Mostrando entradas con la etiqueta código. Mostrar todas las entradas
Mostrando entradas con la etiqueta código. Mostrar todas las entradas

martes, 18 de junio de 2019

Guía del buen gobierno corporativo


Estimad@s amig@s
Sinopsis
Este libro demuestra que el buen gobierno corporativo es básico para que las empresas alcancen resultados óptimos, de forma eficiente y sólida. Permite entender el cambio legislativo en la Ley de Sociedades de Capital y en el Código Penal de 2015, cómo preparar a la empresa para asegurarse de que cumple con la legislación de forma sencilla y práctica, y recoge cómo la cuenta de resultados se puede beneficiar de todo ello.
Buen gobierno corporativo es llevar la empresa de la mejor manera posible, con eficacia y transparencia. Pero todo el mundo piensa acto seguido en más carga administrativa, más trabajo tedioso, más pérdida de tiempo y de dinero. No es así, y esta guía lo demuestra. Explica lo que significa el buen gobierno, lo que implica, y cómo enlaza con el cambio legislativo acontecido. Y todo ello de una forma sencilla y fácil de entender. Casi todo lo publicado previamente se centra tan solo en el aspecto legal de los miembros del consejo de administración, o en por qué el administrador no puede contratar a su cuñado como responsable de tesorería (lo que se conoce como conflicto de interés). No hay obras que aborden el modelo de buen gobierno en su totalidad.
Este libro presenta, pues, una información que hasta ahora no se ha expuesto así, completa y accesible. Un libro dirigido al empresario de antaño, de toda la vida, al empresario moderno, a esos millennials que quieren montar su propia empresa, a las pequeñas y medianas empresas, a los administradores, así como a los que les asesoran vía asesorías legales y bufetes de abogados, y, en general, a todo aquel que quiera saber y entender de qué va esto del buen gobierno corporativo.

«La cualidad de un líder se refleja en las exigencias
que pone a sí mismo»
Ray Kroc

El buen gobierno es necesario para asegurar la perdurabilidad de la compañía. Debe ser un documento que se revise periódicamente para actualizarlo, así el paso del tiempo y la solidez de la empresa nos ira indicando que podemos mejorar.

No es cuestión de cumplir la Ley de sociedades de capital o el código… es más un tema de hacer las cosas de manera excelente, de profesionalizar la compañía, atraer/ retener el mejor talento, hacer negocios con compañías éticas. Apostar por el buen gobierno es sinónimo de empresa sólida.

«Invierte tu tiempo en mejorarte a ti mismo
 por medio de lo que otros hombres escribieron,
 ya que de esa manera obtendrás fácilmente
 lo que a esos otros hombres les costó tanto trabajo lograr»
Sócrates

(…) requisitos para considerar si el administrador ha causado daño a la sociedad.
― Que haya acto u omisión.
― Que haya incumplido sus obligaciones como administrador.
― Que el acto u omisión haya causado daño a la empresa.
― Que el daño se pueda cuantificar.

(…) hay que tener mucho cuidado y ser muy diligente a la hora de formar parte de un consejo de administración (…)

(…) renuncias fehacientemente a tu puesto en el consejo de administración y dicha renuncia tiene que ser ante notario y comunicada por éste a la empresa (…)

(…) cuando te nombran miembro de un consejo de administración, el nombramiento se registra en el registro mercantil y hasta que no se registre no es oficialmente miembro del consejo (…)

(…) como administrador tu deber es ser diligente y proactivo en el negocio (…)

(…) el código penal (…) enfatiza la función destacada de vigilancia del consejo de administración; no solo hacia la empresa, sino también dentro del mismo consejo, como conocimiento, control y conexión de lo que hacen los demás consejeros y directivos (…)

Modelo de buen gobierno corporativo, los requisitos que debe incluir:
― Identificar las actividades en las que se pueden cometer delitos.
― Establecer forma de tomar decisiones y ejecutarlas para evitar los delitos en esas actividades (…)
― Tener modelos de gestión de los recursos financieros para impedir la comisión de los delitos.
― Imponer la obligación de informar de posibles riesgos e incumplimiento al organismo encargado de vigilar que las medidas de control estén implementadas y funcionando.
― Establecer sanciones por incumplimiento.
― Revisar periódicamente el modelo.

Buen gobierno corporativo es aquel que se ejerce de una manera objetivamente correcta, persiguiendo el cumplimento de los intereses generales y consiguiendo en un alto grado una buena gestión, alcanzando cotas muy aceptables de transparencia, eficacia, eficiencia, cumplimento de la legalidad, y un alto grado de satisfacción en el ciudadano.  

(…) el buen gobierno corporativo implica transparencia, legalidad, participación (…) responsabilidad, consenso (…) eficiencia y eficacia.

En el desempeño de sus funciones, el administrador tiene el deber de exigir y el derecho de recabar de la sociedad la información adecuada y necesaria que le sirva para el cumplimiento de sus obligaciones.

Diligencia es: cuidado, prontitud, agilidad y eficiencia con la que se lleva a cabo una gestión.

(…) la Ley de sociedades de capital te pide dedicación adecuada y tomar las medidas precisas para la buena dirección y el control (…)

(…) la auditoria es obligatoria a partir de ciertos volúmenes de ingresos. A saber:
Se tienen que cumplir al final del ejercicio dos de los requisitos siguientes:

― Que el total de los activos superen los 2.850.000 euros.
― Que el importe neto de la cifra de negocios supere los 5.700.000 euros.
― Que el numero medio de trabajadores de la compañía durante el ejercicio supere los 50.

«La mayoría de los problemas de comunicación
pueden resolverse con proximidad»
John C. Maxwell


Link de interés

«En Dios creemos,
el resto pasa por caja»

Recibid un cordial saludo

viernes, 25 de enero de 2019

Guía Práctica del Consejo de Administración; Código de buenas prácticas


Estimad@s amig@s
 
Sinopsis
El objetivo de esta publicación consiste en dotar, a los Consejos de Administración y a los Consejeros de las empresas españolas de una serie de recomendaciones prácticas que ayuden a que los Consejos de Administración lleven a cabo con éxito las funciones y el papel encomendados.
Independientemente de la formación profesional y experiencia del Administrador, esta guía recoge de una forma práctica y sencilla aquellos elementos que han de ser tenidos en cuenta para llevar con éxito la labor del Consejo y del Consejero.
En la “Guía Práctica del Consejo de Administración” se encuentra, además de la información de buenas prácticas, una serie de cuestionarios que, a través de preguntas, proporcionan a los Consejos y a los Consejeros diversos indicadores, de buenas prácticas, que sirven como herramienta de análisis del funcionamiento y como una referencia para la reflexión y en su caso, modificación de las prácticas existentes. La Guía Práctica del Consejo de Administración aquí contenida, es la recomendación de normas que preconiza el IC-A, para su aplicación por el Consejo y los Consejeros.

«¿Cuál es la esencia de un buen gobierno?
No resolver los asuntos con precipitación
y no buscar el propio provecho»
Analectas

Introducción
Cualquier Empresa, cotizada o no, debe aspirar a aplicar prácticas de Buen Gobierno. Las que tengan la convicción de que hacerlo aporta valor y deseen seguir los principios que inspiran estas prácticas, se enfrentan inevitablemente al reto de cómo adaptar el funcionamiento de los órganos de Gobierno, en particular el del Consejo de Administración, para que dichos principios generen valor de forma efectiva. Esta Guía pretende precisamente ayudar a salvar la distancia que hay entre los principios y su aplicación práctica, indicando vías para ello.

(…) no es posible aplicar prácticas genuinas de Buen Gobierno si el Consejo no responde a las exigencias que, de ellas, se derivan.

(…) el Consejo desempeña las funciones de: Definir la estrategia corporativa; Responder ante Accionistas y terceros; Supervisar la Gestión y supervisar al Ejecutivo. Se trata, en definitiva, de liderar la Empresa al máximo nivel.

«No hace falta un gobierno perfecto;
se necesita uno que sea práctico»
Aristóteles

«No muchos, sino selectos», ese debe ser un principio clave para tener en cuenta a la hora elegir a los miembros de un Consejo de Administración. Esto no va de comprar el talento por kilos, sino de hacer una buena selección de perfiles profesionales, retenerlos, comprometerlos y cesarlos cuando dejen de aportar su conocimiento a la empresa.

El Consejo de Administración, es el responsable del gobierno de la compañía, de ahí su importancia. La guía que traigo hoy es una gran herramienta que nos puede servir para seleccionar ese talento que queremos incorporar o para aquellos profesionales que se están preparando para incorporarse como miembros.

La ingente cantidad de cuestionarios que contiene la guía son de gran ayuda a la hora de profesionalizar el gobierno de la compañía. Os invito a trabajarlos con la mente fría y sin perder de vista el compromiso con el largo plazo que como directivos debemos tener con la compañía y sus stakeholders.

«Asegurarse de que el Consejogobierney no,
 simplemente “gestione” la sociedad»

El consejo eficaz, factores críticos de la eficacia de un consejo
Un Consejo bien equilibrado, de Consejeros Ejecutivos y No Ejecutivos, liderados y coordinados por su Presidente, que trabajan en equipo, debería formar un órgano integrado, capaz de diseñar el destino de la Compañía, asegurar su rentabilidad y salvaguardar sus intereses.

(…) resulta fundamental que exista una complementariedad de experiencias y conocimientos entre los Consejeros (“mix of talent”): financieros, sectoriales, operativos, tecnológicos, internacionales, regulatorios, gobierno corporativo (…) complementariedad de estilos personales: prudencia, actitud hacia el riesgo, intuición u otros.

Las funciones del consejo e indicadores de buenas prácticas
() ¿Están expresados la Misión y los Valores en términos suficientemente ambiciosos como para constituir un desafío y, a la vez, suficientemente realistas y claros, como para ser practicables?
() ¿Se tienen en cuenta los puntos de vista de los empleados, y en su caso, de los accionistas o de terceras partes relevantes en la definición de la Misión y Valores de la Empresa?

() ¿Están estructurados los procesos de evaluación de Directivos y los incentivos que tienen para orientar la acción en el sentido deseado?
¿Exige el Consejo…?
() ¿Una revisión periódica de la adecuación de la estructura organizativa y de su funcionamiento?

() ¿Verifica el Consejo el buen funcionamiento de la Junta y las posibilidades de participación de todos los accionistas en ella: información previa, anuncios de convocatoria, conocimiento de los derechos y fórmulas para intervenir?

() ¿Tiene la Empresa un conocimiento adecuado de los distintos tipos de riesgo que se derivan de su actividad: legales, operacionales, financieros, laborales, sanitarios, medioambientales, catastróficos, de reputación y Cumplimiento Normativo en un sentido integral?
() […] ¿Se elabora el Mapa de Riesgos?

() ¿Existen Planes de Sucesión? ¿Se discuten en el Consejo?
() ¿Existen planes de desarrollo y formación de posibles sucesores? ¿Los conoce el Consejo?
() ¿Existen mecanismos establecidos para gobernar el proceso de sucesión, en casos de emergencia?
() ¿Se evalúa, regularmente, al Primer Ejecutivo?

El papel del consejero/ a individual
() ¿Genera y/o apoya soluciones imaginativas e innovadoras?
() ¿Es capaz de proyectar y visualizar la Empresa en un futuro entorno?
() ¿Es consciente de las fortalezas y debilidades de la Compañía y del impacto de las mismas a la hora de la toma de decisiones por parte del Consejo?
() ¿Tiene experiencia de gestión estratégica y de Alta Dirección: implicaciones y limitaciones de crecer orgánicamente, forma de abordar el crecimiento inorgánico, experiencia en fusiones o adquisiciones y su integración?

() ¿Es consciente de sus propias fortalezas y debilidades, cuando interactúa con otros?
() ¿Tiene unos principios sólidos sobre temas éticos y legales y no admite diferentes raseros?

() ¿Asume e interioriza cuando se incorpora a un nuevo Consejo que se trata de una actividad profesional con un principio y un fin tasados en el tiempo?
() ¿Es capaz de mantener su independencia de criterio, incluso en situaciones difíciles o extremas, incluso si ello pudiera dar lugar a su salida del Consejo?

() ¿Vigila el comportamiento de la Dirección y del Consejo de manera que responda a los principios de integridad y de lealtad a la Empresa y está dispuesto a denunciar cualquier transgresión a dichos principios?

() ¿Tengo los conocimientos, la capacidad y el tiempo necesarios para contribuir positivamente a las necesidades de la Empresa y al funcionamiento del Consejo?


Estatuto del/ de la consejero/ a o administrador/ a de una sociedad: Derechos, deberes y responsabilidad
(…) el cargo de Administrador es gratuito para Sociedades No Cotizadas, a menos que los Estatutos Sociales establezcan lo contrario (…) el cargo de Consejero es necesariamente remunerado en Sociedades Cotizadas, salvo que los Estatutos establezcan lo contrario.

(…) concepto o conceptos retributivos
a) Una asignación fija,
b) Dietas de asistencia,
c) Participación en beneficios,
d) Retribución variable con indicadores o parámetros generales de referencia,
e) Remuneración en acciones o vinculada a su evolución,
f) Indemnizaciones por cese, siempre y cuando el cese no estuviese motivado por el incumplimiento de las funciones de Administrador y
g) Los sistemas de ahorro o previsión que se consideren oportunos.  

«Los bolsillos de los gobernantes
 deben ser de cristal»
Enrique Tierno Galván


Publicaciones de interés
Guía de Buen Gobierno para sociedades no cotizadas
Código de Ética para Empresas
Guía para la Incorporación a un Consejo de Administración: Consejero No Ejecutivo/ Externo
Principios de Buen Gobierno Corporativo para Empresas Cotizadas

«No aprobar aquello que no se entiende
 o no se conoce,
 o con lo que no se está de acuerdo»

Recibid un cordial saludo

martes, 8 de enero de 2019

Empresas Familiares; Por qué no suelen llegar a la tercera generación


Estimad@s amig@s

Sinopsis
La Empresa Familiar (87% de las empresas son familiares a nivel mundial) puede ser considerada como una de las instituciones más longevas de la historia. Sin embargo, parece que la gestión de este tipo de empresas padece de algún tipo de «enfermedad» que le impide a la gran mayoría pasar de la segunda generación. ¿Por qué?
Mezclar empresa y familia provee de múltiples causas que ayudan a la elevada mortandad de estas.
En este libro, eminentemente práctico, el autor intenta dar aquellas pautas que pueden acompañar al empresario para que no cometa los errores habituales que a tan nefasto fin conducen.
Solamente hay que tener en cuenta que se habla de Empresa Familiar, donde la palabra empresa va primero.
Igualmente se debe evitar que aplique la siguiente máxima: «Cuando el dinero sale por la puerta el amor se va por la ventana».
Se aborda con muchos ejemplos y casuística real de situaciones con las que el lector posiblemente se vea identificado de una u otra manera.
Se trata de conseguir que la empresa crezca de forma sólida, sentando unas bases que permitan su continuidad durante generaciones «saltando» de la segunda.
Conseguir aplicar las técnicas de gestión de las «grandes» a las «pequeñas» supone entrar en otra dinámica que garantizará la pervivencia de la empresa sin duda.

«Crear una empresa cuesta mucho.
Matarla cuesta mucho más»

Prólogo
(…) apenas el 20% de las Empresas Familiares refuerzan sus cimientos (…) planifican la sucesión.

(…) lo más importante radica en identificar los riesgos que pueden desequilibrar la balanza y, principalmente, en conseguir que la familia sea considerada como un activo y no como un pasivo en el balance de la empresa.
Francisco Lacasa

«La regla de oro.
El que tiene el oro hace las reglas»

¿Por qué las Empresas Familiares no suelen llegar a la tercera generación?

La pregunta tiene múltiples respuestas y quizás algunas demasiado obvias. Pudiera ser esas obviedades que pasamos por alto las que no  permiten disminuir la mortandad de las Empresas Familiares una vez que faltan los fundadores.

Profesionalizar, separar propiedad de gestión, articular el consejo de familia para que todos los miembros de las diferentes familias (primos) se sientan parte de la compañía, tener un protocolo familiar… son cosas que por más que insistamos se siguen obviando.

Si quieres que la Empresa Familiar sobreviva PROFESIONALIZALA.

«Creo que una persona debe dejar a sus hijos
 lo suficiente para que hagan algo,
pero no tanto como para que no hagan nada»
Warren Buffet

(…) ¿Por qué cuesta tanto definir que hija/o es el mejor para ocupar el puesto de dirección general?

(…) crecimiento y rentabilidad deben ser la máxima en las empresas. Crecer sin rentabilidad es un mal presagio y no crecer confirma el estancamiento de la empresa.

(…) todos los hijos son fantásticos, pero debe gobernar el que esté más capacitado, que no el más simpático o aquel del que dicen que es buena persona. Buena gente ya tenemos en las empresas ahora buscamos gente buena (…)

Factores estratégicos a tener en cuenta por empresario/ Consejo de administración (familia)
¿Es mi empresa realmente rentable? ¿Qué modelo de negocio tengo? ¿Tiene futuro?
¿Quiero crecer? ¿Cómo lo hago?
¿Tengo una estructura profesional?
¿Qué estoy dispuesto a “sacrificar” para conseguir mis objetivos y los de las generaciones futuras?

¿Tengo los bemoles para tomar la decisión correcta para la empresa?

La sucesión mal gestionada es la causa más importante de mortalidad de las Empresas Familiares.

(…) las tres realidades que la componen: la empresa, la familia y la propiedad. En la empresa se valora el hacer y en la familia el ser (…)

La planificación de la sucesión se inicia cuando los empresarios se formulan preguntas como:
¿Adónde hemos llegado desde los inicios?
• ¿Qué hemos conseguido?
• ¿Cuáles eran las expectativas iniciales?
• ¿Dónde queremos estar en los próximos cinco, diez o veinte años?
• ¿Qué quiero hacer realmente con la empresa?
• ¿Es importante que la propiedad de la empresa quede en manos de la familia?
• ¿Tengo sucesores? ¿Son válidos?
• ¿Cómo lo haré?

Órganos de gobierno
• Consejo de administración
         • Defiende las posiciones de intereses de los accionistas

• Consejo de familia
        • Articula los derechos e intereses de los miembros de la familia respecto al negocio
         • Protocolo familiar
                 • Aclaración del panorama de la empresa para cada miembro de la familia
         • Compromisos de la familia

• Asamblea de accionistas
         • Visión, valores e intereses de los accionistas con respecto al consejo de administración

«El fundador la crea,
la segunda generación la mantiene
y la tercera generación “la quema”»


Link de interés

«Más vale un
 hijo accionista rico que
un hijo director general pobre»

Recibid un cordial saludo

lunes, 4 de septiembre de 2017

Una ética para Big data; Introducción a la gestión ética de datos masivos

Estimad@s amig@s

Sinopsis
Este libro trata sobre cómo la ética afecta, y se ve afectada, por el cambiante e inasible mundo de los datos. Sirviéndose de voces autorizadas por la academia, de asociaciones profesionales y de instituciones públicas, norteamericanas y europeas, la autora perfila el escenario que emerge del uso de la internet de las cosas para la obtención de datos masivos; identifica los principales problemas que atañen a su almacenamiento, procesamiento y utilización; y aporta sugerencias sobre cómo puede contribuir la ética a gestionar estos procesos de un modo orientado hacia el bien común.

«La ley no reemplaza a la conciencia»
Edward Snowden

Me gustaría empezar la reseña de una ética para big data, con una pregunta ¿Necesitamos pensar la ética de otro modo para abordar la irrupción digital?

Sinceramente creo que , necesitamos no solo un código ético a nivel persona, empresa o incluso sociedad. Tenemos que ir más allá de los códigos y reflexionar como una sociedad madura ¿somos conscientes de la gran cantidad de datos sensibles que estamos compartiendo a diario?

En este segundo caso creo que no estamos siendo conocedores de la gran cantidad de información que compartirnos de manera consciente o inconsciente, de los peligros que genera esa compartición de datos.

Los datos son el petróleo del siglo XXI, me parece muy bien, pero ojo con el petróleo que estas cediendo, a quien se lo estás concediendo y a su vez que uso hacen esos terceros con tu información.

«Las máquinas están aprendiendo ahora lo que es,
¿por qué no enseñarles lo que debería ser?»

Estamos ante nuevos escenarios que obligan a pensar la ética de una forma necesariamente revolucionaria, un pensamiento moral que ponga en crisis la ética aplicada tal y como la venimos entendiendo desde la eclosión de la business ethics, esto es, como una disciplina diferenciada de la actividad propia de la empresa o de las organizaciones en vez de ser parte integral e indiferenciada de estas.

La reflexión ética que corresponde a esta IoT podría mapearse de acuerdo con la siguiente taxonomía:
● La ciberética
● La ética de la computación
● La ética de la información en investigación biomédica

(…) problemas entre seguridad y big data[i]:
● Los usuarios no han llegado a comprender cómo afectan las violaciones de privacidad tanto a individuos como al comportamiento social de estos.
● Existe una falta de transparencia en cuanto a políticas de privacidad y de información respecto a los análisis predictivos aplicados a los datos facilitados por los usuarios, y esto debido a las carencias de los procedimientos legales relacionados con BD.
● Los datos falsos o los resultados de análisis falsos pueden ser compartidos (…) en los centros de datos, lo que dificulta que los usuarios puedan ejercer su derecho de corregir o enmendar los errores o falsedades (…)
● Es posible programar analisis de BD que permiten predecir con exactitud y de forma automática un amplio rango de atributos altamente sensibles como orientación sexual, etnicidad, creencias religiosas, ideología política, uso de sustancias adictivas, nivel de inteligencia,  rasgos personales del carácter como optimismo, tendencias depresivas (…) todo ello pertenecen al ámbito de lo estrictamente íntimo y, por tanto, necesariamente privados.

¿Cuáles son las obligaciones y derechos de quienes generan los datos? ¿A quién pertenecen los datos? ¿A quiénes los generan o a quiénes pusieron el medio para hacerlos posibles? ¿Pueden los derechos de propiedad de los datos ser transferidos? (…) ¿Es necesario distinguir entre propiedad (property) y pertenencia (ownership)?

Una gestión irresponsable de la privacidad provoca que los riesgos de daño, desigualdad, discriminación y pérdida de autonomía emerjan fácilmente (…)

«La promoción de la seguridad requiere siempre del sacrificio de la libertad, aun cuando esta solo puede ser ampliada a costa de mayor seguridad. Es más seguridad sin libertad equivale a esclavitud […] y libertad sin seguridad equivale a estar perdido y abandonado»
Zygmunt Bauman



Link de interés

«El ser humano está en la sociedad.
Y solo en ella aparece»
María Zambrano

Recibid un cordial saludo


[i] Estado de la cuestión realizado por Mortazavi y salah (2015)