Estimad@s
amigos
Sinopsis
El Protocolo
Familiar: La experiencia de una década,
recoge una selección de capítulos sobre el protocolo familiar preparados
por varios de los principales especialistas en este tema. Así, se ha incluido
una selección de dieciocho artículos de reconocidos especialistas tales
como Iván
Lansberg, Jon
Martínez, Ernesto
Poza, Gemma
Baulenas, Antoni
Bosch, Fernando
Casado, Miguel
Ángel Gallo, José
F. Gálvez, Alberto
Gimeno, Carlos
Gortázar, Manuel
Pavón, Miquel
Roca Junyent, Jordi Solé, Salvo
Tomaselli, José M. Zugaza, así como Joan
M. Amat y Juan F. Corona, editores del
texto.
Los
temas tratados están orientados a exponer desde el contenido de un Protocolo
Familiar, tanto el de carácter familiar como el de carácter legal, hasta
profundizar sobre los factores familiares, psicológicos y contextuales que
contribuyen al éxito o fracaso de un Protocolo Familiar.
Además de presentar varios casos desarrollados que permiten conocer mejor cómo
elaborar un Protocolo, se incluye un conjunto de casos sobre los problemas
reales de diferentes empresas y cómo el Protocolo puede ser útil para su
resolución.
«El liderazgo familiar requiere coraje,
optimismo,
persistencia y una actitud de
servicio»[i]
Prólogo[ii]
El
compromiso del Instituto de la Empresa Familiar en la institucionalización del protocolo familiar
en España
El
Protocolo Familiar es un acuerdo que delimita el marco de desarrollo y las
reglas de actuación y relaciones entre la Empresa Familiar y su propiedad, sin
que ello suponga interferir en la gestión de la empresa y su comunicación con
terceros. Debe entenderse como el resultado de un proceso en el que
participan tanto la familia como la propiedad y los gestores de la empresa, y
que tiene componentes jurídicos, económicos y empresariales, fruto de los
cuales se obtiene un documento “a medida” para una determinada empresa y
familia.
(…) el
inicio de la consultoría
proviene de la inquietud de la familia en solucionar, en la medida de lo
posible, los conflictos que tiene planteados o que pueden plantearse en un
horizonte cercano (…)
Se ha
de tener en cuenta que el Protocolo ha de ser un proceso en el que deben
intervenir todos los componentes que inciden en la Empresa Familiar (…)
(…)
obtener la cohesión, armonía y comunicación familiar en torno a la realidad de
la empresa, de manera que haga compartir la visión o el sueño de futuro de los
familiares, con el fin de obtener el marco que esa familia se da a sí misma
para establecer sus relaciones en los tres ámbitos que incide: familiar,
accionariado y empresarial.
Los
contenidos básicos de un Protocolo deben iniciarse con la confección de un genograma de la
familia, donde se ponen de manifiesto el árbol genealógico de la composición de
los miembros de la familia, la confluencia de las generaciones, los
participantes de las ramas familiares y donde también suele plasmarse el
cronograma que incluye la historia de la familia y de la empresa, la
trayectoria generacional, los hechos relevantes y la situación actual. También
hay que profundizar en los valores y la tradición de la empresa, de la familia
y en la visión empresarial, así como en el análisis de los Órganos de Gobierno
(Consejo de Familia, junta de accionistas, Consejo de Administración, dirección
general) y la cultura de funcionamiento empresarial en donde se aprecie el
compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes, la
política frente a los directivos y ejecutivos no familiares, o el mantenimiento
del nombre y marca comercial en relación al familiar.
Conocer
los sistemas de incorporación a la Empresa Familiar, los programas de
formación, los comités de evaluación y nombramientos, en caso de que los hubiera, y todo lo referente a las normas de remuneración, acceso y distribución de la propiedad empresarial, la política de
dividendos, la valoración de participaciones, la liquidez y la trasmisión de las participaciones,
conlleva tener la información necesaria para establecer el proceso de
confección del Protocolo.
También
hay que considerar tolo lo relacionado con las Capitulaciones matrimoniales y
la política testamentaria en la que definan los regímenes económicos
matrimoniales, los temas de separación y divorcio y los usufructos. A partir de
la realidad por la que atraviesa la familia, se han de afrontar los aspectos
críticos para el futuro de la familia empresaria que hacen referencia a todo lo
relativo a la sucesión, a la
incorporación a la Empresa Familiar, a la remuneración y la propiedad, a la
armonía familiar y a las responsabilidades de la Empresa Familiar,
estableciendo todos los planes que computaría el desarrollo del proceso, así
como los planes de contingencia para hacer frente a los imprevistos que
pudieran surgir.
Hay que
considerar (…) sistemas dinámicos como son la familia y la empresa, nunca puede
ser inamovible, y se ha de prever el sistema para su adaptación a las nuevas
realidades siempre que se den las condiciones previstas en el mismo.
(…) sea
conveniente que exista un mantenimiento de la cohesión, la armonía y la
comunicación familiar y empresarial en función de lo que vaya sucediendo en los
tres ámbitos: familia-propiedad-gestión.
(…) el proceso
(…) de un Protocolo Familiar. Se considera que es el instrumento más adecuado
para, otras finalidades, delimitar el acceso de los miembros de la familia a la
empresa; definir los puestos de responsabilidad, tanto en la gestión como en el
gobierno de las mismas; delimitar las políticas de dividendos y de financiación
en relación con los miembros de la familia; posibilitar la creación de fondos
internos de autofinanciación para situaciones puntuales; regular la transmisión
de acciones; definir a los interlocutores nivel del grupo familiar con los gestores de
la empresa; determinar la información a suministrar a los grupos familiares;
crear la Asamblea y el Consejo de Familia (…) prever la sucesión de los fundadores de dichas
empresas, creando un marco que, garantizando la continuidad, incentive el
interés de la familia o familias por las empresas y el interés general de
ellas.
«Ante una decisión
relevante,
la
familia debe preguntarse si funcionará;
sí es justa,
buena y les hace ilusión,
y, finalmente,
si les ayudará a construir felicidad en sus
integrantes»[iii]
Prólogo[iv]
(…) se
utiliza el termino Protocolo Familiar, casi nunca hay plena coincidencia en su
sentido y significado. No existe una definición universalmente aceptada del término
y esto genera algo de confusión.
La
acepción más generalmente usada en nuestro país es la referida a un documento que
recoge las reglas de juego entre los miembros de una familia empresaria y su
Empresa Familiar, definiendo aspectos esenciales como la propiedad, la gestión
y el gobierno de la empresa (…) el Protocolo tiene un carácter eminentemente
contractual (…) la propia existencia del documento en el que se plasman dichos
acuerdos se vuelve crucial.
(…) la
importancia del Protocolo Familiar radica en el proceso que permite a
una familia la búsqueda de su propia identidad como empresaria y los elementos
que permiten equilibrar dos realidades tan complejas como son la familia y la
empresa en aras de la supervivencia de ésta (…)
(…)
dado que los dos ámbitos a equilibrar, familia y empresa, no son realidades
estáticas sino en permanente evolución y adaptación, hay que estar preparado
para asumir que el Protocolo Familiar no se puede entender como un camino que
se inicia y concluye, ya que requiere de la evolución y adaptación de aquella
realidad sobre la que opera, aunque la esencia y los principios perduren.
«La continuidad no depende solo de papeles ni de estructuras legales.
"El verdadero riesgo es relacional,
no económico"»[v]
¿Qué opinión tenemos sobre el Protocolo Familiar?
Ø ¿Por qué?
¿Qué opina nuestra familia?
Ø ¿Por qué?
¿Qué peso le damos?
Ø ¿Cuál deberíamos darle?
¿Es un documento con un enfoque legal
o más bien lo hemos visto como un proceso dialogado, trabajado,
buscando el consenso en torno a un proyecto común que permita consolidar el
legado familiar?
¿Es un pergamino al que le damos importancia, lo sometemos a debate periódicamente y en caso necesario le hacemos mejoras y /o actualizaciones?
Ø ¿Tiene nuestra familia un comité /comisión de seguimiento del Protocolo?
§ ¿Debería
tenerlo?
§ ¿Quién
debería formar parte?
§ ¿De quién
tendría dependencia del Consejo de Administración o del Consejo de Familia?
o ¿Por qué?
¿Es un “papel” que mis padres me
obligaron a firmar cuando cumplí la mayoría de edad, que
nadie me explico para que sirve, pero es tradición familiar
fírmalo, aunque ninguno sabemos bien el objetivo que persigue?
He querido ilustrar el post con
diferentes visiones sobre lo que diversas familias empresarias entienden por Protocolo
familiar. La familia propietaria tiene que entender e
interiorizar que el Protocolo es un “subproceso” dentro del gran proceso que es
legar la Empresa Familiar.
• La sucesión es un proceso,
• La profesionalización de la
Empresa Familiar es un …
• La profesionalización de la
familia es un …
• …
El Protocolo Familiar lo
deberíamos trabajar como un medio y no como un fin. ¿Qué es lo que queremos
extraer del proceso? Construir /solidificar la confianza de la
familia en el proyecto común. Firmemos o no, finalmente lo que debe importarnos son las conversaciones que vamos a tener, las inquietudes que van a aflorar, los
desacuerdos que tendremos que gestionar, las preguntas sobre el futuro común
que nos haremos todos… eso es lo mollar, ¿Qué empeño tenemos en firmar un
documento que no vamos a cumplir? Si después de todo el camino hemos
conseguido ser una Familia Empresaria con un proyecto más sólido, pero seguimos
sin firmar el documento —que me perdonen mis maestros— pero lo prefiero, ya lo
firmaremos más adelante, hoy ya tengo cumplido el primer objetivo del fin que
perseguía, tener un ¡proyecto común! Si lo tenemos claro, todo lo demás
irá cayendo cuan fruta madura.
«No pisé nada más que caminos espinosos y rocosos.
Estaban llenos de dificultades y de agonía.
Pero caminé derecho,
herido y respirando con dificultad.
A veces,
cegado,
caminaba derecho»[vi]
El
contexto del protocolo Familiar: Perspectiva institucional, empresarial y
familiar
(…) los
tres retos que debe afrontar toda Empresa Familiar: transición generacional,
relaciones familia-empresa, y profesionalización de la Empresa Familiar. Y para
ello juega un papel muy importante el Protocolo Familiar como instrumento que
puede ayudar, en primer lugar, a sistematizar las relaciones familia-empresa
así como, en segundo lugar, puede contribuir a planificar la transición
generacional y a profesionalizar la empresa familiar (…)
(…) la
necesidad de desarrollar habilidades como la comunicación, la negociación y la
búsqueda de consenso, la confianza, como claves no solo del Protocolo sino de
la continuidad de la empresa…, esta necesidad choca con las barreras culturales
que existen a la colaboración y a la comunicación en grupo por la dinámica de
poder que subyace en nuestras relaciones interpersonales.
(…) la Empresa
Familiar puede lograr ventajas competitivas gracias a la interacción familia-empresa si se realizan
prácticas de dirección y gobiernos adecuadas, si se esfuerza en mantener la
unidad familiar y si se favorece el espíritu emprendedor (…) en muchos casos la
interacción familia-empresa es negativa debido a la poca conciencia que hay en
muchos casos entre las diferencias entre una decisión familiar y una decisión
empresarial dada la fuerte influencia de los valores familiares en el funcionamiento
de la empresa. Por el contrario, una interacción familia-empresa favorable es
la fuente de sinergias intangibles[vii] (…) que generan activos
invisibles que pueden ser transformados en importantes ventajas competitivas (…)[viii]
«Poner orden
sin arrancar raíces»[ix]
El
contenido del Protocolo Familiar
(…) aprovechar
la interacción familia-empresa para lograr ventajas competitivas, manejar
constructivamente la relación entre trabajo, dinero y propiedad, y clarificar
los requisitos para que un familiar se incorpore a la Empresa Familiar (…) es
fundamental de la elaboración del documento se eduque a la familia empresaria
sobre la problemática de la Empresa Familiar y los aspectos que favorecen su continuidad (…)
los riesgos de
sobrevalorar los aspectos legales del Protocolo (…) en la elaboración del Protocolo
se deben afrontar abiertamente los temas más conflictivos de presente y de
futuro, no hay que tener prisa en acabarlo cuanto antes sino que hay que tratar
de que se participe en el proceso y que se sienta que es un documento
discutido, negociado y compartido por toda la familia, y que exista unanimidad
en su aprobación.
(…)
destacan el papel que juega la redacción del Protocolo Familiar para reforzar
el amor y la confianza de los integrantes de la familia (…) el contenido del
documento se estructura en cuatro apartados: en primer lugar, una introducción,
en la que se detallan los motivos para redactar el Protocolo Familiar y el
procedimiento a seguir para sus posteriores revisiones; en segundo lugar, los cimientos
del amor: ¿Por qué continuar siendo una Empresa Familiar a lo largo del
tiempo?, ¿Qué tipo de Empresa Familiar se quiere ser?, ¿Qué se
puede esperar de esta Empresa Familiar?, ¿Cuándo dejar de ser Empresa Familiar?,
en tercer lugar, las reglas para la confianza sobre la propiedad, el Consejo de Administración, el trabajo en la empresa familiar, y las relaciones de
la familia con la Empresa Familiar; y, en cuarto lugar, la adhesión al Protocolo.
(…)
respecto a las reglas que regulan la actividad de familiares en la empresa (…)[x], destaca el elevado porcentaje de familias que se
inclinan por la protección a la familia (…) respecto a las reglas que regulan
la exigencia de la gestión de la empresa (…)[xi] destaca favorablemente
la elevada exigencia que existe (…) respecto a las reglas que regulan la
sucesión en la dirección, destaca el bajo porcentaje de casos en los que se ha
establecido la sucesión en una persona (…)
(…)
tipos de Protocolos Familiares más habituales en España a los que denominan
protocolos patrimoniales, protocolos de gestión y protocolos de
futuro. Los primeros, de carácter fundamentalmente más jurídico y legal (…son
protocolos que han centrado su atención principalmente en la definición de
reglas patrimoniales, en menor medida en la profesionalidad de la gestión y sin
apenas atención a los aspectos de la sucesión. Los segundos, de carácter
fundamentalmente más empresarial (…) han centrado su atención en establecer
reglas que ayuden a la profesionalización de la gestión, pero descuidando
totalmente los aspectos patrimoniales y de la sucesión en el liderazgo (…)
Ningún
protocolo puede funcionar si no se desarrolla a partir del dialogo
continuado, sincero y profundo de la familia, a partir de un proceso
de aprendizaje y crecimiento personal en el que se afrontan constructivamente las
dificultades, los retrocesos y los conflictos…, en muchos casos, ante la falta
de confianza que existe en el protocolo que se ha redactado y aprobado, en
lugar de esforzarse en trabajar para incrementar la confianza en el grupo
familiar, la preocupación que hay es la de introducir mecanismos que obliguen a
su cumplimiento para que se respete.
Introducción
al Protocolo Familiar y al Consejo de Familia[xii]
(…) el gobierno corporativo o de la empresa es considerado hoy como la piedra angular de toda empresa moderna y bien administrada, en las Empresas Familiares es indispensable complementarlo con el gobierno de la familia (…) no sólo es preciso profesionalizar la empresa desde la cima de la pirámide, sino también contar con una familia profesional en la propiedad de la familia.
Ø El enfoque es claro profesionalizar propiedad, gobierno y gestión.
Contar con
un Protocolo da mayor estabilidad en las “reglas del juego” a una familia
empresaria y le permite organizarse mucho mejor para el desarrollo de las
futuras generaciones. A las familias les cuesta mucho organizarse
espontáneamente y ponerse de acuerdo cuando enfrentan situaciones difíciles que
tensan las relaciones y producen conflictos.
(…) un
carácter moral (…) el compromiso que asumen los familiares en pos de la armonía
de la familia y el buen gobierno de la Empresa Familiar (…)
Cada Protocolo
es distinto porque debe adaptarse a las especiales características, necesidades
y forma de pensar de la familia (…) elementos comunes (…)
• Misión,
Valores y Estilos de la familia
• El
gobierno de la familia
• el
gobierno de la empresa
•
Participación de la familia en la empresa
• Asuntos
patrimoniales como familia empresaria
•
Grandes directrices empresariales de la familia[xiii]
• Otros
asuntos de interés para la familia empresaria[xiv]
Orientaciones
para elaborar un Protocolo Familiar[xv]
• ¿Existe
una definición concreta y entendible de lo que es un Protocolo Familiar?[xvi]
• ¿Qué
motivaciones debe tener una Empresa Familiar para realizarlo?[xvii]
• ¿Es
necesario un determinado tamaño de empresa o de familia para que sea realmente
útil?
• ¿Cuáles
son los aspectos imprescindibles que debe contener?
• ¿Es
largo y costoso el desarrollo de un Protocolo Familiar?
• ¿Durante
el proceso de ejecución la familia analiza problemas del pasado y soluciones de
futuro?
• ¿Qué
fuerza legal tiene un protocolo familiar?
• ¿Es
realmente necesaria la intervención de especialistas ajenos a la familia para su realización?
• ¿Existen
consultoras fiables para su realización?
«Conocer a fondo los seres
implica respetarlos»[xviii]
Estructura
y contenido de los Protocolos Familiares[xix]
(…)
todo Protocolo Familiar debe ser un acuerdo voluntario pero firme sobre dichos
principios y reglas (…) objetivo final (…) la continuidad exitosa de la Empresa
Familiar en el largo plazo (…) pone medios que ayuden a prevenir la caída en
las conocidas trampas
características de las Empresas Familiares, así como establece principios para
garantizar la continuidad de los puntos fuertes característicos de las buenas
Empresas Familiares, buscando evitar la aparición de luchas entre los miembros de
la familia y la negación de su compromiso con el proyecto común (…)
• ¿Por qué continuar siendo una Empresa Familiar a lo largo del tiempo?
Ø ¿Qué fortalezas podemos resaltar de nuestra Empresa Familiar?
• ¿Qué tipo de Empresa Familiar se quiere ser?
Ø ¿Por qué?
• ¿Qué se puede esperar de esta Empresa Familiar?
Ø ¿Por qué?
• ¿Cuándo dejar de ser una Empresa Familiar?
Ø ¿Cuáles son las motivaciones?
El proceso[xx] de formular (…) lo más participativo posible (…) ayuda
al aprendizaje de los miembros de la familia (…) da oportunidades para
participar y motivar a hacerlo, ayuda a evitar que una vez tomadas las
decisiones alguien pueda quejarse que no haber tenido la oportunidad de
expresar sus ideas (…)
(…)
canceres de la Empresa Familiar (…)
• Pérdida del amor por el proyecto empresarial, originada por las innecesarias dificultades para participar.
Ø ¿Qué nos impide participar en los debates?
o ¿Nuestras
aportaciones generan valor o ruido?
Ø ¿Por qué impedimos que parte de la propiedad participe en la construcción del proyecto?
o ¿A qué
tenemos miedo?
• Pérdida de la voluntad de tomar decisiones adecuadas, debida a la falta de la libertad para expresar sus propias opiniones.
Ø ¿Qué nos impide expresar nuestra opinión?
o ¿Dónde
podríamos expresarnos?
Ø ¿Quién los lo impide?
o ¿Por qué?
§ ¿Hay detrás
agendas ocultas?
• Pérdida de la confianza, debida a la falta de sinceridad.
Ø ¿Cuánto valor se destruye por la falta de confianza?
o ¿Somos
conscientes de estar minando los cimientos de la Empresa Familiar?
o
¿Qué podemos hacer para reconstruir lo destruido?
• Pérdida del conocimiento de la Empresa Familiar, debida a la aversión a dar información.
Ø No dar información o todo lo contrario dar excesiva información para generar la parálisis por el análisis…
o ¿Ayuda o
separa?
§ ¿Por qué lo
hacemos?
«El liderazgo
debe enfocarse en el servicio a la familia y a la empresa,
no en la dominación»[xxi]
Un
Protocolo Familiar ¿Para qué?[xxii]
(…) “Herramienta[xxiii] ¿Para qué?[xxiv] ¿Solución de qué?” (…)
Ø ¿Sabemos los problemas que aquejan a nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Queremos solucionarlos?
o ¿Hay
consenso en el diagnostico?
o ¿Tenemos
quorum para el tratamiento?
§ ¿Qué
mecanismos tiene la Empresa Familiar para hacer una salida ordenada de aquella
rama familiar que no comparte el proyecto?
(…) parece que se ha aceptado que tener un Protocolo Familiar es positivo en sí mismo y el no tenerlo es negativo (…) tanto es así que las familias ya no acuden a los profesionales a plantear sus preocupaciones y sus problemas para encontrar caminos de solución, sino que acuden para pedirles un Protocolo Familiar (…)
Ø ¿Estamos obviando la importancia del proceso y solo buscamos llegar a la meta?
o ¿Para qué
nos sirve llegar a la meta si no se entiende la importancia del entrenamiento?
«Cuando veía que no podía someter a mi voluntad
a mi esposa ni a mis hijos
me sentía frustrado y acorralado por completo»[xxv]
Recomendaciones
para la elaboración del Protocolo Familiar
(…) mantener vivo el Protocolo Familiar (…) revisar periódicamente el protocolo
Ø ¿Cada cuánto y /o por qué revisa el Protocolo nuestra familia?
Ø ¿Quién lo revisa?
o ¿Debe
nuestra familia tener un comité de seguimiento del Protocolo?
§ ¿Quién debe
formar parte?
· ¿Por qué?
(…)
Factores de éxito en la elaboración de un Protocolo Familiar (…) la elección del momento
de inicio del protocolo y los aspectos a considerar, el ritmo y amplitud
del documento, las recomendaciones para la confección del documento, y los
factores de éxito para su redacción y utilización (…) es fundamental anticiparse[xxvi]
a realizarlo antes de que haya problemas, ya sean (…) familiares o (…) empresariales
(…) factores de éxito (…) compromiso del
líder familiar con el protocolo familiar, el apoyo del líder
emocional, que ayuda en los momentos
de estancamiento o crisis del proceso; la motivación de los familiares para
construir un proyecto común; la formación[xxvii]
de la familia (…) el tamaño reducido de la familia, y la
calidad de las relaciones familiares (…) integrar al máximo de familiares en la
discusión y redacción del documento, informando amplia y sistemáticamente al
resto de familiares que no participan, discutir de forma abierta y ordenada,
afrontando con delicadeza los temas escabrosos y los recuerdos del pasado, e
informar a directivos y consejeros no familiares así como a los familiares
políticos.
… la decisión de comenzar el proceso de redacción de un Protocolo Familiar
supone posiblemente un importante cambio dentro de la familia, un cambio que
puede implicar desde permitir la entrada de un no familiar en el círculo de la
familia como a trabajar de una forma diferente a partir de este momento. Cada
familiar tiene diferentes expectativas, así como fantasías y amenazas
sobre el proceso, por lo que hay diferencias en el grado de transparencia y
visión compartida, en la predisposición, en la percepción que tiene cada
familiar sobre el problema o problemas que pueden existir. No debe extrañar,
por consiguiente, que ya desde el principio se puedan plantear resistencias
para iniciar el proceso y comprometerse con el mismo. Resistencias que pueden
ser desde la dificultad para encontrar posibles fechas de reunión, dudas sobre
el asesor. Otro tipo de resistencias se refieren al consenso del grupo familiar
de que el problema se concentra en un familiar determinado. Estas resistencias,
ya sean al principio o al final, están orientadas a evitar el cambio si con el
salimos perdiendo, o evitar un posible sufrimiento… el papel del consultor es
fundamental en la construcción del proceso y en la visualización de las
posibles resistencias y problemas.
Ø ¿Tenemos mapeadas las diversas necesidades /expectativas que tienen las diferentes ramas familiares sobre el Protocolo?
Ø ¿Qué riesgos corre Empresa y la Familia cuando abrimos el melón de redactar un Protocolo?
o ¿Qué posibles contingencias
tenemos identificadas?
o ¿Qué escenarios
La metodología para la confección de un Plan Estratégico Familiar se resume en
cinco etapas diferenciadas: sensibilizarse sobre los problemas de las empresas
familiares y formarse en los instrumentos para superarlos, reforzar las
relaciones personales en la familia empresaria, construir un proyecto
compartido a partir de la visión del líder, redactar y aprobar el protocolo
familiar, y la instrumentación legal, empresarial y familiar del protocolo
familiar y su puesta en marcha.
El
papel del Protocolo Familiar: Mi
experiencia en Latinoamérica[xxviii]
(…) no solo es preciso profesionalizar la empresa desde la cima de la pirámide, sino también contar con una familia empresaria altamente profesionalizada en la propiedad y el gobierno de la familia.
Ø ¿Qué puntos fuertes identificamos en los familiares que están en los órganos de gobierno?
Ø ¿Qué oportunidades de mejora hemos detectado?
«La Empresa Familiar es como un equipo de baloncesto:
todos sus miembros tienen que estar preparados
para aportar algo»[xxix]
Qué
podemos aprender de nuestra experiencia de trabajar con Protocolos Familiares[xxx]
(…)
una sucesión
bien hecha es el último reto de excelencia
de todo fundador.
(…) en
una Empresa Familiar no se puede nunca olvidar que la propiedad se transmite y,
con facilidad, se hereda, pero el conocimiento y el amor por la empresa no se
heredan, su transmisión es compleja y requiere de una buena implantación del
proceso de comunicación.
(…)
diagnostico para identificar la presencia de eventuales crisis en el ámbito
familiar o empresarial.
• Evaluar
si existen las condiciones mínimas necesarias para iniciar la formulación del
Protocolo Familiar, para así evitar sorpresas durante la formulación e
implantación.
•
Identificar las eventuales áreas de crisis o disfunciones, y programar los
oportunos cursos de acción para su resolución.
•
Identificar eventuales actividades previas a la formulación del Protocolo
Familiar, que puedan fomentar el desarrollo de las capacidades y competencias
de los miembros de la familia.
•
Identificar las áreas y los temas a los que hay que dedicar mayor énfasis y
atención en el Protocolo Familiar.
•
Formular expectativas realistas respecto a los plazos de formulación e
implantación.
• ¿Qué
características tienen las relaciones entre familiares?
• ¿Cuál
es el grado de confianza recíproca entre los miembros de la familia?
• ¿Cuál
es el grado de unidad entre los miembros de la familia?
• ¿Es
abierta y sincera la comunicación entre familiares?
• ¿Hay
en la historia de la familia y de la Empresa Familiar incidentes o episodios que
puedan haber producido heridas persistentes entre personas y ramas de la
familia?
• ¿Hay
manifestaciones de divergencias relevantes entre los miembros de la familia con
respecto a la relación de la familia con la empresa?
(…) el
papel del asesor no tiene que ser tanto el de imponer de manera más o menos
ingeniosa como el de ser un entrenador que facilita el proceso, educa a los
participantes, identifica y presenta las consecuencias de determinadas
elecciones y comportamientos, y sabe buscar soluciones.
«Solo las empresas bien gobernadas
sobreviven»[xxxi]
Problemas
y resistencias en los procesos de Protocolo Familiar[xxxii]
(…) el
exigente trabajo que requiere la realización de un cambio lleva a la familia a
tener que afrontar situaciones que modifican su estructura familiar (…) las
relaciones de poder, los límites, las relaciones entre los miembros (…) cambios
de las formas, acuerdos y equilibrios que durante generaciones han determinado
la conducta de la familia (…)
(…)
las familias esperan, cada una de sus propias expectativas, planificar y
cambiar aquello que les preocupa.
(…)
los problemas y resistencias deben ser esperados (…) lo más importante (…) el
reto de superar las resistencias es una excelente oportunidad para motivar a
todo el grupo familiar.
(…)
“Hicimos un Protocolo que no sirvió para nada, porque todo sigue igual” (…) las
resistencias suelen aflorar en cualquier momento del proceso (…)
(…) una
solución forzada no es una solución (…)
(…)
hay que trabajar la motivación; afrontar una situación como ésta debe
corresponder a la generación de los padres y ellos deben estar suficientemente
motivados y motivar a la generación de los hijos para construir el esquema que
permita afrontarlo (…)
(…) recuperar
un buen clima entre propietarios familiares nos puede costar una generación (…)
enrarecer el clima por desconfianzas, falta de transparencia y pérdida de
valores, es fácil.
(…)
cada familia empresaria debe y puede resolver sus propios problemas y
resistencias. Los consultores sólo debemos ayudarles en la búsqueda de las
soluciones. “Si no interiorizas la solución no puedes aplicar el remedio”. Para
interiorizar la solución, es cada persona la que tiene que buscarla.
«No exija una total claridad en la exposición de una idea,
sea un escuchador activo,
construya una comunicación basada en la confianza y la empatía…
tenga cuidado con la falsa sensación de lo concreto,
lo cierto,
lo definitivo»[xxxiii]
El
proceso de la planificación estratégica familiar como clave para el éxito del
Protocolo[xxxiv]
¿Por qué
es tan difícil la comunicación en la familia (…) en una familia que es propietaria de una Empresa Familiar?
(…) las
conductas negativas erosionan lo positivo de la relación (…) para proteger a su
Empresa Familiar y a su patrimonio es necesario aprender a gestionar de forma
constructiva los conflictos, a negociar las diferencias y los desacuerdos, a
tener una mayor predisposición al cambio.
(…)
ambigüedad, confusión e incertidumbre respecto a la percepción de los límites y
roles entre familiares y entre la familia y la empresa (…)
El
proceso de planificación estratégica familiar se inicia con
una reflexión sobre la situación actual de la familia y de la empresa de las
amenazas y oportunidades que se les
presentan a 5-10 años en sus diferentes ámbitos [negocio, gestión y gobierno,
sucesión, propiedad, educación y desarrollo de la siguiente generación, familia]
(…) definir la misión y la visión de la familia (…) la cultura y los valores y
conductas que deben primar en la familia y al empresa (…) se elabora el plan
estratégico familiar (…) el Protocolo Familiar y se refuerza la planificación
estratégica familiar permanente estructura con la puesta en marcha e
institucionalización del Consejo de Familia y su coordinación con el Consejo de
Administración.
(…) antes
de empezar la redacción (…)
• ¿Está
ilusionada la siguiente generación en seguir siendo propietaria de la empresa?
¿Está ilusionada la generación que controla la propiedad en empezar a preparar o
seguir preparando a la siguiente generación para que en el futuro asuman el
liderazgo de la empresa?
• ¿Está
dispuesta y preparada la familia y, en especial, la siguiente
generación para asumir las responsabilidades que conlleva ser
propietaria?
• ¿Existe
confianza entre nosotros y con el proceso que se está llevando a cabo?
(…) el
éxito de un Protocolo no radica en el numero de paginas ni de una redacción
brillante, ni en tener el mejor asesor familiar, ni conocer muy bien la
problemática de la Empresa Familiar. el éxito depende de la importancia que la
familia dé al documento y a mantenerlo vivo.
(…) la
fuerza del Protocolo proviene del consenso que se establece entre sus firmantes
y de la ilusión que se construye durante el proceso de redacción de la
planificación estratégica familiar y del Protocolo (…)
«La
estrategia es un martillo,
la
táctica es el clavo»[xxxv]
Aspectos
legales del Protocolo Familiar
Introducción
a los aspectos legales del Protocolo Familiar[xxxvi]
Un
tema muy debatido en la doctrina jurídica –ciertamente escasa en esta materia-
es el valor jurídico-obligacional del Protocolo (…) manifestación de la
voluntad de las partes que lo otorgan y suscriben, obliga a éstas a su
cumplimento (…) la conclusión no sería exacta (…)el contenido del Protocolo
puede chocar frontalmente con ciertas previsiones de orden civil-sucesorio o en
otros casos no resultan compatibles con el régimen jurídico-societario (…) la
pretensión de proyectar la eficacia del contenido del Protocolo a futuras
generaciones no firmantes, por tanto, del mismo, traslada sombras de duda sobre
el alcance de la obligatoriedad.
(…) lo importante es destacar que el Protocolo Familiar es un documento que
contiene un acuerdo obligacional que no tendrá más límites para su eficacia que
los que se derivan de la legalidad. Lo acordado por la familia será válido en
la medida que no sea contrario a las leyes (…) el Protocolo Familiar puede
—casi siempre— requerir de otras previsiones que complementen su eficacia:
modificaciones estatutarias, clausulas de sindicación, previsiones sucesorias
(…)
«Nadie queda fuera,
todos alineados para cumplir objetivos»[xxxvii]
Principales
aspectos jurídicos y societarios del protocolo familiar[xxxviii]
La
construcción jurídica del Estatuto Familiar se puede llevar a cabo mediante
pactos estatutarios y parasociales siendo los dos documentos más importantes en
su diseño los Estatutos Sociales y el Protocolo, que constituye el pacto
parasocial más importante que habrán de suscribir los socios familiares
(…)
cabe adoptar un acuerdo en el Protocolo que reconozca una retribución anual a
los socios en proporción a la rentabilidad que obtenga la Empresa Familiar (…)
siempre que en el balance de la empresa no haya pérdidas de años anteriores
pendientes de compensación contable, y teniendo en cuenta los proyectos y
perspectivas económicas.
«Los reinados injustos
nunca duran mucho»[xxxix]
Link
de interés
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
• Protocolos de Familia: Su relevancia como mecanismo de gobierno familiar y empresarial
— JIN-4 El protocolo familiar y su conveniencia
— DGN-448 Familiarizado con el protocolo
— DGN-501 Protocolo familiar (II)
— DGN-603 Resultados de los protocolos familiares
— DGN-640 El protocolo familiar: Ámbito y contenido
— SMN-684 Protocolo: ¿Normativo o acuerdo marco?
• Vida
eterna para la Empresa Familiar: Estrategias para trascender
• Transmisión generacional de la empresa familiar
• Claves
en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
• Cómo trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el
asesor profesional
• La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure
• Gestionar a largo plazo: La ventaja competitiva de las
mayores Empresas Familiares
• Dinastías:
Fortunas y desdichas de las grandes familias de negocios
• Luces y sombras de la Empresa Familiar
• La casa de los artesanos, Hermès: La Maison
• Los Ford
• Iacocca:
Autobiografía de un triunfador
• El director general externo en la Empresa Familiar: Una
guía para propietarios y directivos
• Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO
• Emociones en Empresas de Familia: Gestión de las
relaciones familiares y la profesionalización
• Las personas primero: Chief Emotions Officers
• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
— Guía para las Empresas Familiares: El Consejo de Familia
• Empresas Familiares: Reflexiones inspiradoras que mueven
a la acción a empresarios y sus familias
• Trabajando el Consejo de la Empresa Familiar
• Manual de supervivencia para la Empresa Familiar
• La sucesión en la Empresa Familiar: Casos reales narrados
por sus protagonistas
• La sucesión en la Empresa Familiar
• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión
en la Empresa Familiar
• Retos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Sucesor no designado: La sucesión en la Empresa Familiar
• El
relevo generacional en la empresa
• De hij@ a CEO: 9 pasos para asegurar el éxito en relevo
generacional de la Empresa Familiar
• Mitos
y mortales: Liderazgo y sucesión en la Empresa Familiar
• Liderazgo en la Empresa Familiar
• Cesar contra catón: La rivalidad que destruyó la
República romana
• No puedes despedirme soy tu padre
• Empresa Familiar: La firmeza de la flexibilidad
• Los
hermanos en la empresa de familia: Una clave para la supervivencia de las Pymes
• Familias
en guerra: La gestión de los clásicos conflictos en los negocios familiares
• La mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un
mediador
• La
mediación en la Empresa Familiar: El camino para la solución de conflictos
•
Mediación en Empresas Familiares
• Empresa Familiar: Gestión en tiempos de crisis
• El
libro blanco de la empresa familiar: Sabiduría para gestionar la empresa
familiar y salir reforzado de la crisis
• Empresas de familia: Del conflicto a la eficiencia
• Las 50 leyes del poder en El Padrino
• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• La excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de
planificación para la empresa y la familia
• Las
paradojas de la Empresa Familiar
• La
Empresa Familiar multigeneracional
• El futuro de la Empresa Familiar: De la unidad familiar a
la continuidad empresarial
• Livia: La mujer más poderosa de Roma
• Conflictos
entre socios: Guía práctica para identificar sus causas, prevenirlos y
solucionarlos
• Los
dilemas de la Empresa Familiar
• La
profesionalización de las Empresas Familiares
• Hijos
del pasado, padres del porvenir: Familias y empresas. Psicología de las
Empresas Familiares
• Aprender
del legado: Las familias empresarias
• Legado con sentido: Cómo lograr que tu Empresa Familiar trascienda
• Manual
de la Empresa Familiar: Gestión gobernanza sucesión
• La
continuidad de la Empresa Familiar
• Fundamentos de la empresa familiar
• Empresa familiar: Una visión práctica
• Gestión
del patrimonio familiar
• La
familia inversionista y el family office
— SMN-669-E
El family office
— SMN-669 Oficina familiar
— DGN-653-E
Un sistema de gobernanza para las familias en los
negocios: más allá del family Office
• Genogramas
en la Empresa Familiar
• La Empresa
Familiar: Un mapa para la sostenibilidad
• Guía
para las Empresas Familiares: Planificación legal y estrategias de negocio
• Temas clave de la Empresa Familiar ¿Continuar, vender
o cerrar?
• Ideas básicas para dirigir la empresa familiar
• Patologías de los empresarios familiares
• Empresa Familiar: 30 años de preguntas con respuesta
• Plan
de vuelo: La gran aventura de la Empresa Familiar
- Catedra de Empresa Familiar IESE
o
Blog
— Cinco reglas básicas para superar los retos en la Empresa Familiar
— Profundizando en la relación entre empresas familiares y sus ‘stakeholders’
— El proceso de sucesión y la reconfiguración institucional en la Empresa Familiar
— La gestión de marca en la Empresa Familiar: estrategia marca-familia
- Cátedra de Empresa Familiar Universidad de Valencia
— El relevo generacional no es un trámite: El sucesor como agente de cambio estratégico
— La gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar
— El contexto de la Empresa Familiar en torno a la irresponsabilidad social corporativa
— Claves para la gestión de la marca en la Empresa Familiar
— Gobernanza sostenible de la Empresa Familiar
— La perspectiva del accionista en la Empresa Familiar: propuesta de buenas prácticas
— Los órganos de instrumentos de gobierno de la familia
— El Consejo de Familia, herramienta clave para la perdurabilidad de la Empresa Familiar
— Claves para la internacionalización de la Empresa Familiar
— La continuidad de la Empresa Familiar: Cómo vincular a las próximas generaciones
— La profesionalización de la Empresa Familiar: Conceptualización y elementos clave
o Legado y futuro: Conversaciones sobre Empresa Familiar
- Instituto de la Empresa Familiar
-
Empresa Familiar Castilla y León
-
Asociación de la Empresa Familiar de Madrid
-
Asociación Cántabra de la Empresa Familiar
— El error de basar la profesionalización de la Empresa Familiar solo en un enfoque analítico
• El
enfoque estratégico de la Empresa: Principios y esquemas básicos
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Gestionar
estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
• El
empresario familiar y su plan de sucesión
• Hacia
la Empresa Familiar líder: Una visión práctica y optimista
• La
familia empresaria; 21 claves para la continuidad de la Empresa Familiar
• Gobernando
la Empresa Familiar: Con visión transformadora y liderazgo positivo
• Vivir,
trabajar y crecer en familia: Un modelo de gestión e institucionalización
• De
la Empresa Familiar a la familia empresaria: Un itinerario para la
trascendencia
• Transformarse o desaparecer: Estrategia de la Empresa Familiar para competir en el siglo XXI
— Guía práctica para el buen gobierno de las Empresas Familiares
• Las Empresas Familiares: Su dirección y su continuidad
• Empresa
Familiar: Análisis estratégico
• Empresa
Familiar: Aspectos jurídicos y económicos
• El
secreto de la academia de las mochilas voladoras
• ¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer
• Ética en la Empresa Familiar
•
Consideraciones éticas sobre la iniciativa emprendedora y la Empresa Familiar
• Ética en el gobierno de la empresa
• Ética en dirección de empresas: Calidad humana para una
buena gestión
• Cómo sobrevivir en la Empresa Familiar
• Valoración de empresas y otros activos
• Valoración
de empresas: Cómo medir y gestionar la creación de valor
• Valoración
y compraventa de empresas
• Hasta que la herencia nos separe: Conflictos, pasiones y
vendettas
• El poder de la diferencia: La diversidad como valor
estratégico de la empresa
«¡Fredo!,
eres mi hermano mayor,
y te quiero,
pero jamás vuelvas apoyar a nadie en
contra de la familia,
¡Jamás!»[xl]
ABRAZOTES
[i] Eckrich y McClure
[ii] Fernando Casado
[iii] Alberto Gimeno & María José Parada
— Nobleza de espíritu en la Empresa Familiar
(I): Su importancia
[iv] José
Felix Gálvez
[v] Manuel Pavón
[vi] Jujiro
Marsuda
[vii] Pp., 26 amor entre
familiares, compromiso en la continuidad, austeridad e independencia
financiera, ética del trabajo, creatividad.
[viii] Pp., 26 (…) calidad de
servicio, orientación a largo plazo de la rentabilidad, autofinanciación,
productividad, innovación
[ix] Jerónimo Martín
[x] PP., 58 (…) pueden incluir aspectos como la incorporación
de familiares en la empresa, requerimientos de experiencia previa en otra
empresa antes de incorporarse a la propia, acceso de no familiares la alta
dirección, fijación de salarios de los familiares
[xi] Pp., 58 (…) puede
incluir aspectos como información periódica, evaluación del funcionamiento del
consejo de administración, posibilidad de salida del director general sí no funcionara.
[xii] Jon Martínez
[xiii] Pp., 63 (…) la
familia propietaria de la empresa defina su filosofía de negocios y “raye” el
campo de juego a los órganos de gobierno corporativo (…) dividendos,
endeudamiento, rentabilidad esperada de su inversión, diversificación,
internacionalización, alianzas con terceros, etc.
[xiv] Pp., 63 (…)
explicar cómo la familia mantendrá la identificación de sus miembros con la
empresa en el tiempo, cómo espera contribuir a la sociedad, qué perfil desea
cultivar en el medio empresarial y social, etc.
[xv] José Manuel Zugaza
Salazar
[xvi] Pp., 72 (…) acuerdo
de voluntades consensuado y unánime desarrollado entre los miembros de una
familia y la Empresa Familiar que haga posible la aparición de un código de
conducta que regule las relaciones entre ambas (…)
Ø Aprobación
unánime
Ø Documento
dinámico y flexible
Ø No evita el hecho
del conflicto
[xvii] Pp., 74
Ø Comunicarse con lealtad
y respeto
Ø Comprender de una forma madura que el consenso
es la palabra clave del éxito de una familia empresaria (…) “estamos de
acuerdo en que hay que estar de acuerdo” (…)
Ø (…) importante esfuerzo
por proteger la empresa de la familia y la familia de la empresa.
Ø Educación — Hacer
compatibles a los accionistas presentes y futuros.
Ø Prevención — Aprender de
otras experiencias de familias propietarias escogiendo las que son aplicables a
nuestro caso concreto.
Ø Consenso — Introducir en
la familia la cultura de la responsabilidad y el compromiso con el éxito de la
Empresa Familiar.
[xviii] Séneca
[xix] Miguel Ángel
Gallo & Salvatore Tomaselli
[xx] Pp., 106 (…) orientado
al proceso (…) promover principalmente el diálogo, el compromiso y la planificación
estratégica familiar, que al simple resultado final de tener un
documento.
Ø Al igual que cuando hablamos de la sucesión, el
Protocolo Familiar es un proceso más o menos largo que debe generar debate,
reflexión, en torno al proyecto común, puede que durante el proceso de
elaboración emerjan tensiones —no lo negaremos—, e incluso puede que no se
llegue a firmar, pero sin ánimo de insistir lo importante es el camino y no la
meta. La familia tiene que salir reforzada se firme o no el documento.
[xxi] Pedro Vázquez & Salvatore Tomaselli
[xxii] Jordi
Solé-Tristan
[xxiii] Pp., 121 (…) no
es ni herramienta ni solución para que las familias empresarias puedan afrontar
el reto (…) el reto es la complejidad que deben manejar cuando desean seguir creciendo
empresarialmente e incorporando nuevas generaciones de familiares al
accionariado.
La complejidad sólo puede manejarse
admitiéndola, tratando con ella y no negándola. La diversidad de personas, la diversidad
de generaciones, la diversidad de familiares, la diversidad de intereses,
la diversidad de ramas, la diversidad de géneros, de edades, la diversidad de
mercados, etc., sólo pueden integrarse reconociéndolas
Ø ¿Cómo gestiona la diversidad nuestra familia?
o
¿Qué mejoras
identificas?
[xxiv] Pp., 117 (…) ¿Qué
fuerza tiene? ¿Obliga? ¿Se podrá exigir su cumplimiento? (…)
PP., 119 (…) el objetivo fundamental
no puede ser otro que construir y mantener un nivel aceptable de confianza
entre todos (…) establecer los mecanismos organizativos que lo hagan patente
(…) sin confianza no se toman riesgos, sin tomar riesgos no habrá inversiones,
sin inversiones no hay crecimiento y sin crecimiento hay estancamiento₁.
₁ Pp., 118 (…) la
continuidad sin crecimiento es estancamiento y el estancamiento (…) es la
antesala del fin (…)
[xxv] Thomas J. Watson
[xxvi] Pp., 144 (…)
anticiparse (…) actuar antes de que aparezcan problemas importantes en las
relaciones intergeneracionales acerca de la sucesión, actuar cuando la
situación de la empresa es satisfactoria desde el punto de vista competitivo,
organizativo y económico-financiero, cuando las relaciones personales entre
cada miembro y las distintas ramas de la familia son serenas, cuando es posible
involucrar en el proceso de formulación tanto a la generación actualmente en el
poder como a la destinada a sucederla, aportando la primera prudencia y
experiencia, y la segunda evolución y orientación hacia el futuro, etc.
[xxvii] Poner en valor la importancia de tener una
propiedad bien formada
[xxviii] Jon Martínez
[xxix] Adib Al Zamil
[xxx] Miguel Ángel Gallo
[xxxi] David Moreno Utrilla
[xxxii] Manuel Pavón
[xxxiii] Greg Page
[xxxiv] Joan M. Amat
[xxxv] Ries &
Trout
[xxxvi] Juan F. Corona
[xxxvii] José Antonio de Miguel
[xxxviii] Carlos Gortazar
[xxxix] Séneca
[xl] Michael Corleone
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