reciclaje del Consejo?
o ¿Por
qué?
• Si es una empresa familiar ¿La familia y la
empresa están ordenadas?
― ¿Cómo ordenamos la
familia? Protocolo familiar, plan estratégico,
― ¿Quién debe ordenar la
familia? Aquella persona que tenga auctoritas y potestas necesarias[xix].
― ¿Qué objetivos debe
perseguir la familia? Dar continuidad al legado, profesionalizar la gestión,
perpetuar el legado, cimentar el propósito, cohesionar a la familia…
• ¿Cómo es la composición del Consejo de
Administración? ¿Existe diversidad de pensamiento?
― ¿Tenemos el Consejo que la compañía necesita o el que el presidente se siente cómodo?
- ¿Por qué?
― ¿Se admite la
diversidad de pensamiento en la compañía? Hay Consejos en los que pesar de
manera diferente, no ser un palmero del presidente o hacer preguntas está mal
visto.
― ¿Somos conscientes del
daño que podemos estar haciendo a la compañía con nuestra actitud?
• ¿Se dispone de los conocimientos necesarios en el
Consejo para las necesidades actuales de la empresa?
― ¿Cada cuánto se evalúan los conocimientos del Consejo como grupo, y de los consejeros a nivel individual?
- ¿Hay un plan de formación para paliar los gap que se encuentre?
- ¿Tenemos diferentes consejos asesores, advisor que ayuden /asesoren a la compañía en temas puntuales?
Formación: palanca
estrategia para el gobierno del capital intelectual[xx]
Causas de la
necesidad de formación continua de los consejeros
• Entorno cambiante[xxi]
• Tecnologías digitales[xxii]
• Ciberseguridad
• Geopolítica
• ESG
• Empresa y derechos humanos
(…) cuadro de mando de
aprendizaje se constituirá en una práctica esencial para gobernar y gestionar
dicho capital humano.
― ¿Debe tener el Comité de nombramientos y retribuciones un cuadro de mando donde poder gestionar la formación necesaria del Consejo como equipo y del consejero a nivel individual?
- ¿Por qué?
El Consejo (…) papel
relevante como impulsor (…) cultura de aprendizaje como actitud frente al
aprendizaje como actividad (…)
― ¿Hay cultura de
aprendizaje en la organización?
- ¿Cómo
la puede impulsar, mejorar, el Consejo?
Los consejeros han de estar continuamente
formándose en las materias esenciales que afectan a la organización para saber preguntar,
tener criterio propio y pensamiento crítico sobre las mismas (…) poder decidir
con conocimiento de causa y debidamente informados.
― ¿Sabemos formular
preguntas con criterio?
― ¿Cómo gestionamos que
nos hagan preguntas que puedan poner en duda nuestra manera de pensar?
― ¿Periódicamente dedicamos tiempo a la formación?
- ¿Empujado por tus ganas de mejorar tu desempeño o es la compañía la que propone a los consejeros un plan de formación?
Preguntas
• ¿Se plantea el Consejo de Administración
supervisar el capital intelectual de la organización similarmente a como lo
hace con otros tipos de capital? ¿Se incluye, en la agenda del
Consejo, esta supervisión periódicamente?
― Vamos a replantearnos la
pregunta, si afirmamos que en nuestra organización las personas están en el
centro ¿Cómo no vamos a supervisarlas, ayudarlas, formarlas,
darles oportunidades de desarrollo dentro de la compañía?
― ¿Puede el Consejo de nuestra compañía abdicar el seguimiento del capital humano?
- ¿Cuántas personas abandonan la compañía cada año?
o ¿Por
qué?
§ ¿En
qué estamos fallándoles?
• ¿La organización tiene un cuadro de mando de
aprendizaje con los KPI necesarios para medir el incremento de conocimiento?
― Volvamos a repreguntar ¿Puede la compañía no tener indicadores de cómo aprende su capital humano?
- ¿Cómo mejorar el plan de formación si no tenemos indicadores?
- ¿Cuáles deberían ser los principales indicadores?
• ¿Se plantea el Consejo de Administración una
formación en materias esenciales para los consejeros de manera
individual? ¿Se plantea una formación específica en función de su perfil
formativo y experiencia? ¿Se planeta una formación específica según el rol que
desempeñe en el Consejo (…)?
― Un sastre corta un traje a
la medida de su cliente. Cuando trabajamos en nuestra formación personal o es el
“Comité de Nombramientos y Retribuciones el que lo hace, parteo de un mapa de
competencias y necesidades. Acorde a su formación y experiencia, la comisión a la que vamos a
invitarlo ¿Qué necesidades formativas tiene? A partir de ahí saldremos
al mercado y buscaremos programas enfocados, cortos, largos, un mentor que nos
ayude a adquirir esas competencias.
• ¿Se plantea el Consejo de Administración las
formaciones y entrenamientos de soft skills, es decir, de
desarrollo de competencias individualmente?
¿Se plantea el Consejo de Administración formaciones conjuntas de
manera que se entrene el equipo como un todo?
― Siguiendo con nuestro
símil de la moda, antes hablamos del sastre ahora vamos al Prêt-à-porter. Podemos
llevarnos a nuestros consejeros a un retiro de formación dos o tres días donde
en base a unos objetivos se les dé una serie de sesiones de formación para
unificar criterios en base a gap que se hallan detectado y de paso cohesionar
al Consejo como equipo de alto rendimiento.
• ¿Se plantea el Consejo de Administración
“ampliar” el mandato de la Comisión de Nombramientos y Retribuciones para que
sea competente en los asuntos anteriores?
• ¿Se plantea el Consejo de Administración relacionar
la formación de los consejeros a su evaluación y retribución?
― Dentro del paquete
retributivo del consejero se podría crear una partida para formación que
incluyese programas, seminarios, paper, libros, etc., el Consejo puede tener
una partida económica que va distribuyendo en base a necesidades, meritocracia…
Cruzando fronteras: las
claves para la expansión internacional de medianas empresas[xxiii]
(…) El Consejo tiene la responsabilidad de
asegurar el éxito y la sostenibilidad empresarial cuando se enfrenta a la
expansión en nuevos mercados.
― Más
que asegurar el éxito, que no es fácil. Argumentaría que desde el Consejo se han
estudiado los diferentes escenarios de operar en un determinado mercado, hay un
plan de contingencias por si algo no saliera como está previsto, y el
proyecto lo liderarán personas con un vasto conocimiento del mercado objetivo.
(…) «los Consejos deben
insistir en establecer y asegurar procesos para la discusión, aprobación,
seguimiento y supervisión de las decisiones estratégicas en el marco de su deber
de diligencia […] desde el Consejo es importante evitar la tentación
habitual de subestimar la complejidad de la expansión internacional. Preguntar
y buscar evidencia clara que muestre aquellas partes del modelo de negocio que
reamente viajan bien»[xxiv]
(…) los consejeros tienen la
obligación de asegurarse que los objetivos de la expansión se alinean con los
objetivos estratégicos de la compañía (…) identificar los riesgos (…)
asegurarse que se implantan medidas adecuadas para mitigarlos.
― Mapear el riesgo país, y a
su vez preparar un plan de contingencia si esos riesgos llegan a unos
escenarios que hacen necesario tomar medidas[xxv].
Preguntas
• ¿Cuál es el objetivo central de la expansión
internacional?
• ¿Cómo afectará la expansión internacional a la estructura
organizativa y operativa?
― ¿Qué cambios debe acometer la compañía?
- ¿Está preparada para ellos?
- ¿Qué impacto tendrán?
• ¿Tenemos los recursos financieros y humanos
necesarios para la expansión internacional? ¿Quién liderará la expansión?
― ¿Tenemos las personas que necesitamos para liderar la expansión?
- ¿Qué les motiva?
- ¿Cómo la retendremos mientras nos implantamos?
- ¿Hay previsto un plan B si el equipo de expansión no acaba de encajar?
• ¿Cuáles son los riesgos y desafíos específicos
del mercado internacional que debemos considerar? ¿Cómo se mitigarán?
• ¿Cuáles son las alianzas estratégicas o los
socios locales que contribuirán al éxito en el mercado internacional?
― ¿Cómo encajan los socios locales en la estructura societaria de la compañía?
- ¿Está prevista la creación de una sociedad país?
o ¿Cómo
se gobierna?
o ¿Cuántas
sillas le damos al socio local?
- ¿Qué
dependencia tendrá de la matriz?
TravesIA digital: transformación
y creación de valor a través de la tecnologIA[xxvi]
«La estrategia sin tecnología
es un sueño, la tecnología sin estrategia es un delirio; juntas, son la brújula
y el motor que impulsan el éxito empresarial en la era digital» (…) ¿Qué
opinan los consejeros […]?
― ¿Qué piensa nuestro
Consejo sobre el impacto que puede tener la IA en el negocio de la compañía?
― ¿Se ha puesto a
disposición de los consejeros herramientas[xxvii]
para que puedan conocer, trabajar, hacer simulaciones
con Inteligencia Artificial?
(…) la estrategia no puede
construirse sin tener en cuenta el impacto de la tecnologIA actual y futura (…)
entender las capacidades, como impacta en la estrategia de la compañía, qué
retornos ofrece y qué riesgos conlleva.
― Para avanzar necesitamos
que el primer equipo de la compañía "Consejo de Administración" Conozca,
trabaje, monitorice… puede que sea conveniente crear un espacio de pruebas[xxviii] donde
tanto los consejeros como directivos puedan hacer pruebas de la mano de un Senior
Advisor. Sigo enrocado en lo difícil que es tener un pensamiento propio
sobre algo que desconocemos. Cómo puedo preguntar sobre el impacto de la IA en
el negocio si no entiendo de que me están hablando.
(…) cuando hablamos de IA,
no estamos solo hablando de tecnologIA. Hablamos de una nueva relación entre
los humanos y las maquinas.
― ¿Cuándo en el seno del Consejo se habla de IA se aborda la conversación desde el plano individual; tecnología, personas, negocio, o con un enfoque global?
- ¿Cómo deberíamos abordar esa conversación?
o ¿Por
qué?
(…) desafíos importantes en
términos de ética, seguridad y regulación que deben debatirse de manera
sosegada y proactiva para garantizar el desarrollo y usos éticos y responsable
de la tecnologIA.
― ¿Cómo debemos debatir sobre la ética de las máquinas?
- ¿Está preparado el Consejo para hacer y responder las preguntas que nos plantea la incorporación de la IA a la compañía?
- ¿Podemos apartar la IA de la ecuación?
o ¿Qué
consecuencias podría tener para la compañía, el negocio o sus
stackeholders?
Preguntas
Estrategia y TecnologIA
• ¿Qué importancia tiene la tecnologIA en la
estrategia de la empresa y en la de los competidores?
― ¿Cuál debería tener?
- ¿Por
qué?
• ¿Cómo afecta el ritmo de cambio tecnológico al
negocio y al sector de pertenencia?
• ¿Cómo la tecnología puede transformar la cadena
de valor de la empresa y el mapa de competencias?
― ¿Estamos monitorizando
las disrupciones que pueden afectar a la cadena de valor y a las nuevas
competencias que el equipo humano tiene que adquirir?
• ¿Se dispone de procesos efectivos para
identificar cambios en el entorno que permitan adelantar los cambios necesarios
en la estrategia?
― ¿Qué
papel ocupa la inteligencia
competitiva en la organización?
• ¿Cómo se dispondrá del talento y las habilidades especializadas
que se requieren para abordar estos planes de transformación tecnológicos?
• ¿Cuáles son los tres mayores riesgos asociados a
la tecnologIA que pueden alterar o impactar en el modelo de negocio o modelo
operativo de la compañía? ¿Cómo se gestiona el riesgo proveedor?
• ¿Cómo de eficaz es el equipo directivo
gestionando estos aspectos?
• ¿Qué tipo de alianzas y colaboraciones es
necesario activar para realizar con éxito mi iniciativa de transformación de
negocio a través de la tecnologIA?
• ¿Qué tipo de experiencia tecnológica tengo en mi
Consejo y cómo de relevante es para el modelo de negocio de la compañía?
Respecto a la IA y la IAG
• ¿Qué sistemas de IA se desarrollarán? ¿Cuándo?
• ¿Quién tomará las decisiones?
• ¿Cómo se mitigarán los riesgos de implementación,
con qué modelo?
• ¿Cuáles son las políticas, códigos o normativa de
uso de IA para los empleados?
• ¿Cómo se van a monitorizar los cambios
legislativos y regulatorios con relación a IA e IA generativa?
El Consejo de
Administración, protagonista de la
ciberresiliencia[xxix]
(…) el Consejo debe impulsar
una estrategia de ciberseguridad equilibrada que integre tanto aspectos
tecnológicos como humanos y organizativos.
― ¿Cómo impulsar un campo
que puede ser o llegar a ser crítico para la compañía? Cojamos el ejemplo
de Inditex un retail hasta hace pocos años tradicional que ha decido crecer online.
Su Consejo “creemos” que es consciente de la importancia de la ciberseguridad, ha decidido montar un consejo
asesor de ciberseguridad. Son conscientes de los riesgos a los
que se exponen y han decidido mediante el mencionado comité reforzarse.
No todas las empresas tienen los medios de
Inditex, pero si se pueden explorar otras vías. No dejemos de hacerlo. El
responsable de todo lo anterior es el Consejo (…) la nueva legislación que
procede de Europa lo deja claro.
La compañía debe desarrollar
Planes de Respuesta ante Incidentes[xxx],
Procedimientos de Recuperación de Desastres[xxxi] y
Planes de continuidad de Negocio[xxxii].
― ¿Los tenemos?
- ¿Se actualizan periódicamente?
- ¿Se hacen simulacros de forma periódica?
- ¿Quién toma las decisiones?
o ¿Por
qué?
Preguntas
• ¿Cómo se alinean los recursos dedicados a
ciberseguridad con nuestras prioridades y riesgos estratégicos identificados?
• ¿Qué procesos tenemos para la evaluación y la
mejora continua de la estructura de ciberseguridad en la empresa? ¿Y para
ajustar de manera continua nuestra inversión en ciberseguridad?
• ¿Qué cambios en la actitud o la cultura
corporativa son necesarios para reforzar nuestra resiliencia frente a
las amenazas cibernéticas?
• ¿Cómo estamos evaluando y mitigando los riesgos
asociados con la adopción de tecnologías de IA?
• ¿Cómo equilibramos la innovación y el uso
efectivo de datos con las necesidades de ciberseguridad?
• ¿Cómo están integrados nuestros planes de ciberseguridad
y continuidad del negocio?
― ¿Quién los actualiza?
- ¿Con qué frecuencia?
• ¿Realizamos auditorias y simulacros periódicos
para probar la resiliencia de nuestra estrategia de ciberseguridad? ¿Qué
criterios usamos para seleccionar a los auditores?
• ¿Tenemos un marco de cumplimiento actualizado?
¿Cómo lo comparamos con los estándares de nuestra industria?
• Estamos al día con las regulaciones más críticas?
¿Qué distancia nos separa con los estándares de nuestra industria?
• ¿Cómo están definidos actualmente los roles clave
de ciberseguridad en nuestra organización y cómo se alinean con nuestros
objetivos estratégicos?
La gestión de riesgos: asegurando
un crecimiento sano[xxxiii]
(…) buscamos entender el
abanico de posibilidades que se nos abre por delante y saber cómo reaccionar,
en ocasiones de forma preventiva, en otras de forma reactiva, pero siempre con
el objetivo de poder gestionar el impacto e influir en el resultado final.
(…) no podemos predecir, si
podemos estimar (…) no existe un escenario,
sino una evaluación de múltiples escenarios con el objetivo de elegir el mejor
camino en cada caso.
El mapa de riesgos es una expresión
documentada de todos los riesgos a los que se ve expuesta una organización. Supone
una reflexión periódica sobre los riesgos existentes, la probabilidad de
ocurrencia y su impacto.
(…) el mapa de riesgos debe
ayudar a identificar aquellas actividades en las que es necesaria una segunda línea
de defensa, el apetito al riesgo debe permitir consensuar los estándares, la
malla de control y establecer los recursos necesarios para ello.
La labor del Consejo es
asegurar la existencia de una cultura de riesgos fuerte y extendida por toda la
organización (…)
El Consejo es el primer
interesado en tener información fiable y contrastada, para lo que se debe
promover la existencia de medios y la expansión de una cultura del dato
(…) activo estratégico.
Preguntas
• ¿Existe un mapa de riesgos, que se
actualice regularmente, que ayude a identificar los riesgos más
relevantes a los que está sujeta la empresa y las medidas de mitigación
existentes?
― ¿Puede la empresa no tenerlo, o no actualizarlo?
- ¿Somos conscientes del riesgo en que ponemos a la empresa?
- ¿Y la responsabilidad que tenemos como consejeros?
• ¿Se reflexiona anualmente sobre la tolerancia al
riesgo de la organización, definiendo con claridad líneas rojas e
indicadores que aseguren no asumir riesgos no deseados?
― ¿Cuánto tiempo dedica el Consejo a estos temas?
- ¿Es el necesario?
• ¿Existe una función de control de riesgos en la
organización, independiente y capaz de apoyar a los negocios en la
identificación y medición de todos los riesgos relevantes?
• ¿Existe una cultura, extendida en toda la
organización, sobre la gestión activa de todos los riesgos? ¿Están
implantados los mecanismos de escalado de eventos, gestión de
decisiones, reporte y denuncia que favorecen esa cultura?
• ¿La dirección y el Consejo reciben información
detallada y explicaciones de las causas raíz de posibles desviaciones para
tomar decisiones rápidas y efectivas?
― ¿Qué información sube al Consejo?
- ¿Con qué frecuencia?
• ¿En la organización existe una preocupación por
la calidad de los datos, base cualquier modelo, decisión
empresarial o reporte? Igualmente, ¿existe una conciencia sobre la
importancia de la documentación o evidencias como mecanismo de identificación
de riesgos y oportunidades de mejora?
• ¿El Consejo y la dirección buscan formación
continua en riesgos y reciben asesoramiento externo en temas novedosos,
complejos o fuera de la actividad central?
― ¿Qué formación tiene el
Consejo en la materia?
― ¿Cuál debería tener?
- ¿Cómo minimizar el gap?
El impacto
transformador de la sostenibilidad social en la mediana empresa[xxxiv]
(…) ¿Se integra bien la
estrategia de sostenibilidad
social con nuestra estrategia empresarial? ¿Se ajusta a nuestro propósito
corporativo? ¿Puede ser rentable a largo plazo?
― ¿Qué define el Consejo por
rentabilidad?
Generando valor: los
beneficios de la sostenibilidad social
• Mejora de la reputación
y marca.
• Más innovación y capacidad
de adaptación.
• Mayor atracción y retención
de talento.
• Mejor acceso a la financiación.
Preguntas
• ¿Qué estrategia sigue la empresa en materia de
sostenibilidad social? ¿Cómo se compara con las de la competencia?
― ¿Cuál debería seguir?
- ¿Qué esperan los stackeholder de la compañía?
― ¿Qué están haciendo nuestros principales competidores?
- ¿Con qué retorno?
• ¿Cómo canaliza la empresa sus acciones de RSC?
• ¿Qué acuerdos o colaboraciones tiene la empresa con organizaciones
u organismos para desarrollar sus iniciativas sociales?
• ¿Cuenta la empresa con un plan de igualdad? ¿Cuándo ha de revisarse?
¿Qué objetivos tiene y qué medidas contiene?
• ¿Existe un Comité de igualdad o de diversidad
en la empresa?
• ¿Qué objetivos de diversidad tiene la empresa? ¿Qué medidas se están
promoviendo para conseguirlos?
• ¿Se ha diseñado un plan de sucesión
de los altos directivos y los ejecutivos clave de la organización?
• ¿Se ha diseñado un plan para crear y formar la cantera de talento
que necesita la compañía para su éxito a largo plazo?
― ¿Qué personas necesitamos?
- ¿Con
qué competencias?
― ¿Cuándo?
― ¿Las tenemos dentro o tenemos que salir al mercado a captarlas?
- ¿Somos una empresa atractiva para el talento?
o ¿Por
qué?
• ¿Qué medidas tiene la empresa para favorecer la atracción y retención
del talento?
• ¿Qué indicadores o métricas sigue la empresa para la medición y evaluación
del impacto social? ¿Y del plan de igualdad?
Operaciones
corporativas: el dilema de crecer o vender
En el mundo digital en el
que vivimos, cada vez más competitivo y global, el crecimiento es un factor
indispensable para asegurar la supervivencia (…) «el tamaño importa» por ser
uno de los factores clave de mayor impacto en materia de competitividad, al
influir, entre otros aspectos, en la capacidad de las empresas para innovar,
internacionalizarse, atraer talento
y financiarse
en mejores condiciones.
― ¿Qué tamaño tenemos?
- ¿Cuál deberíamos tener?
o ¿Por
qué?
- ¿Con
la dimensión actual, tenemos asegurada la supervivencia?
― ¿Somos competitivos?
- ¿Hasta cuándo?
¿Voy a generar un conflicto
familiar? ¿Realmente mis eventuales sucesores están preparados para seguir
gestionando la empresa? ¿El entorno en el que compite permite seguir evolucionando?
¿Podre seguir atrayendo talento con el nivel profesional que ya requiere la
actual organización de mi empresa? ¿Mi entorno pensará que estoy arruinado o
que he fracasado? Si esto no sale bien, ¿perderé el
apoyo del equipo? ¿Soy fundamental para la supervivencia de la empresa?
― ¿Cuántos dilemas tiene
la persona de vértice?
La
soledad del directivo es un tema muy estudiado pero no siempre se aplican
las recetas recomendadas. ¡Cuantas preguntas por respondernos en ese dialogo
interior! ¿Qué hacer con la compañía? ¿A quién se la dejamos? Después de mí el
diluvio, no tengo sucesor, no me quiero ir… ¿Vender la compañía es una opción? ¿Por qué no hacerlo? Puede que la familia este más feliz, le quitemos un problema. Vender
no tiene por que ser una deshonra, más bien lo contrario puede ser la solución que
cohesione una familia.
La toma de decisiones
informadas es un aspecto crítico para poder abordar un dilema tan importante
como es el de crecer
o vender.
(…) ¿Qué figura juega el
empresario en la gestión de la empresa? ¿Resulta imprescindible? ¿Tiene equipo?
(…) interrogantes que condicionarán las posibilidades de poder realizar una
venta total o parcial (…)
― Si se duda del valor que
aporta la persona de vértice en una operación, estamos vendidos. Algo se hizo mal,
o no quedo claro que aportamos, no sabemos vendernos o…
― El mismo ejemplo nos sirve para el equipo. Debe quedar claro en todas las presentaciones que hagamos a posibles compradores de la compañía el valor del equipo humano.
- Quienes son,
- Que aportan,
- Como lo hacen,
- Porque son imprescindibles para el éxito del proyecto.
Preguntas
• ¿Cuáles son los objetivos y metas a largo plazo para la empresa y
el empresario?
― ¿Qué mandato le ha dado
la propiedad al Consejo?
― ¿Cómo lo hemos plasmado
en la estrategia de la compañía?
• ¿Existen razones para vender: problemas de sucesión,
conflictos de socios, presión del entorno competitivo, agotamiento
del modelo de negocio, evolución del mercado, necesidad del
capital para el crecimiento, la recepción de una oferta por parte de un
tercero o simplemente querer capitalizar el valor de su empresa?
― ¿De todas las posibles razones para vender cuáles son síntoma y cuáles enfermedad?
- Si es síntoma, ¿Cómo lo podemos tratar?, ¿Qué no estamos siendo capaces de ver?
- ¿Si es enfermedad podemos /queremos tratar al paciente o la venta es la mejor opción?
• ¿Tiene el empresario claro cómo valora el mercado su compañía o el
precio objetivo al que venderá su empresa o daría entrada en el capital a un
tercero?
― Recuerda aquello de «todo
necio confunde valor y precio»[xxxv]
• ¿Está la empresa preparada para afrontar un proceso corporativo?
¿Cuenta con sistemas de información maduros y equipos directivos preparados para
poder pasar un proceso de due diligence?
― ¿Somos consciente del
esfuerzo ―desgaste que supone un proceso de due
diligence?
• ¿Cómo está evolucionando en entorno en el que compite la empresa?
¿Podrá seguir atrayendo talento con el nivel profesional que requiere la actual
organización? ¿Podrá sobrevivir la empresa en un entorno competitivo como
el que opera? ¿Tiene el tamaño adecuado para competir con las exigencias del
mercado? ¿Se están produciendo en el mercado en el que opera la empresa diferentes
operaciones corporativas?
• ¿En el caso de un proceso de venta, ¿Qué papel juega el empresario
en la gestión de la empresa? ¿Resulta imprescindible su gestión o tiene un
equipo capaz de relevarle?
• ¿Tiene la empresa el capital suficiente para afrontar la expansión,
bien a través de financiación propia o financiación ajena?
― ¿Qué escenarios de financiación está manejando el Consejo?
- ¿Son los óptimos para la propiedad o para la compañía?
o ¿Por
qué?
- ¿A qué
covenant nos puede obligar el financiador?
o ¿Cómo
unimos lo anterior con el reparto de dividendos?
• ¿Qué sinergias aportará la empresa adquirida?
• ¿Se ha previsto contar con financiación y recursos específicos para
la fase de integración?
― ¿Qué presupuesto de integración tenemos?
- ¿Qué necesidades tendríamos que cubrir?
• ¿Se cuenta con un organigrama nuevo? ¿Se ha previsto una restructuración
organizativa? ¿Quién liderará la fase postransacción?
― ¿Hay un plan de comunicación?
- ¿Quién comunica?
- ¿Qué se comunicará?
- ¿A quién?
- ¿Cuándo?
- ¿A través de que medios?
• ¿Cómo será el gobierno corporativo de la nueva organización?
― ¿Qué gobierno corporativo quieren los accionistas?
- ¿Por qué?
― ¿Qué gobierno corporativo necesita la compañía?
- ¿Por qué?
― ¿Cómo minimizar el gap?
• ¿Con qué potencial socio podría la empresa /el empresario hacer
una operación corporativa? ¿Es adecuado su perfil para un fondo de capital
riesgo o debería hacerlo con un socio industrial? ¿Qué valor añadido podría aportar
cada perfil de socio a la empresa? ¿Cómo contribuirá este al crecimiento y al éxito
a largo plazo de la empresa?
«El
Consejo de Administración crea la compañía del mañana
a
partir del hoy»[xxxvi]
Cómo
transformar desde el Consejo
Gobernanza
y estrategia para liderar con eficacia
Link de interés
• Cómo
innovar desde el Consejo
• Piensa
como un consejero: 10 temas clave para el Consejo de Administración
• El
papel del Consejo de Administración en la transformación digital. Una hoja de
ruta
• Código
del buen gobierno de la ciberseguridad
• Ciberseguridad
para directivos: Riesgos, control y eficiencia de las tecnologías de la
información
• Geopolítica
en los Consejos: Un nuevo escenario de seguridad nacional
• Liderar
personas con inteligencia artificial: Cambio y digitalización
• Sostenibilidad
con propósito: “Hacer el bien, haciéndolo bien”
• La
reputación en los Consejos de Administración
• Valoración
de empresas y otros activos
• El
cisne negro: El impacto de lo altamente improbable
«La inteligencia Artificial
es una herramienta poderosa,
pero solo será tan buena
como la sabiduría de
aquellos que la controlan»[xxxvii]
ABRAZOTES
[i] Francisco Vidal
[ii] Mario Alonso
[iii] Patxi
Barceló
[v] T. S. Eliot
[vi] Virgilio
[viii] OKR
[x] Por cliente llamo a la compañía a la
que prestamos nuestros servicios como consejero
[xi] Pp., 113 Pensamiento sobre el
gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San
Telmo Business School
[xii] Pp., 115 Ídem
[xiii] Pp., 116 Ídem
[xiv] Pp., 123 Transformarse para perdurar: Consejos
de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos
[xvi] Pp., 127 Ídem
[xvii] Pp., 93-94 Pensamiento sobre el
gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San
Telmo Business School
[xix] No se puede liderar una familia
empresaria sin balancear auctoritas y potestas. La persona de vértice que lidere la familia deberá ser una
gran conversadora, con grandes dotes de negociación, conocedora de la historia
de la familia, respetada tanto por la generación que ejerce el poder como la siguiente
ya que el pilotará la empresa y la familia en los próximos años.
[xxi] BUCA – BANI
[xxii] Geotecnología
[xxiii] Joaquina Garrido-Arroquia
[xxvi] Marga García
[xxvii] Licencias
[xxviii] Sandbox
[xxix] Manuel
Monterrubio
[xxx] PRI
[xxxi] PRD
[xxxii] PCN
[xxxiii] Patxi Barceló
[xxxiv] Myriam Alcaide
[xxxv] Antonio Machado
[xxxvi] Josep Tapies
[xxxvii] Elon Musk
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