Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Basándose
en experiencias reales vividas en un centenar de Empresas Familiares, este libro aporta
sugerencias y consejos muy prácticos para dar continuidad al negocio a través
de las generaciones.
Al
adoptar la perspectiva del fundador, sucesores y demás parientes, el libro será
muy útil también para quienes no están involucrados en la dirección de la
empresa. Se trata de facilitar que cada uno se adhiera al compromiso de
conservar la herencia, mejorarla y transmitirla a la siguiente generación.
«Nunca pondré
mi nombre en un producto
en el que
no haya lo mejor que hay en mí»[i]
Preámbulo
Sí,
quiero. El compromiso de la familia empresaria intenta conceptualizar lecciones
y buenas prácticas extraídas de la experiencia de los protagonistas: los
empresarios familiares. Se ha adoptado un desarrollo cronológico. El libro empieza
con el emprendedor en el momento de consolidar la empresa que ha fundado. El
enfoque adoptado corresponde al punto de vista de las personas implicadas que
son, sucesivamente: fundador, sucesores y familia entera (…)
Es un libro
muy poco «normativo». El lector encontrará escasas indicaciones precisas sobre
qué debe hacerse en cada situación. En general, los autores dejan abiertas
varias puertas para prevenir los problemas que previsiblemente aparecerán en el
futuro. Y también presentan más de una solución para resolver los que ya han
aparecido. Como en los casos de estudio de una escuela de dirección de empresas
(…) más que presentar al lector una única respuesta a cada problema (qué
hacer), se propone ayudarle a reflexionar sobre cuestiones relevantes: por
qué, para qué, cómo, cuándo y con quién (…)
«Si tu
apellido y tu dinero están en la puerta
[dan
nombre a la empresa] (…)»[ii]
¿Tengo el compromiso de la familia?
Ø ¿Quién lo pregunta?
o ¿Influye en la respuesta?
¿Tiene el mismo compromiso por parte de los stackeholders el fundador que el sucesor?
Ø ¿Por qué?
Ø ¿Qué necesita el sucesor para generar la confianza que necesita para liderar la Empresa Familiar?
Ø ¿Qué necesita la familia para depositar su confianza en el sucesor?
Josep Tàpies y Carles M. Canals escriben a cuatro manos Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria donde nos invitan a reflexionar en tres planos el fundador, el sucesor y la familia.
Ø ¿Qué necesita el fundador para hacerse al lado?
Ø ¿Qué necesita el sucesor para dar el paso, aceptar el reto y empezar a liderar la Empresa Familiar?
Ø ¿Qué necesita conocer la familia para validar la transición de sucedido a sucesor?
Tenemos que dejar de pensar en “yo” y pasar al nosotros. La Empresa Familiar y la famosa teoría de los tres círculos tiene muchas lecturas, estamos ante una de ellas el fundador, el hijo y la familia.
Ø ¿Qué esperan los unos de los otros?
Ø ¿Cómo gestionan el cambio?
Ø ¿En qué momento hacerlos [personas, gestión, órganos de gobierno, modelo de negocio, retribución, dividendos]?
«Vuelvo a
ponerme al frente
porque
soy el único capaz de enderezar la situación»[iii]
El
fundador
(…) lo
primero es montar el negocio y desarrollarlo. Ya llegará el momento de
plantearse la continuidad de la empresa y sus modalidades (…) la tarea
prioritaria del fundador debe ser crear y consolidar la empresa.
Crear y
consolidar la empresa es el objetivo prioritario. Si el fundador hubiese de
tener en cuenta todos y cada uno de los posibles riesgos para el futuro
familiar de la empresa, se frenarían su iniciativa y creatividad (…)
(…) dar a
la empresa el apellido del fundador[iv] puede
ser un elemento que en el futuro ayude a cohesionar a los familiares entornó al
legado
recibido. En principio, es un motivo de sano orgullo ser partícipe (…)
Delegar
requiere un mínimo de humildad, aprendizaje y mucha práctica (…)
(…)
delegar es un arte que requiere aprendizaje. Uno ha de vencer la tentación de
entremeterse constantemente en la labor de entremeterse constantemente en la tarea
de sus colaboradores y permitir que éstos ejerzan su cometido a su manera (…)
(…) tener
en cuenta que uno puede morir en cualquier momento no implica haberlo previsto
todo, y mucho menos establece reglas tan detalladas que le permitan mandar
desde el más allá (…)
Heredar la propiedad de una Empresa Familiar es un privilegio que conlleva también una responsabilidad. El fundador ha de preguntarse si tiene derecho a imponer esa carga a sus hijos o a alguno de ellos (…)
Ø ¿Qué quieren hacer nuestros hijos: Trabajar en la Empresa Familiar, ser consejeros, accionistas, desvincularse?
o
¿Estamos
preparados para digerir las respuestas?
(…)
no tenéis porqué vivir mi sueño. Decidme qué queréis hacer con el negocio (…)
¿Qué
formación ha de recibir el candidato a suceder al fundador? (…)
(…) nunca
hay que plantear una competición pública entre hermanos (…) “mi sucesor será el
que se desempeñe mejor en el próximo año”. Si toda la contienda comporta
muertos o heridos, las guerras civiles son especialmente dolorosas (…)
Al elegir al sucesor y diseñar la transición, no hay que pretender “dejarlo todo atado y bien atado” (…) es prudente dejar espacios a la incertidumbre y a la libertad de todos los interesados (…)
Ø ¿Qué hemos dejado en nuestra sucesión?
Ø ¿Qué asuntos hemos dejado “abiertos” para que nuestro sucesor cierre a su criterio?
Una vez
formado el sucesor, quizá
el deber más importante del fundador [y más difícil de cumplir] es retirarse a
tiempo y retirarse de verdad (…)
El
sucesor ¿Ha de pedir consejo a su padre? Dependerá tanto del carácter de
ambos como de la posición del segundo (…) “Soy tu padre, utilízame cuando
quieras”.
Pero un padre incapaz de dar un consejo sin ofenderse cuando no lo siguen, o que considera que toda consulta que le hagan es vinculante (…)
Ø Cuando nuestros hijos nos piden ayuda ¿Cómo la abordamos colaboramos o imponemos?
«Cuando
vives a la sombra de un árbol muy grande,
para
llegar a la luz del sol has de correr el doble de rápido»[v]
Los
sucesores
Sería un
error que el patriarca diese por sentado que el designado aceptará el
ofrecimiento encantado y sin reservas ni condiciones (…) antes de aceptar el
reto, el familiar candidato (…) debería plantearse si aquello de verdad le
interesa y lo quiere (…)
(…) ¿Me compensa meterme en el lío? (…)
Ø ¿Qué me motiva a dar un paso adelante?
¿Estaré a
la altura?[vi]
(…) la
primera tarea de quien sucede al fundador es reordenar y consolidar el negocio,
lo que requiere unas habilidades distintas que las exigidas en la fase inicial.
El
potencial heredero que esté atento a las dificultades emocionales del fundador
frente a la sucesión tiene más posibilidades de reaccionar de manera
constructiva ante los intentos del fundador por interferir en la transferencia
de poder (…)
Si la
lealtad a la empresa es exigible a cualquier empleado, el respeto personal hay
que ganárselo. Si el poder se puede
heredar, en cambio la autoridad moral[vii] es
siempre un logro personal (…)
Quienes perciben que ni siquiera han sido dueños de su futuro profesional, porque lo ha decidido la familia, lo que quieren sobre todo es “dejar de ser visitos como apéndices de la egolatría de sus padres (…)
Ø ¿Cómo saltar la sombra del fundador?
Ø ¿Cómo ser recocidos por nuestra impronta personal ?
Mal
asunto cuando hay que recurrir al sistema de copresidencia solo o
fundamentalmente para evitar disputas[viii] entre
distintas ramas de la familia. Un equilibrio basado únicamente en el reparto
equitativo del símbolo del poder [o de su apariencia] es muy inestable.[ix]
(…) los accionistas han de ponerse de acuerdo para nombrar como miembros del Consejo de Administración a los profesionales más capaces (…) ¿Es está la persona que puede aportar más valor al órgano de gobierno de la empresa?
Ø ¿Qué capacidades aporta?
Ø ¿Qué Know How aportará al Consejo?
Ø ¿En qué momento vital está?
o ¿Qué espera recibir a cambio de
la responsabilidad que asume?
§ ¿Son asumibles sus demandas por
la Empresa Familiar?
«Trata de pensar cómo piensan
los que están a tu alrededor»[x]
La
familia
Trabajar
en la empresa no debe ser ni un derecho ni una obligación para ningún pariente.
Ni siquiera para los hijos de los actuales propietarios, por mucho que éstos
(…) haya puesto toda su ilusión en que sean sus descendientes —o algunos de
ellos— quienes perpetúen la compañía.
En la familia son importantes la afectividad y la seguridad. Pretender asegurar el futuro laboral de un hijo privandole de la libertad de elección de su futuro y no dándole más opción que la Empresa Familiar no proporciona seguridad (…)
Ø ¿Qué seguridad[xi] le damos a nuestros hijos?
Ø ¿Qué seguridad buscan /necesitan nuestros hijos?
o ¿Les hemos preguntado?
(…) da
malos resultados “inventar” cargos para familiares, crear en el organigrama
puestos ficticios que son innecesarios para la buena marcha de la empresa y
quizás tienen unas funciones y responsabilidades difusas o que se solapan con
las de otros directivos.
Por el bien de la empresa y de la familia, conviene establecer un sistema objetivo para seleccionar, evaluar, retribuir y promocionar a los parientes.
Ø ¿Cómo se hace en tú Empresa Familiar?[xii]
Ø ¿Qué fortalezas destacarías del sistema?
Ø ¿Qué oportunidades de mejora identificas?
(…) no incurrir en (…) riesgos al establecer una adecuada separación entre el dinero de la empresa y el dinero de la familia (…) el acceso a la caja de la empresa debe estar prohibido para cualquier pariente (…)
Ø ¿Cómo los tenéis separados?
Ø ¿Con qué criterios?
(…) en las compañías familiares hay que procurar expresarse sin resultar hiriente para los demás y tener presente que mucho más importante que lo que nos separa es lo que une: el proyecto común.
Ø ¿Cómo de solido es el proyecto común?
o ¿Cuántos accionistas lo apoyan
libremente?
o ¿Cuántos familiares se sienten
presos?
§ ¿Qué podemos hacer para revertir
la situación?
· ¿Qué esperan de la Empresa
Familiar?
· ¿Qué reciben?
· ¿Cuándo?
(…) en una Empresa Familiar hay que cuidar el frente doméstico. Si empresa y familia constituyen los eslabones de una misma cadena, actualmente el elemento más débil es la familia.
Ø ¿Proteges tu ámbito familiar?
o ¿Cómo lo haces?
¿Cuándo
formar un Consejo de Familia? Cuanto antes (…)
El family
office ha demostrado ser un eficaz instrumento
para mantener unida a la familia en torno al patrimonio
acumulado (…)
(…) el
family office ha de situarse en el marco de la visión, misión y valores de la
familia empresaria definidos en la constitución o protocolo (…) ha
de coordinar su actuación con la del Consejo
de Familia (…)
(…) en una Empresa Familiar no hay secretos: todos conocen las habilidades y defectos de los demás. “El éxito radica en la confianza, el respeto y el amor”.
Ø ¿Qué habilidades conocemos de nuestros familiares?
Ø ¿Dónde les podemos ayudar a mejorar?
«Nuestra
fuerza reside en permanecer juntos
y
mantener la reputación de la familia»[xiii]
El
compromiso de la familia empresaria
Aspectos
clave para el fundador, los sucesores y
la familia
Link
de interés
«Las empresas se gobiernan;
las familias también»[xiv]
ABRAZOTES
[i] John Deere
[ii] Thomas Baer
[iii]
[iv] Pp., 19 (…) somos una empresa familiar,
nuestro nombre está en la puerta de nuestro negocio. Nos sentimos orgullosos de
nuestro negocio y de nuestro nombre (…)
[v] Leonard A Lauder
[vi] Pp., 95 (…) un
plan eficaz para los sucesores “debe servir para inculcarles las capacidades
que necesitarán para dirigir la compañía y permitir que desarrollen su propia
personalidad a medida que vayan asumiendo nuevas responsabilidades”.
Pp., 124 (…) su mayor problema es
llamarse Ford. “Tanto los de
dentro como los de fuera de la empresa se preguntan si el sucesor estará a la
altura de un apellido tan famoso (…)
[vii] La
expresión Auctoritas (de Aug=aumentar) aparece en Roma
unificada a la función tutelar. Así, el tutor poseía la auctoritas,
que permitía sumar la voluntad del pupilo completando de tal modo su capacidad.
En Derecho romano se entiende por auctoritas una cierta
legitimación socialmente reconocida, que procede de un saber y que se otorga a
una serie de ciudadanos. Ostenta la auctoritas aquella personalidad o
institución, que tiene capacidad moral para emitir una opinión cualificada
sobre una decisión. Si bien dicha decisión no es vinculante legalmente, ni
puede ser impuesta, tiene un valor de índole moral muy fuerte. El término es en
realidad intraducible y la palabra castellana "autoridad" apenas es
una sombra del verdadero significado de la palabra latina.
El concepto se contrapone al
de potestas o poder socialmente reconocido.
[viii] Pp., 134 (…) “Las
decisiones parten de la necesidad de evitar conflictos” (…)
[ix] Pp., 136 (…) no
parece sensato recurrir a fórmulas de poder compartido para mantener la unidad
familiar si con ello sale perjudicada la eficacia en la toma de
decisiones empresariales por ausencia de liderazgo.
(…) en el mando compartido entre
hermanos [sibling partnership] ha de existir una buena disposición a
compartir: “Esto impulsa a cada uno a encontrar maneras de guardar su propio ego en el bolsillo y
concentrarse en el negocio en vez de imaginar que cualquier cosa que ocurre
afecta a su existencia personal o su supervivencia”.
Ø ¿Sabemos gestionar nuestro ego o el nos
gestiona o nosotros?
Ø ¿Cómo aparcarlo y ser capaces de proyectar
nuestros conocimientos al interés común?
Pp., 146 (…) El secreto es que
nuestros padres nos enseñaron que nuestra primera responsabilidad era la
familia (…)
[x] Vito Corleone
[xi] Pp., 151 (…) “Sentirse
atrapado no da seguridad. Saberse en el carril del que uno no puede salir,
acorrala”.
(…) solo la vocación empresarial
asumida en libertad, unida a las capacidades adecuadas, garantiza no tener
problemas y frustraciones de difícil solución.
[xii] Pp., 153 (…) requisitos
para poder incorporarse: formación y experiencias profesionales requeridas, cuota
por cada rama de la familia o nivel directivo mínimo exigido si es el caso
(…) cuándo se produce una vacante a cubrir quiénes y con qué criterios adoptan
las decisiones relativas a la contratación, evaluación, remuneración y
promoción.
Ø ¿Cuotas por rama familiares?
o
¿Cómo lo
veis?
§ ¿Ventajas e inconvenientes?
A priori no podría cuotas por rama, participación en el accionariado, etc.,
buscamos a los mejores indistintamente si tienen los ocho apellidos familiares
o solo uno.
[xiii]
[xiii]
[xiv] Alfonso Chiner
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