Estimad@s amig@s
Sinopsis
Basado en un estudio
profundo de muchos años, este libro se nutre de las experiencias de empresas
gestionadas por sus familias propietarias (Hallmark, Timken, L.L.
Bean, New York Times Company e IKEA) para revelar cuatro prioridades
empresariales poco ortodoxas que cualquier empresa, familiar o no, puede usar
para aplicar estrategias exitosas:
• Llevar el mando: actuar
como un administrador sin trabas en lugar de sirviente de los accionistas.
• Asegurar la continuidad:
seguir una misión duradera de sustancia, no una estrategia impulsada por el
dinero.
• Crear una comunidad:
fomentar un colectivo considerado, no una competición despiadada.
• Establecer conexiones:
asegurar relaciones generosas con el entorno exterior en lugar de realizar
negocios aislados.
Este revelador libro cambia
nuestra perspectiva sobre la competitividad de las empresas familiares y
comparte lecciones que cualquier empresa puede aprovechar para realizar una
gestión duradera.
«Las empresas tenían
éxito
a pesar de ser
empresas familiares»[i]
Prólogo[ii]
En el mundo de hoy, el de
las grandes corporaciones multinacionales que pertenecen a un gran número de
propietarios, la empresa familiar, esas empresas “con cara y ojos”, son todavía
vistas como entidades pequeñas, poco profesionales y demasiado tradicionales.
Algunos incluso las consideran responsables de las económicas poco preparadas
para afrontar los retos de la globalización y la innovación permanente.
(…) la auténtica riqueza de
este libro no reside en una teoría sobre “las cuatro prioridades, o cuatro C”
que proponen como esencia común de las empresas escogidas: Continuidad,
Comunidad, Conexiones y Command[iii]. Su
mayor aportación es invitar al lector a reflexionar, a parar por un instante y
mirar a las empresas familiares desde oro punto de vista. Ayuda a despojarse por
un momento del filtro negativo y restrictivo que suele llevar puesto, y a
colocar uno nuevo, optimista y reconfortante, que transmite un claro mensaje: ¡Mirad
bien, pues de las empresas familiares hay mucho que aprender!
«¡La codicia es
buena!»[iv]
Prólogo[v]
(…) a las empresas les
cuesta mucho mantener su éxito pues los mismos elementos que lo promueven
pueden acelerar su fracaso (…)
(…) la continuidad de la
empresa familiar requiere gestionar constructiva y simultáneamente las
diferentes exigencias que tienen tanto la empresa familiar como la familia
empresaria (…) la familia que es propietaria de la empresa familiar. la base
del éxito en una empresa familiar pasa por considerar simultáneamente los
aspectos familiares y empresariales (…) la mayor parte de los problemas que
sufren las compañías familiares están más relacionados con las relaciones de la
familia y la superposición que se produce entre familia y empresa, que
propiamente a los problemas de carácter empresarial.
(…) los factores de higiene,
como gobierno familiar, sucesión y resolución de conflictos, deben gestionarse con
eficacia para asegurar la continuidad (…) dentro de las cuestiones de
estrategia destacan por su relevancia aquellas estrategias específicas que han
permitido mantener la ventaja
competitiva: marca, artesanía, excelencia operativa,
innovación y negociación respectivamente y de cómo nuestras empresas supieron
mantener una ventaja competitiva en estos campos adaptando y combinando las
cuatro C.
El contraste entre las
empresas familiares duraderas y el resto de empresas está en factores
cualitativos y casi intangibles: su gobierno, su pasión por hacer una
contribución sustancial, la transmisión de generación en generación de un
legado de la generación anterior y el compromiso y la dedicación de la familia
a cuidar el negocio en apoyo de las generaciones siguientes. Todos estos
factores empujan a los miembros de la familia a pensar en el largo plazo. Otra
de las prioridades de estas empresas es construir una comunidad cohesiva y
entusiasta de las personas que trabajan en la empresa (…) a nivel de gestión (…)
actuar con rapidez, valentía y originalidad, y seguir renovándose permanentemente
(…)
(…) el énfasis se ponga en
la ejecución, en hacer las cosas, en cumplir la misión; que colaborar es más importante
que competir, o que la diversificación sea escasa y selectiva.
«A las empresas
les cuesta mucho
mantener su éxito»[vi]
Introducción
A la búsqueda de ganadores
de larga duración
Resulta paradójico que
algunas de las empresas más conocidas fueran las más perjudicadas. Se les
consideraba modelo de buenas prácticas: ABB, Nortel, Vivendi, incluso Enron.
Los expertos habían destacado la energía emprendedora y la disciplina de
resultados finales de los consejeros delegados, cuyas retribuciones basadas en
el precio de las acciones “aumentaban la responsabilidad”. Los estudiosos de la
estrategia alababan el rápido crecimiento conseguido mediante adquisiciones
complementarias y los niveles de eficiencia obtenidos mediante operaciones de
“reingeniería” (...) parecía que estas empresas todo lo hacían bien. De pronto
comenzaron a acercarse a lose excesos: demasiados riesgos, demasiada atención
al corto plazo[vii], poco
tiempo para digerir oportunidades, demasiados juegos malabares. Las
responsabilidades, estratégicas e incentivos (…) no habían evitado que estás
empresas se metieran en problemas (…) sus directivos se fueron centrando
excesivamente en modelar las cifras para ganarse las bonificaciones en lugar de
construir competencias principales y producir valor (…)
(…) los sistemas que dieron lugar a grandes empresas a menudo trabajaron para destruirlas, así que nos pusimos a buscar la respuesta a una pregunta compuesta:
Quién, si es que existe, gestiona para mantener el éxito y como lo hace?
Ø ¿Quién está pensado en nuestras compañías en el largo plazo?
(…) las empresas familiares que
han sabido triunfar durante largo tiempo tienen algo que enseñarnos y en eso
nos concentráremos: cómo gestionar no para conseguir beneficios a corto plazo
sino para tener un éxito de mercado muy duradero en beneficio de todas las
partes interesadas.
«Hay pocas cosas con
tanta fuerza como
los legados de nuestros antepasados
y el futuro de nuestros hijos»[viii]
“Hay pocas cosas con tanta fuerza como los legados de nuestros antepasados y el futuro de nuestros hijos” ¿Somos conscientes del peso y la responsabilidad que tiene el legado en una Empresa Familiar?
Ø Qué va primero ¿ser empresa, ser Empresa Familiar o ser familia empresaria?
o ¿Por qué?
“El hombre se mide no sólo
por su riqueza o poder, sino por la calidad de su trabajo”[ix] ¿Cómo
estamos midiendo el trabajo de los familiares que están en él Consejo de
Administración, el comité de dirección u otros puestos
de responsabilidad?
¿Nos avergüenza la chapuza, el descuido, la indiferencia, la falta de disciplina?
Ø ¿Qué está en juego? ¿Por qué?
o ¿Cuánto pesa para la familia su reputación[x]? “Este negocio es una familia y usted es miembro de la familia; no solo tiene el derecho sino la obligación de hablar para tratar de hacer mejor las cosas”[xi]
(…) la cultura proclama “que usted forma parte de nuestra familia; por favor, aporte sus mejores ideas para hacer que las cosas sean mejores para todos”[xii]. ¡No lo olvidemos! Trabajemos por el bien común.
¿Nos enorgullecemos del éxito de aquellos familiares implicados en la gobernanza y/o dirección o caemos en la rutina e indiferencia ante los logros de nuestra propia familia?
Gestionar el largo plazo exige
sacrificar determinados beneficios en el corto plazo, y eso como ya se han
encargado muchos autores en demostrar destruye valor. Es apostar por la sostenibilidad y frente a ésta encontramos el cortoplacismo y la gobernanza sin principios ni valores inherentes al legado familiar. Cuando la retribución del
equipo de dirección y la del primer ejecutivo se centra demasiado en el aquí y
ahora a medio plazo empobrecemos la compañía.
Cuantos CEOs han sido
destituidos en los últimos cinco años por no ser capaces de mejorar las cifras
del siguiente trimestre, no diré que esto no pasa en las Empresas Familiares,
pero si es verdad que al ser mandatos amplios y usar un pensamiento más en modo
legado, se persigue el éxito a largo, aumentar las plusvalías. Se trata de un
capital paciente, como tal actúa y deja actuar a sus gestores.
«Si alguna cosa fija
había en mi mente,
era que debíamos
seguir mejorando nuestro producto cada vez más,
era la idea que llevaba el nombre de la
familia»[xiii]
(…) “Todo el mundo mira por el extremo equivocado del telescopio, como si los beneficios movieran al negocio. Los informes financieros no reflejan la materia verdadera: moral de los empleados, rotación, satisfacción del cliente, entregas puntuales, actitudes de los consumidores, percepciones de marca (…)”
Ø ¿Estamos capturando valor para nuestra Empresa Familiar o lo estamos destruyendo?
o
¿Estamos
midiendo los indicadores no financieros?
— Un liderazgo independiente y valiente en lugar de una dirección prisionera de alcanzar objetivos financieros trimestrales.
— Estrategias centradas y orquestadas para las capacidades de larga duración, en lugar de derivadas por oportunidades tangenciales.
— Culturas cohesivas, solícitas y sinceras en lugar de individualistas y burocráticas.
— Relaciones duraderas con el entorno exterior en lugar de fugaces transacciones con él.
El primer paso en la creación de una marca es la estrategia, formada por las decisiones de posicionamiento competitivo y las capacidades diferenciadoras que una empresa adopta para:
— Crear una marca que sobresalga por diferente y atractiva.
— Seguir construyendo cuota de mercado para añadir a la masa crítica y las economías de escala de la marca.
— Proteger la integridad de la marca.
— Potenciar la marca para explotar la fuerza.
Los líderes empresariales son
faros empresariales que sirven de modelo para los que están dentro de la
empresa y de representantes de la marca para los que están fuera (…)
(…) deterioro en el máximo
equipo directivo (…) tenía la maña costumbre de dar una severa reprimenda a
quien le traía malas noticias (…) “Casi todos los vicepresidentes tenían miedo
de molestar al presidente del Consejo (…) si había un problema, sencillamente
se le barría debajo de la alfombra”.
Ø ¿Cuánta información está dejando de llegar a la persona de vértice por el miedo a su reacción? Las malas formas ahuyentan el talento, sesgan la información —toma de decisiones, y pueden hacernos perder la ventaja competitiva, saquemos de la ecuación las malas formas o no habrá largo plazo que gestionar.
Para realizar una gestión
duradera hace falta que los miembros del Consejo resistan la tentación de
conseguir resultados como sea (…) deben supervisar el progreso marcado por
varios indicadores “provisionales” y buscar los hechos detrás de las cifras (…)
¿Cómo es la calidad? (…) ¿Qué
piensan los clientes y empleados de la empresa y de sus productos? ¿Cuáles
son las tendencias en cuota de mercado, aceptación de nuevos productos, rotación
de empleados? El Consejo o sus comités también deberían examinar los
sutiles indicadores de la gestión de futuro que está haciendo la empresa. ¿Cuánto
se está invirtiendo considerando horizontes temporales de dos, cinco o
más de diez años? ¿Qué parte de ese dinero se dedica a formación, infraestructura,
investigación de productos y procesos, investigación pura, creación
de alianzas, etc.? ¿Cómo se puede comparar esto con los
objetivos de la empresa y con el comportamiento de sus rivales?
«Controla los gastos
en la cúspide.
La gente está mirando»[xiv]
La ventaja
competitiva de las mayores Empresas Familiares
Link de interés
• Transformarse
o desaparecer: Estrategia de la Empresa Familiar para competir en el siglo XXI
• El
Consejo de Familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando
el consejo de la Empresa Familiar
• La
sucesión en la Empresa Familiar
• Sucesor
no designado: La sucesión en la Empresa Familiar
• Empresas que perduran (Built to Last)
• Empresas
que caen y por qué otras sobreviven
«Si lo podemos
comprar,
lo podemos dirigir»[xv]
ABRAZOTES
[i]
[iii] Mandó
[iv] Gordon Gecko
[v] José Wahnon
[vi] H.H. Timken
[vii] Michelin sacrifica constantemente las
preocupaciones a corto plazo en favor de dos objetivos: calidad y cuota de
mercado.
[viii] Danny Miller
Isabelle Le Breton-Miller
[ix] Adolph Coors
[x] “Nunca, bajo ninguna circunstancia,
hagas una acción que pudiera cuestionarse si fuera de conocimiento público”, Junios
Morgan
[xi] Kamprad
[xii] IKEA
[xiii]
[xiv]
[xv] Don Tyson
