Estimad@s
amig@s
Sinopsis
¿Qué pasa
cuando los refranes familiares se convierten en brújula o en obstáculo para las
decisiones más importantes de una empresa?
Este libro no es
solo una lectura: es un espejo. Por medio de casos reales, conocimiento técnico
y una mirada profunda y sensible, la abogada Jacqueline Schwartz —experta en
Empresas Familiares— nos invita a repensar creencias heredadas y a construir un
legado con sentido. Una obra para quienes saben que la sangre no es agua, pero
no se convierte en legado sin dedicación, esfuerzo y propósito compartido.
«(…) los
conflictos no se duermen;
se acumulan,
se heredan,
se
enquistan»[i]
Prólogo[ii]
¿Cómo una
empresa decide quién tiene que tomar las riendas del fundador? (…)
(…)
considerando que el fundador el algún momento tiene que dejar de comandar la
Empresa Familiar, ¿Cómo tiene que hacerse el proceso para que tenga éxito y
máxima aceptación? ¿Quiénes tienen que estar envueltos y cómo realmente se
tiene que hacer?
Pocas
veces ocurre que la familia y la empresa estén preparadas para ese momento (…)
(…) hay
que establecer cuál será el futuro rol del fundador. Nadie que fundó una
empresa se retira un día u nunca más pisa el suelo de la compañía (…) muchos
fundadores desean que su sucesor sea alguien como yo. Pero hay que
aceptar que los tiempos han cambiado, el mercado también, la competencia
cambió, la tecnología cambió mucho y el mismo tipo de persona puede o no ser
efectiva en manejar la empresa del futuro (…)
(…) cuál
es mi contribución única a esta empresa, cuál es mi rol en hacerla mejor
para que el Directorio pueda seguir operando efectivamente.
«En la
Empresa Familiar,
lo
importante no siempre se verbaliza,
y lo que
se verbaliza no siempre es lo importante»[iii]
Introducción
(…) los
refranes familiares no son solo frases, son brújulas emocionales, culturales y
muchas veces inconsistentes.
(…) en
mis acompañamientos parto de invitar a las familias a preguntarse:
¿Qué
refranes seguimos repitiendo sin revisar?
¿Cuáles
necesitamos actualizar, resignificar dejar atrás?
¿Cuáles
siguen siendo luz… y cuáles se volvieron peso?
(…) este libro invita a mirar de
frente a esos refranes que nos guían casi sin darnos cuenta. Muchos de ellos
vienen de la historia familiar, se repiten sin cuestionarse y terminan marcando
el pulso de la empresa: quién entra, quién calla, quién lidera,
quién se queda… Cuando lo hacemos visibles, podemos por fin
preguntarnos: ¿Todavía nos sirven? ¿Queremos seguir rigiéndonos por ellos?
(…) “Ese
refrán fue útil… pero ahora necesito encontrar otro que me represente en esta
etapa de mi vida.”
Qué es
una Empresa Familiar
[y
quiénes forman parte]
(…) es un
sistema vivo, donde cada conversación, cada omisión, cada gesto o elección
tiene un peso que excede el plano técnico (…)
Pensar en
“Empresa Familiar” es asumir esa complejidad. Es comprender que una discusión
por un balance puede arrastrar resentimientos de infancia, que una decisión
societaria puede sentirse como una traición o que una renuncia puede ser una
forma silenciosa de fidelidad a un mandato no dicho.
(…) una
mirada sistémica, la cual reconoce que toda Empresa Familiar está atravesada
por tres sistemas diferentes y simultáneos:
• el
sistema de la empresa [con sus decisiones operativas, sus liderazgos,
sus metas],
• el
sistema de la familia [con su historia, sus emociones, sus rituales] y
• el
sistema de la propiedad [con sus derechos, sus responsabilidades, su
impacto patrimonial].
Cuando estos
tres sistemas se superponen sin límites claro, aparece la confusión que deriva
en conflictos no deseados, incomodos y sin embargo tan importantes de abordar.
(…)
preguntarse (…) qué legado se quiere dejar y si ese legado se está
construyendo con coherencia.
(…) todos
quieren dejar algo. Pero no todos se animan a construirlo juntos.
(…) ¿Somos
Empresa Familiar o familia empresaria? (…) la evolución[iv] es el
resultado de un cambio de visión.
¿Cómo se
inicia el camino para convertirnos en Familia Empresaria? (…) ¿Qué
queremos construir juntos más allá de esta empresa? ¿Cómo alineamos nuestras
decisiones patrimoniales, educativas, y de liderazgo con nuestra
visión? ¿Cuáles son los valores que nos hacen especiales? (…)
¿Es
necesario un “protocolo
familiar”?
No
siempre.
(…) es
abrir es espacio de diálogo donde cada integrante pueda expresar lo que
quiere, lo que necesita y lo que está dispuesto a asumir y recibir (…) lo que
debemos buscar es construir acuerdos a partir de las diferencias, no a
pesar de ellas (…)
(…)
escribir reglas, delinear órganos de gobierno o definir pautas de sucesión solo
tiene sentido cuando antes se ha transitado un recorrido profundo de escucha,
comprensión y acuerdos reales.
«Donde no
hay gratitud,
no hay
vínculo verdadero»[v]
¿El legado de nuestra familia empresaria tiene sentido?
Ø ¿Qué se lo da?
Ø ¿Para qué lo estamos construyendo y consolidando?
¿Queremos que nuestra Empresa Familiar trascienda?
Ø ¿Para qué?
Jacqueline Schwartz nos propone a lo largo de Legado ConSentido que reflexionemos en nuestro
ámbito interno en base a mínimo un refrán por capítulo sobre una idea fuerza. A
continuación abre la deliberación a un listado de preguntas para conversar con
la familia.
Estamos ante un libro para leer,
trabajar, dialogar en varios planos. Mi recomendación seria primero leerlo y
releerlo a solas y después trabajar cada capítulo y después debatir en el seno
de la familia sobre el listado de preguntas por capitulo. Puede que tardemos
tiempo, ya que cada capitulo debido a la profundidad y el rigor con el que
debemos abordar el debate necesite de tiempo, reposo, pausa, reflexión,
escritura y reescritura de conclusión hasta llegar a un punto de encuentro
común.
«No es lo
que construí,
es lo que
construimos (…)»[vi]
El que
mucho abarca,
poco
aprieta
“Mi padre
dice que no confía en nadie, pero en realidad no se permite confiar. Porque si
confía, pierde el control. Y si pierde el control, no sabe quién es.”
(…) parece
que el fundador no delega por su ego y su
apego a la empresa cuando en verdad lo que tiene, en el fondo, es miedo. Miedo[vii] a
equivocarse, a perder la relevancia, a que su identidad se diluya si deja de
estar en todo (…)
“Mi padre
no solo no delega. No cuenta. Y si le preguntamos. Se enoja”
(…) el
deseo genuino de colaborar, de crecer, de ser parte, choca una y otra vez con
una muralla invisible. La muralla de control, de la no-palabra, del “esto
todavía es mío”[viii]
disfrazado de “esto es de todos”.
Es ahí donde la Empresa Familiar deja de ser un proyecto colectivo y se convierte, sin querer, en un reino solitario.
Ø ¿Estamos las partes interiorizado el riesgo de perpetuar al rey sol?
o
¿Qué
hizo mal el monarca?
o
¿Qué
podíamos haber hecho los súbditos?
“Si yo no
estoy en todo, ¿Qué me queda?”
“¿Quién
soy si ya no tengo la última palabra?”
A buen
entendedor,
pocas
palabras
“En esta
familia no hace falta hablar tanto[ix].
Nos
entendemos con una mirada”[x].
Ø ¿Cuánto valor se está destruyendo por la falta de comunicación de la familia?
Cuando la
confianza se da por sentada, se empieza a suponer y lo que se supone, rara vez
se confirma (…)
“Parecía
que teníamos paz… pero solo teníamos miedo a hablar.”
Ø ¿Qué está tapando el silencio[xi] en nuestra Empresa Familiar?
Camarón
que se duerme,
se lo
lleva la corriente
El dilema
aparece disfrazado de lealtad:
“Esto
siempre fue así”.
“Así lo
hicimos toda la vida”.
“No
cambiemos lo que no está roto”.
(…) algo está roto o, al menos, se está
debilitando: la capacidad de leer el presente con ojos nuevos.
(…) ¿Qué
pasa si la verdadera traición al fundador no es innovar, sino dejar que su
proyecto quede congelado en el tiempo?
Ø
¿Cuáles son los riesgos para la Empresa
Familiar?
(…) ¿Cómo
conservar la esencia, sin aferrarse a la forma?, ¿Cómo seguir honrando
el legado sin convertirlo en una jaula?
Hay una
gran diferencia entre legado y repetición.
El legado
es raíz.
La
repetición es sombra.
Ø ¿Nuestra familia está trabajando en ser raíz o sombra?
o ¿Por qué?
De tal
palo,
tal
astilla
(…) suele
decirse con una sonrisa, como un elogio. Una forma de celebrar la continuidad,
de marcar la herencia, de reforzar el orgullo familiar (…) el hijo que sigue
los pasos del padre (…)
(…)
cuando el refrán deja de ser descripción para convertirse en expectativa,
empieza a pesar. Lo que fue un elogio, se transforma en mandato (…) lo que
parecía continuidad, lentamente se vuelve una repetición no elegida.
El “tal
palo” deja de ser una referencia y se convierte en una medida y la “astilla”,
en lugar de poder tomar su propia forma, se ve obligada a ajustarse a una
silueta ajena.
¿Estoy
dónde quiero estar, o donde se espera que esté?
Ø ¿Dónde quiero estar?
Ø ¿Dónde espera la familia que esté?
o ¿Qué esperan de mí?
¿Estoy
siendo quien soy… o quien se suponía que debía ser?
Ø ¿Quién soy?
Ø ¿Quién debería ser?
o ¿Por qué?
¿Esta es
la vida que quiero para mí?
Ø ¿Qué vida he elegido vivir?
o ¿Por qué?
Responder
a estas preguntas, sin miedo y sin culpa, puede cambiar la historia de quien se
las hace y. también, de toda la familia.
Transformar
también implica honrar la historia sin idolatrarla. Hay una diferencia entre agradecer
lo recibido y quedar atrapado en ello. La historia familiar puede ser fuente de
orgullo, pero también necesita aire y dialogo.
“¿Qué
parte del legado queremos conservar y qué parte necesita transformarse?”
Ø ¿Nos lo hemos preguntado?
o ¿Para qué?
§ ¿Cada cuánto tiempo nos lo
repreguntamos?
Donde
manda capitán,
no manda
marinero
“Mamá, ¿Para
qué armaste un Directorio si vas a seguir decidiendo todo tú?”
(…) muchos
sombreros superpuestos (…) poca claridad. Decir que se delega, pero revisar
cada decisión.; decir que se confía, pero intervenir por detrás; decir que hay
estructura, pero hacer bypass todo el tiempo.
“En esta
empresa hay mucho ruido y pocas nueces,
mucha
estructura y cargo definido, pero al final, nadie
decide
nada”.
(…) el
sistema se desorienta. Las personas no saben si tienen permiso para actuar. Se
instala una cultura de la espera, del doble chequeo, del “mejor preguntarle
antes que hacer nada”.
(…) pasar
del rol operativo al estratégico, del liderazgo por acción al liderazgo por
presencia, de ser quien resuelve, a ser quien inspira (…)[xii]
“¿Qué
seguimos evitando decirnos… por miedo a romper lo que queremos sostener?”
Ø ¿Qué queremos sostener?
Ø ¿Qué problemas larvados pueden emerger a medio plazo por no haberlos querido /podido resolver?
Entre
hermanos,
no metas
las manos[xiii]
(…) con
el paso del tiempo, lo que empezó como diferencia de criterios, se convirtió en
juicio. Lo que fue un comentario al pasar, se volvió rencor. Y ahora, en el
presente, cualquier intento de conversación parecía una guerra por territorio: ¿Quién
manda?, ¿Quién tiene razón?, ¿Quién es el favorito?
(…) en
cada intervención que evitaba el conflicto directo reforzaba la incapacidad de
dialogar de los hijos.
(…) en
contextos familiares (…) mejor no opinar, mejor no forzar, mejor no incomodar.
(…)
cuando las tensiones entre hermanos no encuentran un cauce claro para
expresarse, lo que se genera no es opacidad, una falta de armonía que muchas
veces se traduce en decisiones confusas, resentimientos acumulados, y vínculos
que se sostienen más por obligación que por verdadero acuerdo.
Pierde la
familia. Pierde la empresa.
Meter las
manos (…) significa no mirar para otro lado mientras el vínculo se deteriora.
(…) el mandato de no intervenir entre hermanos termina dejando a cada uno librando sus propias heridas, a sus propias interpretaciones, a sus propios juicios. Se da por sentado que ya hablarán, que ya se arreglarán, que ya lo resolverán entre ellos (…)
Ø ¿Cuánto pesa en la balanza el mandato “no intervenir” y cuánto la destrucción de la Empresa, Familia, legado…?
Ø ¿Qué criterios vamos a seguir para valorar los riesgos de las diferentes opciones?
(…) no delegar en “el tiempo” lo que necesita ser abordado con presencia y compromiso (…)
Ø ¿Estamos comprometidos con la familia?
o
Abdicar
nuestra responsabilidad con ella no es una opción que este encima de la mesa.
Ø Si has decidido intervenir, ¿Cómo lo vas a hacer?
Ø ¿Cuándo?
Lo más
doloroso es que, en ese silencio, muchas veces se pierde lo más valioso: el
afecto.
Hasta que, un día, ya no queda espacio para caminar.
Ø Llegado ese día ¿De qué nos arrepentiremos?
(…)
detener el rol de mediador perpetuo
que muchas veces asumen los padres u otro miembro de la familia. En lugar de
proteger, esa mediación crónica debilita, porque los hijos no pueden hablarse
directamente y nunca construyen los recursos necesarios para gestionar el
desacuerdo (…)
La
diferencia no es enemiga de la relación.
“¿Qué
parte de lo que digo es por elección y que parte es por miedo o rencor?”
…
(…) una
familia empresaria que aprende a hablar de lo importante sin herirse y
diferenciando cada una de las esferas que componen al sistema, es una familia
que puede sostener la diferencia sin romperse (…)
El hábito,
no hace
al monje
“Le pase
la posta. Ahora es el CEO”
Ø ¿Qué significa para el sucedido recibir la posta?
Ø ¿Y para el sucesor entregarla?
Ø ¿Hay un traspaso real de poder o es cara a la galería?
Ø ¿Qué problemas genera una sucesión diferida?[xiv]
(…) el
liderazgo no se hereda ni se decreta: se construye, se legitima en la práctica
y se gana, más allá del linaje o del currículum.
(…) el
hábito puede ser signo de identidad, de tradición y de pertenencia, pero si no
hay sustancia, convicción, legitimidad ni peso real, ese habito se vuelve un
mero disfraz.
¿Quién
debe ocupar los lugares de poder?[xv]
¿Aquél
que está preparado o aquel que es “naturalmente” el heredero?
¿El que
siempre estuvo o el que más se preparó?[xvi]
(…) ¿Cómo
se forma un liderazgo[xvii] que no
está dado por la historia, sino que debe ser ganado en la
práctica? ¿Qué hacemos cuando el lugar “heredado” no coincide con la
autoridad efectiva que se necesita? ¿Cómo evitar que el afecto y la expectativa
empeñen la evaluación real de lo que ese rol exige?
¿Qué
parte ha sido conquistada con experiencia?
¿Qué
parte necesita aun ser construida?
Ø ¿Cómo la vas a construir?
Ø ¿Qué ayuda vas a pedir a la familia?
Ø ¿Cómo pedirla?
Ø ¿Cuándo?
Ø ¿Qué ayuda te va a prestar?
¿Qué
parte se desea y que parte solo se sostiene porque fue dada?
(…) analizar
la situación con la familia a partir de (…)
¿Qué
liderazgo necesita la empresa hoy?
• ¿Tenemos
affecctio societatis? (…) ¿Queremos verdaderamente ser socios?
¿Compartimos la misma visión, los valores, la manera de entender
el negocio?
• (…) ¿Queremos
trabajar para construir un proyecto juntos? (…)
• (…) ¿Cómo
abrimos la puerta de salida sin lastimarnos? (…)
¿Qué pasa si mis hermanos no tienen liquidez para comprar mi parte? ¿Si lo que hay para darme no es lo que yo quiero recibir?
Ø ¿De qué mecanismos debe dotarse la familia para proveer de liquidez a un socio /rama familiar con problemas?
Ø ¿Qué capacidad de recompra de acciones “anualmente” debería tener el fondo de reserva de la Empresa Familiar?
Ø ¿Qué método se debería utilizar para valorar anualmente la compañía?
No todo
lo que brilla
es oro
“¿De qué te quejas?[xviii] Si te di y te doy todo”[xix] (…) creer que el bienestar material alcanza para garantizar el bienestar emocional.
Ø ¿Qué espero recibir?
Ø ¿Qué estoy recibiendo?
Ø ¿Qué me están entregando?
Ø ¿Qué me quieren entregar en el futuro?
Ø Si analizo con distancia lo que recibo /iré ¿Tienen sentido mis quejas?
Ø ¿Estoy siendo agradecido?
o Debo serlo?
(…) roles silenciosos que sostuvieron la estructura y que sin esas personas, que acompañaron desde los márgenes, resolvieron sin figurar y estuvieron cuando nadie más estaba, muchas decisiones, muchas transiciones, incluso muchos conflictos, habrían terminado de otros modo.
Ø ¿Cuántas personas han ayudado a nuestra Empresa Familiar en silencio?
o ¿Las tenemos presentes?[xx]
El pez
por la
boca muere
“Acá el
problema no es lo que se dijo. Es todo lo que venía sin decirse y eligió
explotar de la peor manera, en el peor momento… y frente a las personas menos
indicadas.”
(…) advertencia sobre la prudencia estratégica: saber
callar a tiempo, no revelar información sensible, cuidar lo que se dice (…) la
palabra mal dicha, dicha sin cuidado, dicha desde el impulso o desde la herida,
puede hacer más daño que una mala decisión financiera.
En las
familias empresarias (…) las palabras no son neutras (…) una frase lanzada sin
conciencia puede tener más impacto que un mal balance. Además del contenido (…)
el tono, el momento, el lugar (…) el trasfondo (…)
En las
familias empresarias, lo verbal no es accesorio. Es estructural. Cuando el
lenguaje se contamina, lo que se deteriora no es solo la conversación sino
también el vínculo, la confianza (…)
“¿Hasta
dónde puedo decir lo que pienso?
¿Cuándo
lo que expreso es una búsqueda de verdad y cuándo es un impulso cargado de
frustración?
¿Cuándo
lo que estoy aportando claridad y cuándo,
en
realidad, estoy descargando algo que no me
animé a
elaborar en otro momento?
…
(…) la
conversación se contamina cuando lo que se dice ya no es solo un argumento,
sino un reclamo encapsulado (…)
(…) ¿Qué
pasa cuando alguien utiliza la sinceridad como licencia para exponer al otro,
desautorizarlo, o incluso humillarlo frente a terceros? (…)
confundir trasparencia con falta de filtro, o autenticidad con descuido
emocional.
(…) lo
que duele no es lo que dijo… sino donde y cómo se dijo.
(…) cómo
cuidar la palabra para que no se transforme en dinamita y que la palabra mal
dicha no rompa una conversación ni quiebre el proyecto entero.
(…) no todo debe decirse en la misma mesa, ni todo en el mismo tono (…)
Ø ¿Separamos las conversaciones de la familia, la propiedad, el gobierno, la gestión…?
o
¿Qué
objetivo perseguimos con ello?
Ø ¿Qué espacio de escucha activa tiene la familia empresaria?
o ¿Funciona o es de cartón piedra?
(…) instalar la práctica de la pausa, del discernimiento, del “lo hablamos cuando estemos solos”, no significa evadir, significa cuidar la calidad del dialogo (…)
Ø ¿Cómo cuidamos /protegemos el dialogo?
La palabra tiene el poder de anticipar el quiebre o de evitarlo. De sostener el propósito común o de vaciarlo (…)
Ø ¿Cómo manejamos la palabra /conversación en el seno de la familia?
o ¿Qué puntos de mejora detectamos?
A río
revuelto,
ganancia
de pescadores
(…) el
fallecimiento del fundador fue, junto con la perdida emocional, una exposición
abrupta de todo lo que no se había querido mirar en el tiempo.
Cuando el
río se revuelve en una familia empresaria (…) lo hace cuando un líder, por
enfermedad, retiro introspectivo o muerte, deja un vacío que nadie se preparo
para ocupar. En ese momento de desorganización emocional y estructural, lo que
se activa no es la oportunidad, sino la fragilidad (…)
(…) no se trata de “sacar ventaja” cuando todo se desordena, se trata de estar preparados cuando la corriente se sacude y evitar el hundimiento por falta de previsión (…)
Ø La familia empresaria tiene que trabajar de manera anticipada, los cisnes negros tarde o temprano aparecen y ya sabemos los agujeros que generan.
¿Cómo
preparar al sistema para lo intempestivo sin parecer fatalista?
¿Cómo planificar
escenarios que nadie desea sin que eso sea
interpretado como una señal de retirada o, peor
aún, como una pérdida de poder?
¿Cómo
hablar de fallecimiento sin que el sistema se sienta amenazado?
¿Cómo
formarse para un rol que aún no ha cedido?
¿Cómo
preguntar por lo que pasará después, si cada vez que lo intentan reciben como
respuesta un “falta mucho para eso”?
Más vale
tarde
que nunca
(…) invitar a hacer ahora lo que todavía es posible
Ø ¿Qué es posible hacer?
Ø ¿Quién quiere hacer?
Ø ¿Cómo invitarlo a hacer?
Ø ¿Qué podemos hacer-hacer?
“El mejor
momento era ayer. El segundo mejor momento…
es hoy”
Ø ¿Lo tenemos claro?
Ø ¿Qué nos falta para dar el paso?
“¿Hay
algo que te gustaría saber y nunca se conversó?
¿Hay algo
que necesitas entender y nunca se explicó?
¿Qué
parte de esta historia sentís que es también tuya,
aunque nadie lo haya dicho?
¿En la
toma de cuáles decisiones querés participar?”
“Gracias
por haber estado. Gracias por haber sostenido sin título ni cargo. Hoy queremos
que también estes con voz, con decisión,
con acceso.”
(…) en
las Empresas Familiares, la responsabilidad se demuestra mucho antes de que las
cosas pasen (…)
Más vale
prevenir
que curar
(…) en las familias empresarias, lo profesional y lo personal nunca están completamente separados (…)
Ø ¿Qué esfuerzos hacemos por separar los espacios?
Ø ¿Qué palos ponemos en la rueda de los que acotan los espacios, las conversaciones, decisiones…?
(…) el tema estuvo en no haber preparado el terreno emocional. No había Consejo de Familia, no había acuerdos, no había espacios donde esa espacios donde esa tensión pudiera haberse elaborado antes. La prevención hubiera evitado la herida.
Ø ¿Tiene la familia un Chief Emotions Officer?
o ¿Debería tenerlo?
o ¿Qué objetivos le debe marcar la
familia?
o ¿De quién tendría dependencia
jerárquica?
o ¿A quién reportaría?
(…)
postergar la conversación por incomodidad fue un error: “Me resultaba muy
difícil decirles directamente. No quería lastimarlos. Me equivoque.”
(…) prevenir[xxi] no es
desconfiar, es cuidar los valores compartidos.
(…) ¿Cómo
funciona en el mundo de la Empresa Familiar? (…) en un entorno en el que
los vínculos emocionales conviven con decisiones estratégicas, prevenir no es
solo anticipar lo que puede salir mal: es definir con claridad lo que queremos
cuidar y lo que queremos producir.
¿Cuál es nuestra visión de futuro? Cómo queremos lograrlo?
¿Qué
roles ocupemos para lograr construir ese legado que soñamos?
¿Cómo
participar la Next Gen en este proyecto?[xxii]
¿Cómo
cuidaremos el patrimonio? ¿Y la
pertenencia?
¿Qué nos
une como familia? ¿Qué nos une como socios?
¿Qué
roles pueden ocuparse y cómo serán distribuidos?
¿Cuáles
requieren competencias específicas?
¿Dónde
están nuestros no negociables?
Definir los
no negociables no divide a la familia sino que la protege.
¿Cómo
decir que no sin herir?, ¿Cómo establecer exigencias sin
que parezca desconfianza?, ¿Cómo priorizar lo que la empresa necesita sin
poner en jaque la familia?
(…) la
vida no se puede protocolizar. La familia crece, el contexto cambia, aparecen
nuevas situaciones y desafíos que no se pueden prever.
Lo que sí
podemos hacer es protocolizar la experiencia compartida durante el proceso de
construcción del Protocolo
Familiar (…) casi sin darse cuenta, las
familias aprenden a escucharse, a tomar decisiones en conjunto y convivir con
las diferencias y a sostener lo importante (…)
Lo
verdaderamente valioso no es tener todas las respuestas escritas, sino haber
aprendido a construirlas juntos.
(…) no se
pregunta:
¿Cómo estás
con el lugar que estás ocupando?
¿Te
sentís cómodo?, ¿Te sentís escuchado?
¿Sentís
que este proyecto también es tuyo?
Uno de los pasos más importantes para prevenir crisis innecesarias es una Empresa Familiar es reconocer que no todos los hijos quieren lo mismo (…)
Ø ¿Qué quieren mis hijos o sobrinos?
o
Error
de formulación de la pregunta.
Ø ¿Qué quiere cada uno de nuestros hijos y sobrinos?
Ø ¿Cómo les podemos ayudar a conseguir sus objetivos?
(…) Quien
quiera aportar valor como accionista debe formarse, hacer preguntas, opinar con
fundamentos y entender que implica tomar una decisión. Y quien no tenga interés
en aportar valor, al menos debería evitar entorpecer el trabajo del resto.
“¿Qué
comprendan los principios básicos de gobernanza?, ¿Qué
tengan conocimientos financieros?, ¿Qué participen en los comités que
se creen dentro del propio Consejo?, ¿Qué apoyen y respeten las
decisiones tomadas por quienes se han preparado para asumir determinados roles?,
¿Qué cuiden el apellido de la familia?, ¿Qué sean abanderados de los
valores?, Qué aporten valor?
“Por no
hablarlo, estábamos a punto de perderlo. Y ahora, en cambio, lo sentimos más
cerca que nunca.”
(…) el
verdadero legado no se construye en los grandes gestos, sino en la práctica
consciente, constante y comprometida de cuidar lo compartido.
(…) lo
que da solidez al proyecto, además del amor que nos une, es la claridad que lo
ordena (…)
Ningún
viento es favorable
para quien no sabe a qué puerto se dirige
Ø ¿Cuál es nuestra visión compartida?[xxiii]
(…) sin
una visión común, la familia queda a la deriva. La empresa puede seguir
operando, pero lo hace sin dirección clara, sin propósito integrador.
“¿Cuál
es su sueño compartido?”
(…) emergieron dos mundos distintos: la generación saliente quería profesionalizar, institucionalizar, pensar en órganos de gobierno y procesos claros. La generación entrante quería “dirigir” asumir roles de poder, ocupar un lugar que sentían que siempre les había sido negado (…)
Ø ¿Tiene está familia una visión compartida?
o ¿Por qué?
“¿Qué
soñamos juntos?”
“¿Para
qué estamos juntos en este proyecto?”
“¿Qué
queremos construir, y qué estamos dispuestos a dejar atrás?”
(…) el
Consejo de Familia cuida la conversación emocional, el Directorio tiene que
cuidar la dirección estratégica. Ahí es donde la visión empresarial se vuelve
brújula (…)
¿Qué
negocios vale la pena sostener y cuáles es mejor dejar ir, aunque
duela?
¿Hacía
dónde orientar los esfuerzos: si es momento de crecer,
de consolidar lo existente, de diversificar o incluso de cerrar con
elegancia?
¿Quién
será el líder que llevará adelante la estrategia y supervisará a su equipo?
“¿Esto
que estamos por decidir, nos acerca o nos aleja de nuestra visión
compartida?”[xxiv]
Cuánto
más práctico,
más
suerte tengo
Si una
familia descarta a priori la entrada del capital externo, la toma de préstamos,
la apertura a alianzas o incluso la incorporación de conocimiento externo,
entonces es bueno preguntarse: ¿El deseo de control está sirviendo a la
empresa… o la está asfixiando?
¿Qué
necesita hoy la empresa para crecer?
Ø ¿Qué necesitará mañana?
o ¿Cómo nos estamos preparando?
¿Con qué
recursos contamos dentro de la familia?
Ø ¿Qué recursos está dispuesta la familia a movilizar?
¿Qué
riesgos reales implica abrirse, y qué beneficios podría
traer?
Ø ¿Qué dice el mapa de riesgos?
Ø ¿Cómo de riesgofoga es la familia empresaria?
“¿Y
por dónde empezamos?”
(…) “¿Cómo
abordamos esto?” Hablar de familia, de dinero y de poder en una misma
oración puede ser un campo difícil de atravesar (…)
• ¿Cómo
estamos hoy?
• ¿Quién
es parte de esta historia familiar?
• ¿Cómo
hemos llegado hasta aquí?
• ¿Qué
lugar ocupa cada uno?
• ¿Cada
uno se siente a gusto en el lugar que esta?
• ¿Por
qué queremos ser socios de este proyecto familiar?
• ¿Qué
esperamos que nuestra empresa nos brinde?
• ¿Cuáles
son nuestros valores?
• ¿Qué
queremos lograr juntos?
(…) ya
sabemos a dónde queremos ir, podemos trabajar en definir roles,
responsabilidades, niveles de involucramiento, formas de remuneración, órganos
de gobierno, espacios de comunicación… se empieza a diseñar la arquitectura que
va a sostener este legado que la familia quiere construir.
(…) “quiero dejar algo más que una empresa, quiero dejar un legado” (…)
Ø ¿Qué quieres dejar a la siguiente generación?
Ø ¿Qué te hubiese gustado recibir?
o ¿Por qué?
Ø ¿Qué estás haciendo para consolidar ese legado que quieres dejar?
(…) el legado no será solo lo que dejamos: es lo que sabemos acompañar mientras vivimos.
Ø ¿Cómo hemos acompañado a la Empresa y la Familia?
(…) lo
que una familia empresaria necesita no es un gurú que traiga todas las
respuestas sino profesionales que puedan generar espacios donde animarse a
hablar, a escuchar, a disentir con amor.
No hay
una única forma de vivir la Empresa Familiar. pero sí hay una forma más sana de
transitarla: con preguntas honestas, con conversaciones abiertas, con respeto
por lo que fue y con claridad sobre lo que se quiere que sea.
“¿Qué
me preocupa hoy?”
Ø ¿Por qué nos preocupa?
“¿Qué quiero que cambie?”
Ø ¿Estoy dispuesto a trabajar para que la situación cambie?
Ø ¿Qué compromisos estoy dispuesto a adquirir para revertir la situación?
(…) “Primero la familia, después la empresa” (…) “si no hay empresa, no hay familia” (…) Ni la empresa ni la familia. Las dos deben ser atendidas en su justa medida.
Ø ¿Sabemos trabajar en los dos planos a la vez?
Ø ¿Tenemos interiorizado la necesidad de dar a la empresa y a la familia lo que necesita a la vez que exigir a ambas el reparto de valor?
(…) las Empresas Familiares son (…) muchos ojos, muchos procesos, muchas formas de mirar. El desafío está en caminar juntos aun cuando cada uno atraviese momentos distintos.
Ø ¿Sabemos caminar y construir en la diversidad?
o
¿Entendemos la diversidad familiar como
una ventaja
competitiva?
Ø ¿Queremos hacerlo?
o
¿Cómo?
«El
legado no vive solo por el nombre»[xxv]
Cómo
lograr que tu Empresa Familiar trascienda
Link
de interés
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
• Protocolos de familia: Su relevancia como mecanismo de gobierno familiar y empresarial
— JIN-4 El protocolo familiar y su conveniencia
— DGN-448 Familiarizado con el protocolo
— DGN-501 Protocolo familiar (II)
— DGN-603 Resultados de los protocolos familiares
— DGN-640 El protocolo familiar: Ámbito y contenido
— SMN-684 Protocolo: ¿Normativo o acuerdo marco?
• Vida
eterna para la Empresa Familiar: Estrategias para trascender
• Transmisión generacional de la empresa familiar
• Claves
en la consultoría de empresa familiar: Libro de casos
• Cómo trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el
asesor profesional
• La Empresa Familiar: Cómo dirigirla para que perdure
• Gestionar a largo plazo: La ventaja competitiva de las
mayores Empresas Familiares
• Dinastías:
Fortunas y desdichas de las grandes familias de negocios
• Aprender del legado: Las familias empresarias
• Luces y sombras de la Empresa Familiar
• La casa de los artesanos, Hermès: La Maison
• Los Ford
• Iacocca:
Autobiografía de un triunfador
• El director general externo en la Empresa Familiar: Una
guía para propietarios y directivos
• Relevo en la alta dirección: El proceso de sucesión del CEO
• Emociones en Empresas de Familia: Gestión de las
relaciones familiares y la profesionalización
• Las personas primero: Chief Emotions Officers
— El diálogo socrático: Un gran instrumento para la familia empresaria
• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
— Guía para las Empresas Familiares: El Consejo de Familia
• Empresas Familiares: Reflexiones inspiradoras que mueven
a la acción a empresarios y sus familias
• Trabajando el Consejo de la Empresa Familiar
• Manual de supervivencia para la Empresa Familiar
• La sucesión en la Empresa Familiar: Casos reales narrados
por sus protagonistas
• La sucesión en la Empresa Familiar
• Solo ante el peligro: La difícil gestión de la sucesión
en la Empresa Familiar
• Retos y riesgos de la sucesión de la Empresa Familiar
• Sucesor no designado: La sucesión en la Empresa Familiar
• El
relevo generacional en la empresa
• De hij@ a CEO: 9 pasos para asegurar el éxito en relevo
generacional de la Empresa Familiar
• Mitos
y mortales: Liderazgo y sucesión en la Empresa Familiar
• Liderazgo en la Empresa Familiar
• Cesar contra Catón: La rivalidad que destruyó la
República romana
• No puedes despedirme soy tu padre
• Empresa Familiar: La firmeza de la flexibilidad
• Los
hermanos en la empresa de familia: Una clave para la supervivencia de las Pymes
• Familias
en guerra: La gestión de los clásicos conflictos en los negocios familiares
• La mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un
mediador
• La
mediación en la Empresa Familiar: El camino para la solución de conflictos
•
Mediación en Empresas Familiares
• Empresa Familiar: Gestión en tiempos de crisis
• El
libro blanco de la Empresa Familiar: Sabiduría para gestionar la Empresa Familiar y salir reforzado de la crisis
• Empresas de familia: Del conflicto a la eficiencia
• Las 50 leyes del poder en El Padrino
• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• La excelencia en la Empresa Familiar: El proceso de
planificación para la empresa y la familia
• Las
paradojas de la Empresa Familiar
• La
Empresa Familiar multigeneracional
• El futuro de la Empresa Familiar: De la unidad familiar a
la continuidad empresarial
• Livia: La mujer más poderosa de Roma
• Conflictos
entre socios: Guía práctica para identificar sus causas, prevenirlos y
solucionarlos
• Los
dilemas de la Empresa Familiar
• La
profesionalización de las Empresas Familiares
• Hijos
del pasado, padres del porvenir: Familias y empresas. Psicología de las
Empresas Familiares
• Manual
de la Empresa Familiar: Gestión gobernanza sucesión
• La
continuidad de la Empresa Familiar
• Fundamentos de la Empresa Familiar
• Empresa Familiar: Una visión práctica
• Gestión
del patrimonio familiar
• La
familia inversionista y el family office
— SMN-669-E
El family office
— SMN-669 Oficina familiar
— DGN-653-E
Un sistema de gobernanza para las familias en los
negocios: más allá del family Office
• Genogramas
en la Empresa Familiar
• La Empresa
Familiar: Un mapa para la sostenibilidad
• Guía
para las Empresas Familiares: Planificación legal y estrategias de negocio
• Temas clave de la Empresa Familiar ¿Continuar, vender
o cerrar?
• Ideas básicas para dirigir la Empresa Familiar
• Patologías de los empresarios familiares
• Empresa Familiar: 30 años de preguntas con respuesta
• Plan
de vuelo: La gran aventura de la Empresa Familiar
- Cátedra de Empresa Familiar IESE
o
Blog
— Cinco reglas básicas para superar los retos en la Empresa Familiar
— Profundizando en la relación entre empresas familiares y sus ‘stakeholders’
— El proceso de sucesión y la reconfiguración institucional en la Empresa Familiar
— La gestión de marca en la Empresa Familiar: estrategia marca-familia
- Cátedra de Empresa Familiar Universidad de Valencia
— El relevo generacional no es un trámite: El sucesor como agente de cambio estratégico
— La gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar
— El contexto de la Empresa Familiar en torno a la irresponsabilidad social corporativa
— Claves para la gestión de la marca en la Empresa Familiar
— Gobernanza sostenible de la Empresa Familiar
— La perspectiva del accionista en la Empresa Familiar: propuesta de buenas prácticas
— Los órganos de instrumentos de gobierno de la familia
— El Consejo de Familia, herramienta clave para la perdurabilidad de la Empresa Familiar
— Claves para la internacionalización de la Empresa Familiar
— La continuidad de la Empresa Familiar: Cómo vincular a las próximas generaciones
— La profesionalización de la Empresa Familiar: Conceptualización y elementos clave
- FIBAC
o
Blog
o Legado
y futuro: Conversaciones sobre Empresa Familiar
- Instituto de la Empresa Familiar
- Empresa Familiar Castilla y León
- Asociación de la Empresa Familiar de Madrid
- Asociación Cántabra de la Empresa Familiar
— El error de basar la profesionalización de la Empresa Familiar solo en un enfoque analítico
— Nobleza de espíritu en la Empresa Familiar
• El
enfoque estratégico de la Empresa: Principios y esquemas básicos
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• Gestionar
estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
• El
empresario familiar y su plan de sucesión
• Hacia
la Empresa Familiar líder: Una visión práctica y optimista
• La
familia empresaria; 21 claves para la continuidad de la Empresa Familiar
• Gobernando
la Empresa Familiar: Con visión transformadora y liderazgo positivo
• Vivir,
trabajar y crecer en familia: Un modelo de gestión e institucionalización
• De
la Empresa Familiar a la familia empresaria: Un itinerario para la
trascendencia
• Transformarse o desaparecer: Estrategia de la Empresa Familiar para competir en el siglo XXI
— Guía práctica para el buen gobierno de las Empresas Familiares
• Las Empresas Familiares: Su dirección y su continuidad
• Empresa
Familiar: Análisis estratégico
• Empresa
Familiar: Aspectos jurídicos y económicos
• El
secreto de la academia de las mochilas voladoras
• ¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer
• Ética en la Empresa Familiar
•
Consideraciones éticas sobre la iniciativa emprendedora y la Empresa Familiar
• Ética en el gobierno de la empresa
• Ética en dirección de empresas: Calidad humana para una
buena gestión
• Cómo sobrevivir en la Empresa Familiar
• Valoración de empresas y otros activos
• Valoración
de empresas: Cómo medir y gestionar la creación de valor
• Valoración
y compraventa de empresas
• Hasta que la herencia nos separe: Conflictos, pasiones y
vendettas
• El poder de la diferencia: La diversidad como valor
estratégico de la empresa
• Empresas
familiares; Reto al destino: Claves para perdurar con éxito
• La continuidad de la Empresa Familiar
• El gobierno y sus ámbitos de poder en las Empresas
Familiares
• El desafío en la sucesión de las Empresas Familiares
• Los diez secretos del éxito de las Empresas Familiares
• La gestión de los patrimonios en las familias empresarias
• Empresas Familiares: La profesionalización de los
Consejeros de Familia
• Las familias empresarias iberoamericanas en el mundo
• El
cisne negro: El impacto de lo altamente improbable
• El diseño de escenarios en el ámbito empresarial
«Aunque no lo veamos,
el sol siempre está»[xxvi]
ABRAZOTES
[i] Pp., 314
[ii] Gabriel Rozman
[iii] Manuel Pavón
[iv] Pp., (…) cambio
profundo de mentalidad (…)
[v] Refrán popular
[vi] Pp., 195
[vii] Pp., 30 (…) miedo
a que las cosas no se hagan igual, a que los errores de la siguiente generación
arruinen lo que tanto costó construir o algo mucho más profundo: miedo a
volverse prescindibles.
Pp., 31 (…) el miedo es (…) a dejar
de ser necesarios.
[viii] ¿Hasta cuándo?
Ø ¿Qué pasará cuando falte el
señor del puro y no tengamos un proyecto común?
Pp., 34 El legado, cuando no
se comparte a tiempo, corre el riesgo de convertirse en una pérdida. Y esto va
más allá de las buenas o malas intenciones: hay falta de preparación.
Ø ¿Cómo podemos preparar a los sucesores?
Pp., 37 (…) “educa al niño según su
camino”, considerando su esencia, su carácter y su vocación (…)
Ø ¿Se querrán preparar los sucesores sin conocer
la hoja de ruta?
o
¿Cuánta
inseguridad se genera sin saber si estamos tomando las decisiones que se espera
de nosotros?
[ix] Pp., 53 El problema no
es solo la falta de palabra; es el peso que se le da el silencio
Ø ¿Cómo interpretamos los silencios?
Ø ¿Cuántos conflictos se enquistan por preferir guardar
silencio antes que hablar?
Pp., 54 (…) el silencio ya está
generando conflictos entre nosotros. ¿Sabes cuál es el problema? Nadie
lo quiere ver”.
Pp., 55(…) el silencio (…) habla.
El que no pregunta, muchas veces se
resigna.
El que no opina, se apaga.
Y el que se calla por demasiado
tiempo… un día explota.
[x] Pp., 55 (…) “lo
importante se sobrentiende” (…)
[xi] Pp., 61 (…) los
silencios que sostenemos
• ¿Qué temas evitamos para “no
generar conflicto”?
• ¿Qué cosas importantes nunca se
dijeron, pero todos parecen asumir?
• ¿Hay cosas que damos por
entendidas… y quizás no lo están?
Pp., 62 (…) efectos del silencio
• ¿Qué ha generado el silencio en
nuestra historia familiar?
• ¿Qué decisiones importantes se
tomaron sin dialogo real?
• ¿Qué vinculo se resintió por no
haberse dicho lo necesario a tiempo?
[xiii] Pp., (…) “Entre
padres y hermanos no metas las manos” (…)
[xiv] Pp., 159 (…) la
forma no garantiza el fondo. Tener un cambio no garantiza ejercerlo (…)
[xv] Pp., 171 Romper a
ilusión de que rol se hereda por decreto no es fácil. En muchas familias, la
idea de sucesión viene cargada de símbolos, de proyecciones, de afectos no
siempre nombrados (…) el sistema entero se organiza, en silencio, para no hacer
visible lo que falta.
Ø ¿Qué se hereda en la Empresa Familiar?
Ø ¿Qué se hereda por méritos propios?
[xvi]
Pp., 163 (…) no basta con pertenecer o haber
heredado, hay que saber ocupar y sostener el lugar con sustancia propia.
[xvii] Pp., 166 (…) el
liderazgo necesita algo más que un nombramiento: necesita legitimidad
construida, capacidad, mirada sistémica, y la valentía de elegir a quien esté
listo (…)
[xviii] Pp., 186 (…) la
falta de reglas claras sobre lo económico puede instalar tensiones sutiles pero
persistentes.
Ø ¿Qué pasa cuando las reglas no están claras en
las Empresas Familiares?
[xix] Pp., 189 (…) dar
se asume como algo obvio. Hasta que un día eso cambia (…) porque se toma una
decisión sin contemplar el lazo construido.
Ø ¿Por qué no nos
paramos a analizar qué hay detrás de lo que estamos entregando a determinadas
personas que han sido claves en la Empresa Familiar?
[xx] Pp., 198 Nombrar
es más que solo recordar: implica dar existencia simbólica. Decir, con claridad
y sin exageración, “estuviste”, “aportaste”, “tu presencia fue fundamental”
(…)
Pp., 199 (…) “¿Quién estuvo
siempre, pero nunca fue nombrado?”
[xxi] Pp., 316 (…)
prevenir, en el mundo emocional de la familia empresaria, implica algo mucho
más valioso; crear espacios capaces de contener el movimiento, de sostener la
diferencia, de dar lugar al error sin que el sistema se resquebraje (…)
Pp., 317 (…) prevenir no es solo
anticipar, sino diseñar (…)
[xxii] Pp., 336 (…) cómo
hacer que la Next Gen se enamore del proyecto sin que se sienta atrapada
(…)
¿Cómo inspirar
sin imponer?
¿Cómo abrir
camino sin encerrar destino?
¿Cómo invitar
desde el amor, y no desde el deber?
[xxiii] Pp., 327 (…)
tener una visión va más allá de decidir hacia dónde queremos ir y también
preguntarnos por qué vale la pena hacerlo juntos. ¿Qué queremos dejar como
huella? ¿Qué sentido tiene sostener este proyecto como familia, más allá
de la rentabilidad? (…)
Pp., 333 Si la visión no se traduce
en decisiones, se vuelve una anécdota; y si las decisiones no responden a una
visión, se vuelven reactivas. El arte está en unir ambas cosas.
[xxiv] Pp., 344 (…) ¿Qué queremos construir como familia empresaria?
Ø ¿Por qué?
¿Qué valores queremos preservar?
Ø ¿Por qué estos y no otros?
¿Qué forma de crecer nos representa?
Ø ¿Por qué?
Ø ¿Cómo lo vamos a llevar a cabo?
Ø ¿A qué ritmo vamos a crecer?
Ø ¿Qué recursos necesitamos movilizar?
[xxv] Pp., 131 (…) el fundador
que se retira aunque siga presente debe reconstruir su lugar, resignificar su permanencia,
aprender a ver sin intervenir, a confiar sin controlar.
[xxv] Jacqueline Schwartz
[xxvi] Refrán popular
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