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viernes, 16 de diciembre de 2022

Aspectos jurídicos del Metaverso

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Visión práctica sobre qué es el Metaverso, cuáles son sus retos jurídicos y cómo abordarlos. Las nuevas tecnologías en el Derecho hacen surgir nuevos retos ámbitos como el derecho digital o el de la propiedad industrial.

 

«¡Qué extraña cosa el conocimiento!

Una vez que ha penetrado en la mente,

 se aferra a ella como la hiedra a la roca»[i]

 

Prólogo

Metaverso o el viaje a través de los principios generales del derecho[ii]

El final del siglo XX y el comienzo del XXI nos dio de bruces con el páramo jurídico de Internet y en ello seguimos sin muchos visos de ordenación o solución. El desarrollo de esa revolución industrial tecnológica, imparable en sus formulaciones y en el templo de la expresión, nos ha conducido a la formulación de derechos fundamentales de tercera y cuarta generación, pero a también el uso de herramientas mercantiles, como el blockchain, que desafían el ordenamiento jurídico adelantando una realidad que carece de certezas no ya normativas, sino de comprensiones jurídicas a las perspectivas de su organización y uso cotidiano.

(…) ¿Podemos reformar y reacondicionar instituciones, normas y preceptos, decisiones jurisprudenciales que usamos desde siglos, desde siempre?, ¿O debemos inventar la manera de comprender jurídicamente esas realidades, dotándolas de una nueva armadura sistémica en Derecho y derechos, creando una nueva dogmática que le de soporte y la explique, obligándonos a una nueva jurisprudencia que huya de lugares trillados que con convertirían el Derecho aplicable a las nuevas realidades en lo que las viejas doctrinas marxistas designaban como superestructuras?

 

(…) el metaverso propone una realidad, obligándonos a remodelar, a repensar, ese concepto que no es tan propio, y que puede dificultar cualquier aproximación intelectual al metaverso. creación, relato, realidad (…)

(…) ¿El metaverso existe por si o necesariamente debe ser referido a nuestra realidad?

 

«Es el cambio, el cambio continuo,

el cambio inevitable,

el factor dominante de la sociedad actual.

No se puede tomar ninguna decisión sensata

 sin tener en cuenta no sólo el mundo tal y como es hoy,

 sino como será mañana»[iii]

 

El metaverso es la nueva “moda”, todos hablamos y hablamos sobre él, pero ¿Conocemos sus implicaciones jurídicas?, el desconocimiento de la ley no nos exime de su cumplimiento —pequeño detalle sin importancia—, además de pensar en los posibles modelos de negocio, debemos de seleccionar un despacho de abogados -partner, que nos ayude a reflexionar sobre todas las obligaciones que tiene que cumplir la compañía, tanto si decidimos comprar un terreno[iv] y abrir una oficina en el metaverso, como para en un futuro no muy lejano interactuar con nuestros clientes. Por ahora solo lo deberíamos plantear como estrategia de marketing, u otro tipo de acciones que podamos llevar a cabo. 

 

«¿Pues qué cosa hay más torpe que encargarse de controversias

 legales y civiles,

 cuando se ignoran las leyes y el derecho civil?»

 

Las empresas que no se transforman no sobreviven. Las mejor posicionadas para competir son aquellas que son capaces de sistematizar esa transformación a través de una adecuada gestión de la innovación.

 

Características del metaverso

   Plataformas digitales inmersivas,

   Ecosistemas persistentes, síncronos y concurrentes,

   Identidades digitales basadas en avatares,

   Una economía completa de intercambio de bienes digitales basada en NFTs, criptomonedas y smart contracts,

   Un entorno de gobernanza descentralizado basado también en blockchain y nuevas entidades como las DAOs,

   Una vocación de ser entornos abiertos e interoperables basados en software de código abierto,

 

(…) el potencial real del metaverso se desbloquea si pensamos en él como una oportunidad para explorar nuevos limites más allá de los límites físicos y mejorar de esta manera parte de nuestras actividades cotidianas tanto en el mundo real como en el digital, complementando en ambos casos nuestra experiencia de compra, aprendizaje o diversión (…)

 

(…) ¿Por qué y para qué el metaverso? (…)

 

¿Cómo vamos a percibir la sensación de presencia en el metaverso? (…)

 

¿Cómo vamos a encontrar lugares o parcelas en el metaverso? (…) ¿Cómo se direcciona el metaverso?, ¿Cómo voy a encontrar lo que busco?, ¿Cómo encuentro a mis amigos?, ¿Cómo serán los buscadores?, ¿Cuál será el papel de la inteligencia artificial en estos escenarios?, ¿Qué voy a buscar? (…) ¿Cuántas calles comerciales habrá?, ¿Cómo las voy a encontrar?, ¿Cómo me trasladaré (o cómo lo hará mi avatar) para pasear por ellas? (…)

¿Cuánto valen los activos digitales? (…)

¿Tendrá el metaverso una única moneda de curso legal? (…)

 

(…) ¿Tendría sentido que mi avatar diera una imagen determinada de mí, aunque solo sea mi presencia, cuando en realidad no estoy presente? (…)

¿Cuánto de respetuoso es el metaverso con el medio ambiente? (…)

¿Qué regulación o cultura necesita el metaverso? (…)

¿Cuál es el aforo del metaverso? (…) ¿Dónde pondremos el límite para permitir una experiencia única en el metaverso? (…)

 

(…) ¿Cuál es el propósito del metaverso? (…)

 

(…) uno de los principales retos que se plantea en el nuevo ecosistema del metaverso son los que se vinculan con la privacidad, la gobernanza[v] y la identidad.

 

(…) ¿Cuál debe ser el modelo de privacidad que relacione a los diferentes participantes en el metaverso?

 

«Quien domine el ciberespacio

y limite la libertad de acción del oponente,

dominara la contienda»[vi]

 

Aspectos jurídicos del Metaverso

Luis Ignacio Vicente del Olmo ©

José Luis Amat ©

La Ley

 

Link de interés

Metaverso y derecho

El Metaverso: Un viaje hacia la tierra digital

 Metaverso: Pioneros en un viaje más allá de la realidad

• Y de repente… llegó el Metaverso: Claves para entender este nuevo universo y sus implicaciones

• NFT: Qué son, para qué sirven y cómo van a cambiarlo todo

• Manual de uso de los NFT: Cómo crear, vender y comprar Non Fungible Tokens, los activos digitales del futuro

• Blockchain: la revolución industrial de internet

 

«El somero arte de la guerra es

 someter al enemigo sin luchar»[vii]

 

ABRAZOTES


[i] Frankenstein

[ii] Eduardo Torres-Dulce Lifante

[iii] Isaac Asimov

[iv] Land

[v] En cuanto a los modelos de gobernanza, es esperable que coexistan espacios centralizados y descentralizados (…)

[vi] Almirante Roca

[vii] Sun Tzu 

miércoles, 22 de diciembre de 2021

El poder en la empresa

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En las empresas de negocios el poder más pleno, el poder que resulta más decisivo para el futuro de la organización y, por tanto, para el futuro de las personas que la forman, se ejerce en su proceso de gobierno y dirección.

En El poder en la empresa, el profesor Gallo pretende ayudar a comprender mejor la concepción y el ejercicio del poder en la empresa, en sus órganos de gobierno y dirección, y por los hombres y mujeres que en ella trabajan; asimismo, tiene el deseo de contribuir a la mejora de unos y otros en su ejercicio.

El profesor Gallo plantea diversas cuestiones esenciales del ejercicio del poder en la empresa:

• La exigencia de una finalidad adecuada para un correcto ejercicio del poder.

• La escasez del poder más pleno en la empresa.

• La incidencia de las preferencias personales en el ejercicio del poder.

• Los límites voluntarios del poder y la relevancia de la colegialidad en el gobierno de la empresa.

• La necesidad de la educación para el ejercicio del poder.

 

«Ni la confianza,

ni el éxito se pueden improvisar»

Luis Valls-Taberner

 

Prólogo

(…) la caída de la reputación de las empresas no se debe, por lo general, a la baja calidad de sus productos o servicios: se debe, realmente, al deficiente ejercicio del poder en las organizaciones. En efecto, los abusos de poder motivados por la codicia o el beneficio particular son numerosos en nuestra sociedad: la ocultación de información, la violación de un contrato, la lesión de derechos legítimos de terceros o el engaño en la descripción de las cualidades de un producto o servicio, son manifestaciones de un perverso uso del poder en la empresa.

 

(…) la creciente importancia del gobierno corporativo de las empresas en nuestra sociedad está relacionada con los beneficios que una mejor calidad de gobierno puede tener sobre los resultados de la empresa, y su capacidad de competir y proyectarse a largo plazo (…) el buen gobierno modula el ejercicio del poder y ayuda a mejorar la calidad de las decisiones a largo plazo.

 

(…) el ejercicio del poder debe tener una finalidad adecuada (…) «El

poder, ¿para qué?». El poder (…) debe ejercitarse para lograr los objetivos a largo plazo de la organización, y que incluyen el aprendizaje positivo y la mejora de las personas que la componen.

 

(…) el papel del equipo, la colegialidad y la responsabilidad compartida del gobierno en una organización. La colegialidad no sólo preserva mejor el poder de su posible abuso; es también una garantía de una mejor calidad en la toma de decisiones.

Jordi Canals

 

«Las sociedades no necesitan ideología para progresar,

sino experiencia, sentido común y honradez:

sabiduría para gobernar a las personas

y experiencia para gobernar las cosas»

Platón[i]

 

Introducción

El poder como recurso

En las empresas de negocios el poder más pleno, el poder que resulta más decisivo para el futuro de la organización y, por tanto, para el futuro de las personas que la forman, se ejerce en su proceso de gobierno y dirección.

 

(…) reto al desarrollo de la auctoritas de las personas y un reto a la voluntaria y eficaz moderación de la potestas de quienes ostentan el poder más pleno[ii].

 

Las personas, que (…) reciben poder en la empresa, tienen la doble obligación de estar dispuestos a ejercerlo y la de ejercerlo bien (…)

 

En el ejercicio del poder en el gobierno y dirección de la empresa, el incremento de la auctoritas llega a hacer innecesario el (…) uso del poder coactivo (…) justifica la potestas concedida por la propiedad del capital. Es como si la potestas enriqueciera sus cualidades y derechos en razón de la auctoritas que la persona alcanza (…)

 

El modo de ejercer el poder va creando hábitos, y la repetición de estos hábitos da lugar a lo que se conocer como «estilos de dirección» (...) el estilo «incremental» propio de un hábil político, cuyo extremo sería la manipulación; el estilo «directivo» propio de quien prefiere enfrentar los problemas de cara, cuyo extremo seria la dictadura; y el estilo «institucional», que superando los dos anteriores se apoya en el desarrollo de las personas y el logro de la unidad por la vivencia de los valores propios de una institución (…)

 

El ejercicio del poder pleno en una sociedad de capital tiene otros retos que algunas veces quedan olvidados (…)  obligación que está unida a los derechos de la propiedad, el deber de diligencia y de lealtad para actuar como accionista activo y sereno (…) el reto propio de los miembros del Consejo de Administración que debe llegar a ser un equipo de alto rendimiento, un verdadero colegio de profesionales en el que todos, con la misma dignidad y con tipos de auctoritas complementarios, cumplen con exactitud sus compromisos.

 

Moderar el poder y dejar de decidir se sitúan en planos distintos; moderar es decidir prudencialmente, dejar de decidir es inhibirse irresponsablemente (…)

 

Para ejercer bien el poder hay que aprender a ejercerlo, es necesario desarrollar cualidades innatas que se han recibido con el temperamento y adquirir otras que conformarán el carácter de buen gobernante (…)

 

(…) el poder se ejercita en un proceso, ejercer poder es vivir el proceso, y éste está formado por bastantes más elementos que la toma de decisiones (…)

 

(…) aprender hábitos operativos de alta calidad, que se desarrollan en el seno de la prudencia y de la justicia en una espiral virtuosa formada por la paciencia[iii] (…), la modestia[iv] (…), la caridad[v] (…) y la generosidad[vi] (…)

 

«La autoridad se tiene, 

el poder se recibe»

Luis Valls-Taberner

 

El poder en la empresa y fuera de ella tiene que ir trabajándose, limándose, perfeccionándose, cimentándose, siempre dentro de un marco de virtudes tales como lealtad, diligencia, fidelidad.

 

El poder en la empresa siempre balanceando la auctoritas y las potestas debe ejecutarse siempre pensando en ¿Qué es lo mejor para la empresa y todos sus stackeholders? y como mejorar las habilidades de las personas que ostentan el poder en la compañía.

 

«El saber humano

se basa siempre en la experiencia»

Wojtyla

 

Buena parte de los propietarios de empresas familiares están convencidos de que el poder en la empresa es suyo porque ellos la fundaron, construyeron o heredaron (…) lo mismo piensa (…) administradores de empresas no familiares han recibido el mandato y apoderamiento de los propietarios (…)

 

(…) los propietarios y quienes tienen el poder en la empresa deben saberse administradores y no dueños. Administradores en nombre de la comunidad de personas que es toda la empresa (…) administradores con la responsabilidad de saber y querer ejercer el poder con acertada profesionalidad, actuando convencidos de que su empresa no está para hacer a ellos les venga en gana, en ningún caso de sufrir su ignorancia, ni tampoco de hacer perdurable en el tiempo su voluntad (…)

 

(…) las funciones propias de la auctoritas son el consejo y el control, mientras que las funciones propias de las potestas son la ejecución y el mando para la consecución de los fines.

 

(…) La potestas es delegable a niveles inferiores de responsabilidad, pero en las auctoritas no es posible la delegación.

 

Para que un propietario ejerza bien el poder es preciso que alcance el mejor conocimiento profesional posible (…) el aprendizaje, la formación, no deben terminar nunca (…)

 

(…) la moderación precisa de «querer y saber escuchar», de «disposición para cambiar de opinión», y de convencimiento de que se debe «aprender de la experiencia» (…)

 

(…) en la empresa son pocas las personas que de verdad tienen la «facultad o potencia» de diseñar su organización (…) imaginar o elegir la estrategia o situación final que la misma debe alcanzar y pocas son las personas con la «probabilidad de imponer su voluntad» (…)

 

(…) «con alguna frecuencia, las personas analizan y diagnostican en función de su propia elección de futuro (…) ven la realidad que más conviene a sus planes»[vii] (…)

 

(…) ¿Cuál es el puesto de trabajo de un miembro del Consejo de Administración?, ¿Cómo son las tres dimensiones[viii] de este puesto: qué responsabilidades debe desempeñar, con qué nivel de autonomía puede actuar, y cuáles son los modos de integrarse con otros consejeros, con los accionistas y con los miembros de la alta dirección?

 

(…) la profesión de gobernar y dirigir una empresa es una profesión honesta que tiene una elevada influencia en las personas que la forman (…)

 

(…) cuestiones criticas para la construcción del bien común. ¿Están bien preparadas las personas con poder en la empresa para ejercer este poder? ¿En que consiste eso de estar bien preparado? ¿Cómo debería actuar la sociedad para proporcionar medios para que se preparen, y cómo deberían actuar ellos para prepararse? ¿De qué maneras se pueden llevar a cabo esta preparación?

 

«Si por moderar[ix],

se entiende simplemente no ejercitar algo de forma plena,

 la pregunta es,

¿por qué? ¿Qué razón podría justificar eso?»

Rafael Alvira

 

El poder en la empresa

Miguel Ángel Gallo

Libros de cabecera

 

Link de interés

Política de empresa; El gobierno de la empresa de negocios

Fundamentos de la dirección de empresas

Teoría de la acción humana en las organizaciones

Patologías de los empresarios familiares

Ideas básicas para dirigir la empresa familiar

El Futuro De La Empresa Familiar

La Empresa Familiar Multigeneracional

Los Secretos De Las Empresas Familiares Centenarias

Ética En La Empresa Familiar: Texto Y Casos

Diálogos con Luis Manuel Calleja; Un recorrido por el buen saber del político de empresa

Gobierno institucional: La dirección colegiada

• Una escuela de pensamiento político para la alta dirección

• Mis años en General Motors

• El Consejo de Administración como ventaja competitiva

 

«Fuera de su lugar nada es bueno.

En su lugar,

nada es malo»

Walt Whitman

 

Recibid un cordial saludo


[i] Pp., 534, La Republica

[ii] «Auctoritas… el “saber” reconocido. Potestas… el “poder reconocido”»

[iii] No todo sale bien en la empresa.

[iv] No sobreestimar las propias capacidades.

[v] Buscar el bien de los demás.

[vi] Desprendimiento.

[vii] Valero y Lucas, Política de empresa: El gobierno de la empresa de negocios, EUNSA

[viii]      à Dimensión responsabilidades

            à Dimensión autonomía

            à Dimensión integración

[ix] Moderar: «Templar, corregir o mitigar el rigor o el exceso» (Casares, 1981, pp., 563)

miércoles, 6 de enero de 2021

Liderar en un mundo imperfecto


 Estimad@s amig@s

Sinopsis

Vivimos en un entorno defectuoso con estructuras, colaboradores, proveedores y clientes imperfectos. A todo ello se suman nuestras limitaciones personales. Quien aspira a trabajar en una organización o con personas irreprochables pronto se frustra. El sendero hacia el éxito profesional y personal transita por aprender a enfrentarse a la realidad tal como es.

Javier Fernández Aguado diseñó, a comienzos del siglo XXI, un método de diagnóstico organizativo al que denominó Gestión de lo Imperfecto con el que ha ayudado a instituciones públicas y privadas de numerosos países en todo el mundo a descubrir sus imperfecciones y a transformarlas en palancas que ayuden a ganar competitividad. En este libro, además, proporciona las claves que todo directivo debe poseer para encaminarse hacia la perfección: prudencia, justicia, moderación y fortaleza

En los anexos se recogen testimonios de organizaciones que han empleado con éxito esta metodología de diagnóstico y transformación con la que han logrado definir las coordenadas claras para el desarrollo efectivo como personas y equipos.

 

«Nada en el mundo es más peligroso

que la ignorancia sincera

y la estupidez concienzuda»

Martin Luther King

 

Prólogo

Solo hay que asomarse a la ventana del mundo para ser consciente de que vivimos en una época de conflictos, tensiones y pérdida de valores.

 

Estamos empezando a asistir a la configuración de una nueva forma de pensar y hacer las cosas en el mundo de las organizaciones empresariales: una cultura que está descartado el antiguo supuesto de que solo unos pocos en la cima de la organización tengan el conocimiento y la energía emocional suficiente para diseñar y poner en práctica eficazmente las estrategias de supervivencia y desarrollo de la empresa (…)

 

(…) las organizaciones deben cuestionarse permanentemente lo que están haciendo. Hago mucho énfasis en cuestionarse y no digo cambiar por cambiar.

 

(…) lo importante es comprender que las necesidades, expectativas de valor y prioridades de las personas y organizaciones que compramos y consumimos diariamente bienes y servicios se han vuelto más complejas (…) nuestros modelos de entendimiento de los consumidores y compradores resultan imperfectos para los nuevos tiempos.

 

(…) tenemos que encontrar el equilibrio entre la rapidez en la toma de decisiones y, por supuesto, el acierto, lo que he denominado saber incierto, decisiones acertadas.

 

Trabajar de manera adaptativa requiere dejar de lado las certezas y la perfección de los modelos que hemos desarrollado y aplicado para solucionar problemas en el pasado (…) requiere (…) generar espacios de conversación para que miembros de distinto perfil aporten nuevas ideas sobre la manera de enfrentarse a los problemas y a la incertidumbre de un futuro cada vez más esquivo.

 

(…) ejercer la oportunidad de liderazgo que todos tenemos por delante requiere atreverse a tomar una bandera y movilizar a otros sobre la base de la necesidad de cambio, pero también de la incertidumbre de los resultados de dicho proceso (…)

 

La gestión de lo imperfecto requiere reconocer que las reglas del pasado ya no sirven, que el entorno y los recursos empresariales son más complejos y dinámicos; que la información para tomar decisiones tendrá una comprensión cada vez más esquiva (…)

 

El futuro es para quienes piensan diferente y hacen de ello una táctica para el éxito; el futuro es para los out-thinkers.

 

(…) ¿Qué es un out-thinkers? Es una persona que se adelanta al futuro y por ende a los movimientos de su competencia: los grandes maestros de ajedrez tienen una capacidad mental superior al resto, lo que les permite visualizar la jugada del contrincante y superarlo fácilmente.

Marcos Urarte

 

«No existe una ciudad acabada,

ni un organización concluida»

 

Introducción

(…) la formación es un activo importante para cualquier directivo o empresario (…)

 

(…) el buen dirigente ha de contar con personalidad armónica (…)

 

(…) formar directivos reclama montar guardia contra el desaliento (…)

 

(…) la inclusión de materias de carácter humanista en las Escuelas de Negocios (…) la prudencia reclama formación profunda y no pelada acumulación de datos (…)  

 

(…) no basta con el presente. El pasado siempre ofrece claves. No tomar notas de ellas es de necios.

 

«Quien nunca sometió su cerviz a normas ajenas,

a duras penas conocerá los intríngulis del buen gobierno»

 

Todos somos conscientes de que estamos metidos de lleno en un entorno VUCA, además deberíamos de añadir que vivimos en un mundo imperfecto.

 

Debemos trabajar sin descanso en mejorar nuestras competencias directivas. Javier Fernández Aguado pone el foco en: prudencia, justicia moderación y fortaleza, pero si nos paramos a conocernos mejor, pedimos ayuda a un coach y ponemos el foco en trabajar sobre nuestras fortalezas, seguro que encontraremos puntos de mejora que nos ayudaran a mejorar nuestro desempeño y por ende el de las compañías en las que trabajamos.

 

«Al joven le falta prudencia,

al viejo le faltan fuerzas.

Junta a los dos y tendrás las dos en cada uno»

Ignacio de Loyola

 

Cada uno forja su personalidad: somos el objeto y el fruto de nuestra propia lucha. Cuando nos conquistamos, ardua lucha que lleva toda una vida de victorias y derrotas, entendemos mejor a los demás (…)

 

Liderar es en buena medida descubrir y promover el equilibrio entre los objetivos de la organización y la maximización de las capacidades de los recursos humanos (…)

 

No es suficiente que los valores estén ante nosotros. Es preciso que sean asumidos, que sean valores y no eslóganes (…)

 

(…) quienes tienen responsabilidades de gobierno no deben dejarse implicar excesivamente por la celeridad desmedida, a la vez que han de entender que quienes están en las trincheras harían mal en tomarse con excesiva parsimonia el decidir.

 

La serenidad permite decidir con método. Exige fortaleza para no precipitarse (…)

 

«En cada rostro humano se refleja su historia,

su odio y su amor;

su ser intimo se manifiesta a la luz.

Sin embargo,

no todos pueden leerlo,

ni comprenderlo»

Bodenstadt

 

La mayor perfección de la persona es ser capaz de individualizar con precisión las propias limitaciones, las de los demás, las del entorno, las de los clientes y las de la comunicación interna y externa y ser capaz de ofrecer mejoras realizables en esas circunstancias.

 

«Pase junto al campo del hombre perezoso, junto a la viña del hombre insensato; y he aquí que en todo habían crecido ortigas, los cardos habían cubierto el suelo y el muro de piedras se había derrumbado.

 

»Vi aquello y reflexioné y,

de cuanto contemplé,

saque está lección: un poco de dormir,

un poco adormecerse,

un poco cruzar los brazos descansando: y,

como vagabundo,

te viene la miseria y la indigencia como ladrón»

Libro de los Proverbios

 

Los hábitos positivos cuentan con tres características fundamentales:

1.   Estimulan,

2.   No son repeticiones carentes de orientación,

3.   Se potencian unos a otros,

 

(…) practicando la justicia nos hacemos justos; con la moderación, templados; y con la fortaleza, fuertes (…) convertir en hábitos operativos determinados actos exige obrar, saber y saborear.

 

Consolidar hábitos demanda tiempo, constancia, motivación y animo para no considerar inalcanzable el objetivo. E incluso sacrificios (…)  

 

«Lo que mueve el mundo no son

los potentes brazos de los héroes,

sino la suma de los pequeños empujones

 de cada trabajador honrado»

Helen Keller

 

El hábito operativo de la prudencia marca la diferencia entre una dirección quebradiza y un gobierno riguroso. La prudencia asume la visión global de los problemas y la aportación de soluciones puntuales (…)

 

(…) como gobernar hace referencia a los demás, justicia y dirección de personas han de ir de la mano. De otra forma, aflora el des-gobierno.

 

El directivo justo se acerca al liderazgo porque, aunque lo que arbitre no coincida con el gusto de los subordinados, su actuación será siempre respetada (…) quien se comporta de forma injusta siembra la desconfianza entre colaboradores y subordinados, que sospecharan sistemáticamente de las indicaciones que procedan de una dirección ocupada por personajes ayunos de ecuanimidad.

 

«Tu estilo no es el de estos tiempos,

en el que nadie suda sino para encumbrarse y,

tras lograrlo,

terminar su servicio en ese mismo instante»

Shakespeare

 

La falta de moderación en el carácter es uno de los aspectos que más daña en las organizaciones (…)

 

Quien es dueño de sí mismo, y exclusivamente este, podrá gobernar bien. Quien no se posee, aunque crea que domina el mundo, se encuentra perdido dentro de sí mismo.

 

«Quien no se gobierna

 no gobierna»

 

La fortaleza no implica la mera superación de dificultades, sino obrar el bien cueste lo que cueste (…)

 

«¿Queréis conocer el fondo de un hombre? Dadle un gran poder»[i]. Gestionar a otros implica el riesgo de desestabilizar el frágil equilibrio en el que la persona consiste. «Nada es tan difícil que no pueda conseguir la fortaleza»[ii] (…)

 

«No es el sufrimiento el que hace grandes a los hombres,

sino el motivo por el que arrostran esas dificultades,

incluida en algunos casos la misma muerte»

San Agustín

 

En la nueva economía continúan siendo válidas las cuestiones que cualquier emprendedor de bricks-and-mortar debe responder antes de lanzarse a la aventura (…) «¿qué vendo?, ¿a quién se lo vendo?, ¿durante cuánto tiempo?, ¿por qué me compra? y ¿cuánto gano?».

 

Frente a quienes se especializan en incumplir compromisos, deberíamos empeñarnos en repetir actos dirigidos a incorporar hábitos que nos permitan gestionar la imperfección (…)

 

«El loco más peligroso no es el que ha perdido la razón,

sino quien ha perdido todo menos la razón»

G.K. Chesterton

 

Epílogo

(…) muchas de las cosas que hoy creemos únicas se han repetido a lo largo de la historia (…) hace tiempo que lo tenemos asumido. Quizá y en esto seguro que todos estamos de acuerdo, lo que nos desorienta es la velocidad de los cambios. Pero ¿esto es un problema o una oportunidad?

Josep Capell

 

«Demoler es sencillo;

Construir reclama inteligencia»

 

Liderar en un mundo imperfecto

Javier Fernández Aguado

LID editorial

 

Link de interés

El idioma del liderazgo

El management del III Reich

Camaradas! De Lenin a hoy

Roma escuela de directivos

Egipto escuela de directivos

Ética a Nicómaco

La soledad del directivo

2000 años liderando equipos; Enseñanzas del management más exitoso

Patologías de las organizaciones

1010 Consejos para emprendedores


«El insensato juzga recto su propio camino,

pero quien escucha los avisos es el sabio»

Libro de los Proverbios

 

Recibid un cordial saludo


[i] Pitaco

[ii] Julio Cesar