La reputación equivale a la
estima, el respeto que una persona o una institución merecen. Son los demás,
los otros, quienes nos premian o castigan con una buena o mala reputación,
basándose en su percepción -positiva o negativa- sobre la calidad de nuestro
trabajo. En sentido estricto, la reputación no
se posee ni se controla, “ni se compra ni se vende”, solo se puede cultivar y merecer.
La vida enseña que la
reputación influye hondamente en la toma de decisiones: votamos a políticos que
nos merecen respeto, compramos productos y servicios que nos generan confianza.
En definitiva, elegimos aquello que valoramos. Vivimos en una especie de casa
de cristal donde todo se ve, todo se sabe, todo se juzga. Y donde la opinión
pública se vuelve cada vez más exigente y reclama estándares más altos de
responsabilidad.
Cuando una institución goza
de buena reputación, se convierte en un lugar atractivo para trabajar y para
invertir; genera un clima de confianza que ayuda a prevenir y superar posibles
crisis; los clientes o usuarios están satisfechos con los productos y servicios
y los recomiendan a otras personas. En definitiva, la buena reputación actúa
como factor de estabilidad y prosperidad. Por muchas razones, comprender qué es
la reputación, cómo se gana, se pierde y se cultiva se ha convertido en una
tarea fundamental de todo directivo.
Estas páginas intentan
responder a las siguientes cuestiones: ¿Qué puede hacer una institución para
merecer la buena reputación que acaba formándose fuera de ella? ¿Cuál es el
proceso por el cual la reputación se consolida en la opinión pública? ¿Qué hoja
de ruta pueden seguir los directivos para aumentar el valor intangible de su
organización? ¿Qué papel juega la comunicación en el cultivo de la reputación? Al
explorar las respuestas a estas preguntas llegaremos a la conclusión de que
para mejorar la reputación hay que mejorar la realidad: la calidad, la
coherencia, las relaciones, la contribución positiva a la sociedad.
«¡reputación,
reputación, reputación!
¡Ay, he perdido mi
reputación!
He perdido la parte
inmortal de mi ser,
y lo que queda es
bestial»[i]
Introducción
La reputación es el camino
más corto hacia la confianza. Comprender qué es, cómo se gana, se pierde y se
gobierna la primera es imprescindible si queremos alcanzar la segunda.
(…) la reputación es un
regalo, una percepción que se forma en la mente de quienes se relacionan con
nosotros. Es calidad percibida (…) Y son los demás, los otros, quienes nos
premian o castigan con una buena o mala reputación, basándose en su percepción
–que puede ser positiva o negativa– de la calidad de nuestro trabajo.
Toda reputación lleva
consigo no solo un conocimiento, sino también un juicio y una actitud sobre
alguien (…) La buena reputación equivale al buen nombre, al prestigio, al
reconocimiento, incluso algunos llegan a decir que produce fortuna (…)
(…) Gozar de buena
reputación, tanto personal como profesional, resulta gratificante: necesitamos
ser conocidos y reconocidos (…)
(…) Quien se ve despojado de
su buena fama, siente que lo pierde todo. Y ese sentimiento de pérdida provoca
a su vez pena, tristeza, rebeldía… y, después, comportamientos negativos
sorprendentes.
(…) las organizaciones
pueden incurrir en esas conductas impropias. Con tal de mantener las
apariencias a toda costa, son capaces de ocultar, de mentir, o incluso de
delinquir.
«Hacen falta 20 años
para construir una buena reputación
y cinco minutos para
perderla.
Si lo tienes en
cuenta actuarás de otra manera»[ii]
• ¿Podemos vivir sin reputación?[iii]
Ø ¿Cómo hacerlo?
• ¿Qué estamos haciendo en la compañía para merecer la reputación que se acaba formando fuera de ella?
Ø ¿Cuál es la hoja de ruta?
o ¿Cómo
medimos los avances?
• ¿Cuánto vale tú reputación?
Ø ¿Y la de tu compañía?
o ¿Tiene
precio?
§ ¿Cómo
lo has fijado?
La reputación no tiene
precio, y si quieres comprender su valor atrévete a perderla, puede que
entonces entiendas su valor. Juan
Manuel Mora despliega su vasto conocimiento a través de las páginas de El valor de
la reputación, obra académica, técnica y didáctica. Se adapta a todas las necesidades de los diferentes actores que deben trabajar y velar por ella.
La reputación hay que cuidarla
todos los días, al igual que a los stackeholders que la cimientan. Los pilares
de la reputación son las personas que interactúan con la marca, los productos,
servicios, soluciones que ofrecemos, si los defraudamos, no entregamos el valor
que esperan recibir, se sentirán abandonados y dejarán de interactuar con
nosotros. Quedarnos huérfanos de reputación es como ser un zombi para el
mercado, estamos pero somos invisibles para el consumidor.
Cuida la reputación y ella
cuidará de ti, maltrátala y entraras en el reino del ostracismo, tú decides como
quieres gobernarla.
«El directivo no maneja a las personas.
Él crea motivos, guía, organiza a las personas para que realicen su propio trabajo.
Su herramienta, su única herramienta para hacerlo es la palabra hablada o escrita
o el lenguaje de los números.
Su efectividad depende de su capacidad de escuchar y de leer,
de su capacidad de hablar y de escribir.
Necesita habilidad para transmitir su pensamiento a otras personas,
así como habilidad para descubrir qué es lo que buscan los demás.
El directivo debe comprender el sentido de la antigua definición de retórica
como ·el arte que atrae el corazón de los hombres hacia el amor al conocimiento verdadero.
Sin capacidad para crear motivos por medio de la palabra escrita o hablada
o
del número expresivo, un directivo no puede tener éxito»[iv]
Para bien y para mal, la
vida nos enseña que la reputación propia y ajena influyen hondamente en la toma
de decisiones: votamos a políticos que nos merecen respeto, compramos productos
y servicios que nos generan confianza (…) elegimos aquello que valoramos.
(…) la reputación (…) se
convierte en un proxy, especialmente necesario cuando falta información
directa, existe incertidumbre o amenaza un riesgo (…)
Cuando alguien defrauda la
confianza, desaparece de las plataformas digitales a una gran velocidad [v](…)
(…) las organizaciones han
de aprender a navegar en entornos cambiantes, manteniendo su buena reputación y
asegurando su sostenibilidad.
Cuando se hace pública una
conducta irregular, la opinión pública, dinamizada por las redes sociales,
rápidamente juzga e incluso sentencia, como si de un tribunal se tratase (…)
(…) Las crisis de reputación no son crisis de
comunicación, sino de comportamiento (…)
Las pautas que marca la transparencia es
que «solo se puede hacer lo que se puede contar» (…) la transparencia tiene una
gran potencia ética,
sobre todo por su función preventiva.
Puntos de referencia en la
reputación
— Los intangibles de las universidades
Ø Calidad de la docencia
Ø Calidad de la investigación
Ø Alcance de la contribución a la sociedad
Ø Experiencia de los empleados
Ø Equidad en el acceso a los recursos
Ø Experiencia enriquecedora de los estudiantes
Ø Empleabilidad de los graduados
Ø Innovación, atractividad y distinctivenes
Ø Internacionalidad y participación en redes
Ø Estabilidad económica y financiera
Ø Ética, responsabilidad y ciudadanía
Ø Liderazgo y buen gobierno
Ø Transparencia y comunicación
• Los
intangibles imprescindibles de la reputación
Ø Competencia
o
Calidad y excelencia en la actividad que se
realiza[vi] y en
el modo de realizarla[vii]
Ø Honestidad
o
Ética y moralidad en las personas y en las
instituciones
Ø Conectividad
o
Apertura, cooperación, trabajo en red
Ø Comunicación
o
Transparencia y capacidad de comunicación
Ø Responsabilidad
o
Contribución al entorno, ciudadanía,
sostenibilidad
• Stackeholders
(…) los stackeholders
son grupos de personas que tienen un tipo de relación particular con la
organización (…) aquellos cuyas decisiones o comportamientos influyen en la
organización y aquellos en quienes influyen las decisiones de la organización
(…)
Cada stackeholders tiene
una forma única de interactuar con la organización. Todos desempeñan un papel
importante y tienen expectativas y necesidades específicas que deben ser
consideradas y atendidas (…)
— Los stackeholders
de las universidades
Profesionales
Ø Profesores
Ø Investigadores
Ø Empleados
Ø Directivos
Estudiantes
Ø Estudiantes actuales
Ø Antiguos alumnos
Ø Futuros alumnos
Relacionados
Ø Familias
Ø Comunidad
Ø Empresas
Ø Donantes
Asociados
Ø Otras universidades y asociaciones
Ø Gobiernos y reguladores
Secuencia de actividades de
los stackeholders
Ø Experiencia
positiva
o
Satisfacción
Ø Repetición
de la experiencia
o
Lealtad
Ø Reputación
> embajadores
o
Recomendación
• Actitudes
Ø Satisfacción
Ø Lealtad
Ø Recomendación
• Contexto
(…) la reputación no se
posee, porque donde realmente está es en la mente de los otros son los demás
quienes nos regalan la reputación o quienes nos la niegan si nuestra conducta
no es correcta.
(…) tampoco se controla (…) los
factores críticos están fuera del alcance de cualquier organización.
(…) ¿Es posible hacer
algo para merecer buena reputación? ¿Se puede activar un proceso que tenga como
resultado que la reputación se merezca, se mantenga, se
desarrolle? ¿Cómo se forma la reputación «desde dentro» de la organización?
(…)
Estas son las tres palabras
clave de la primera fase de la formación de la reputación, que tiene lugar
dentro de la organización: identidad (ser), cultura (hacer), y
discurso (decir).
(…) ha de existir una
armonía entre lo que son, lo que hacen y lo que dicen las personas y las
organizaciones (…)
Relaciones, conversaciones,
percepciones. Son las tres palabras clave de esta segunda de la formación de la
reputación, que tiene lugar en el ámbito de la relación con los stackeholders.
(…) si la reputación se
mantiene en el tiempo y destaca sobre la de otras organizaciones, llega a
convertirse en autoridad. Esto sucede cuando los públicos respetan, piden
consejo, escuchan con atención las opiniones de una organización en un determinado
sector (…)
Elementos del paradigma de
la reputación
• Opinión pública
Ø Reputación
Ø Autoridad
Ø Imagen
• Stackeholders
Ø Percepciones
Ø Conversaciones
Ø Relaciones
• Organización
Ø Narrativa
Ø Cultura
Ø Identidad
(…) tipos de crisis reputacionales:
Ø Las de capacidad, que ponen en duda la competencia para desarrollar la propia misión (…)
Ø Las de personalidad, que llevan consigo una mala acción, pero no la incompetencia técnica (…)
(…) las crisis llegan cuando:
Ø Falla la coherencia entre identidad, cultura y discurso (…)
Ø Decae el liderazgo, la actividad deja de ser excelente o se difumina la diferenciación (…)
Ø Se descuida sistemáticamente la relación con alguno de los grupos de interés (…)
Ø No se atienden las conversaciones con los stackeholders (…)
Ø La organización se aísla del entorno, no analiza las tendencias, no tiene en cuenta los valores dominantes y actúa a ciegas (…)
Ø La participación en redes y la contribución al entorno dejan de ser un objetivo de la organización, que se concreta solo en su propia actividad.
(…) el compromiso de una
institución con sus valores se nota en los criterios con los que se contrata, se
despide, se promociona y se incentiva (…)
A la hora de medir la
reputación, se plantean con frecuencia algunas cuestiones: ¿Vale la pena contar con un indicador
único que sirva para medir específicamente la reputación? ¿O es más conveniente
disponer de múltiples indicadores que midan el nivel de
reputación en cada uno de los elementos que conforman la reputación [viii](…) o
en cada uno de los stackeholders?
Todo el proceso de formación
de la reputación implica capacidad de escuchar a los stackeholders,
tomar decisiones innovadoras e implementarlas con eficacia (…)
El cultivo de la reputación
implica una mirada 360º, que abarque a todos los stackeholders y sea capaz de
leer e interpretar el entorno (…)
Visión 360º
• Cualificar las tareas de
gobierno
• Cualificar la cultura
interna
• Cualificar las tareas de
comunicación
«Solo quien ha
aprendido
puede enseñar»[ix]
Epílogo
La Brújula
Nuestra brújula señala cuatro puntos cardinales (…)
Ø Norte: la reputación solo sirve si la planteamos con sentido de servicio, con deseo de contribución al entorno de cada universidad;
Ø Sur: la reputación se forma desde dentro hacia fuera, se ancla en la identidad, en el propósito, y se expresa en la cultura, en el trabajo ordinario de la organización;
Ø Este: no hay reputación sin una excelente relación con todos los stackeholders, que han de recibir de la universidad una clara aportación de valor;
Ø Oeste: la comunicación juega un papel esencial en el cultivo de la reputación, porque introduce hábitos de transparencia y de escucha y porque facilita el conocimiento del entorno y de los stackeholders.
«Cuando empiezas una
investigación,
entérate de quienes
son los que más saben y aprende de ellos»[x]
Juan Manuel
Mora García De Lomas
Link de interés
• El legado de Arthur Andersen: Un modelo de culto a la excelencia
• El
caso Madoff: Los secretos de la estafa del siglo
• Empresas
que caen: Y por qué otras sobreviven
• Gestión
de la reputación online
• Gestión
de la reputación corporativa
• Centro
de Gobierno y reputación de Universidades
• Gobierno
de universidades: Desafíos, modelos y estrategias
• Una
experiencia memorable: Cómo cultivar la reputación de las universidades
• Gestión
de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis
• 10
ensayos de comunicación institucional
«Nada causa peor
impresión que intentar
causar buena
impresión»[xi]
ABRAZOTES
[i] Otelo de Shakespeare
[ii] Warren Buffet
[iii] «No podemos vivir sin reputación», Origgi
[iv] Peter F. Drucker
[v] No puede vender en eBay, aconsejar en
Tripadvisor o editar en Wikipedia.
[vi] Performance
[vii] Delivery
[viii] Por ejemplo, competencia, honestidad,
conectividad, transparencia, responsabilidad.
[ix] Goethe
[x] Alfonso Nieto
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