Estimad@s amig@s
Sinopsis
Tony
Fadell es un mito de la innovación y comparte en estas páginas
su experiencia y su aprendizaje en algunas de las más destacadas compañías de
los últimos treinta años, como Apple, Nest y Google, en el desarrollo de
productos tecnológicos.
En este libro,
estructurado como una enciclopedia, recoge todo lo que ha aprendido: lecciones
sobre liderazgo, innovación, pensamiento disruptivo, emprendimiento, éxito y
fracaso, combinadas con historias personales de su carrera y de su trabajo con
figuras de la talla de Steve Jobs o Larry Page.
Un relato en primera persona
de una época crucial, un retrato íntimo de algunos de los líderes más
destacados de los últimos treinta años. Un legado para los genios del mañana.
«La religión de
Silicon Valley es reinvención y disrupción,
hacer estallar viejas formas de pensar y
proponer otras nuevas»
Introducción
(…) todo aquel que intente
hacer algo significativo necesita y merece un mentor y coach, una persona que
conozca el tema, haya trabajado en él y pueda ayudarlo en los momentos más
difíciles de su carrera. Un buen mentor no te dará respuestas, pero intentara ayudarte
a ver tu problema desde otra perspectiva. Te ofrecerá algunos de los consejos
que mas le ha costado adquirir para que puedas descubrir la solución por ti
mismo.
«Tienes que
intentarlo,
fracasar y aprender
sobre la marcha»
Tony Fadell pone a nuestra disposición a través
de Crea
una guía sobre mentoring, autoayuda, liderazgo, ¿estamos antes su biografía?
La verdad es que no me queda claro como encasillar Crea,
quizás sea más fácil hablar de lo que vas a encontrar.
Un libro
escrito por un directivo donde va contando su vida profesional, lo que le
aportaron sus mentores, a la vez que él a través de la semántica de la narración
también hace de mentor -coach.
Negocio, equipo, crecimiento,
fusiones, carrera profesional, dirección general, que más quieres abordar en un
libro poco ortodoxo de más de cuatrocientas páginas, bien narrado y que te pueden resultar hasta pocas por los Insight que recibes.
«El único fracaso a
los veinte años es la inacción.
Lo demás es ensayo y
error»[i]
Necesitaba aprender. Y la
mejor manera de hacerlo era rodearse de personas que supieran exactamente lo
difícil que era hacer algo grande y que tuvieran cicatrices que lo demostrara (…)
(…) tener un objetivo. Luchar
por algo grande, difícil e importante para ti (…)
“Si lo consigues vendrán” no
siempre funciona. Si la tecnología no está lista, seguro que no vendrán. Pero
incluso contando con la tecnología, hay que encontrar el momento adecuado. El
mundo tiene que estar preparado para querer tu producto. Los clientes tienen
que ver que se resuelve un problema que tienen hoy, no el que pueden tener en
un futuro lejano.
Para hacer grandes cosas,
para aprender de verdad, ni puedes gritar sugerencias desde el tejado y después
seguir adelante mientras otra persona hace el trabajo. Tienes que mancharte las
manos. Tienes que preocuparte por todos los pasos y cuidar todos los detalles.
Tienes que estar ahí cuando se desmorone para volver a montarlo.
Lo que haces importa. Dónde
trabajas importa. Pero lo más importante es con quien trabajas y aprendes (…) debes
saber adónde quieres ir, con quién quieres trabajar, qué quieres aprender y en
quién quieres convertirte (…)
(…) ¿Cómo gestionas un
equipo cuando nunca lo has hecho?, ¿Cómo tomas decisiones cuando cada
uno quiere hacer una cosa distintas?, ¿Cómo estableces un proceso para
avanzar hacia un objetivo común?, ¿Cómo saber si vas en la dirección
correcta?, ¿O si deberías dejarlo?
(…) una de las partes más
difíciles de la gestión es delegar (…) tienes que moderar el miedo de que ser
menos intervencionistas haga que el producto se resienta o que el proyecto
fracase. Tienes que confiar en tu equipo, darles un respiro para que sean
creativos y oportunidades para brillar.
(…) no puedes dar tanto
espacio que pierdas la noción de lo que sucede o te sorprenda en lo que se
convierte el producto. No puedes permitir que avance hacia la mediocridad por
no parecer autoritario. Aunque tus manos no estén en el producto, deberían
estar al volante.
(…) debes encontrar lo que
te conecta con tu equipo. ¿Cómo compartir tu pasión con ellos y motivarlos?
(…) comunicar. Tienes que
contar a tu equipo por qué. ¿Por qué soy tan apasionado?, ¿Por qué
está misión es tan relevante?, ¿Por qué este pequeño detalle es tan
importante que ahora mismo estoy volviéndome loco cuando nadie más parece
pensar que importa? (…)
Si vas a llamar la atención
de todo el mundo, asegúrate de que sea para apoyar la misión, no para tu
beneficio personal (…)
Tu producto no es solo tu
producto.
Es toda la experiencia del
usuario, una cadena que empieza cuando alguien oye hablar de tu marca por
primera vez y termina cuando tu producto desaparece de su vida, devuelto o
tirado, vendido a un amigo o borrado (…)
Hay baches entre el
conocimiento y la adquisición entre el acceso y la utilización, entre todas las
etapas del recorrido, y debéis ayudar a los clientes a superarlos. En cada uno de
esos momentos, el cliente pregunta: “¿Por qué?”
¿Por qué debería importarme?
¿Por qué debería comprarlo?
¿Por qué debería utilizarlo?
¿Por qué debería quedármelo?
¿Por qué debería comprar la
siguiente versión?
Todo producto debe tener una
historia, un relato que explique por qué tiene que existir y cómo resolverá los
problemas de tu cliente.
Una buena historia de
producto incluye tres elementos:
― Apela a la parte racional y
emocional de las personas.
― Simplifica los conceptos
complicados.
― Recuerda el problema que
se está resolviendo y se centra en el “por qué”.
Este “por qué” es la parte
más importante del desarrollo del producto y tiene que ser lo primero. En
cuanto dispongas de una respuesta solida de por qué tu producto es necesario,
puedes centrarte en cómo funciona (…)
Todo empieza con un “por
qué”
¿Por qué tiene que existir
este objeto?, ¿Por qué importa?, ¿Por qué se va
a necesitar?, ¿Por qué encantara a todo el mundo?
Para encontrar ese “por qué”
tienes que entender el núcleo del problema que estás intentando resolver, el
problema real al que se enfrentan tus clientes habitualmente (…)
Cuando evolucionas tienes
que entender lo esencial que define tu producto. ¿Cuál es la clave de tus
características y de tu marca?, ¿Qué has enseñado al cliente a buscar?
(…)
La competencia es un hecho,
tanto la directa como la indirecta. Siempre hay alguien observando e intentando
aprovechar cualquier frieta en su competidor con más éxito.
(…) la mayoría de los
fundadores mataría por crear una empresa que creciera tanto que corriera el
riesgo de estancarse (…)
Todo proyecto necesita un
ritmo.
Este ritmo se compone de
momentos importantes: reuniones de la junta, reuniones generales o estadios de
desarrollo del producto en los que todos, ingeniería, marketing, ventas y
atención al cliente deben hacer una pausa y sincronizarse. Puede suceder cada
pocas semanas o cada pocos meses, pero tiene que suceder para que todos sigan
avanzando al unisonó hasta la fecha establecida.
Y para mantener el ritmo
del proyecto, cada equipo deberá producir sus elementos a
su ritmo (…)
Toda gran idea incluye tres
elementos:
― Resuelve el “por qué”.
Mucho antes de que descubras qué hará un producto, debes entender por qué lo
querrán. El “por qué” impulsa el “qué”.
― Resuelve un problema que
tiene muchas personas en su vida diaria.
― Te sigue a todas partes.
Incluso después de investigar, informarte, ponerla a prueba y darte cuenta de
lo difícil que será hacerlo bien, no puedes dejar de pensar en ello.
El mundo está lleno de
personas que tienen una idea y quieren montar una empresa (…) ¿Tengo lo que
se necesita para crear una empresa con éxito?, ¿O debería lanzar mi
proyecto dentro de una gran empresa?
La respuesta es que no lo
sabrás hasta que des el salto y lo intentes (…)
― Trabaja en una empresa
emergente.
― Trabaja en una gran
empresa.
― Busca a un mentor que te
ayude en todo el proceso.
― Busca a un cofundador para
que te equilibre y comparta contigo la carga.
― Convence a otros para que
se unan a ti. Tu equipo fundador debe apoyarse en cristales semilla, grandes
personas que atraen a más grandes personas.
(…) necesitas un modelo que
imitar o un antimodelo que evitar (…)
¿Cómo son los organigramas?
¿Qué son las ventas?
¿Cómo debería funcionar el
marketing?
¿Qué pasa con los recursos
humanos, las finanzas y los temas jurídicos?
(…) ¿Qué pasa con la
creatividad?, ¿Cuándo necesitas procedimientos?, ¿Cuándo
necesitas atención al cliente?, ¿Y de qué tipo? (…)
“¿Eres asesorable?” (…)
“¿Vas a hacerme caso?”, “¿Estás dispuesto a aprender?”. Era la
única cualidad que necesitabas para que (…) te asesorara, la capacidad de
admitir que no lo sabes todo. Que vas a cagarla. Y que estás dispuesto a
aprender de esas cagadas, a hacer caso de consejos y actuar en consecuencia.
Puedes arreglártelas sin un
cofundador. Puedes sobrevivir durante un tiempo sin equipo. Pero no lo
conseguirás sin un mentor.
Busca al menos a una persona
en la que confíes plenamente y que crea en ti. No un coach personal, ni un
asesor de ejecutivos, ni una agencia, ni una persona que haya leído muchos
estudios de casos y te cobre por horas (…) busca un mentor operativo,
inteligente y útil que lo haya hecho antes, al que le caigas bien y quiera
ayudarte.
(…) ¿Necesitas realmente
el dinero externo ahora mismo? (…)
Si crees que estás listo
para recibir dinero, ¿Para qué tienes previsto utilizarlo?, ¿Necesitas
construir un prototipo?, ¿Contratar a un equipo?, ¿Investigar una
idea?, ¿Conseguir una patente?, ¿Hacer una reclamación (…)?, ¿Crear
una campaña de marketing?, ¿Qué cantidad mínima necesitas para
satisfacer tus necesidades ahora y cuánto necesitas más adelante, a medida que
estás necesidades cambien?
Alguien se arriesgo contigo
una vez. Alguien te oriento mientras cometías errores y dedico tiempo a ayudarte
a crecer. Crear ese momento para la siguiente generación no es
solo tu deber, sino tambien una buena inversión en el éxito a la plazo de tu
empresa.
El crecimiento
romperá tu empresa. A medida que se unan más personas, tu diseño organizativo y
tu estilo de comunicación tendrán que actualizarse o correrás el riesgo de que
el equipo se aislé y tu filosofía se
desmorone.
Todo lo que debe crearse
debe diseñarse, no solo productos y marketing, sino tambien procesos, experiencias,
organizaciones, formas y materiales (…)
Los malos directores
generales asisten a las reuniones de la junta[ii]
y esperan que la junta los ayude a tomar decisiones.
Los buenos directores
generales llegan con una presentación en la que cuentan dónde estaba la
empresa, dónde está ahora y hacia dónde se dirige este trimestre y en los
próximos años (…)
Tanto si estas comprando como
si estás vendiendo, tu trabajo es descubrir si los objetivos de las dos
empresas están alineados, si sus misiones encajan entre sí y si sus filosofías tienen
sentido juntas. Tienes que considerar el tamaño de las empresas. ¿Puede una
ser fácilmente absorbida por la otra?, ¿Se trata de un equipo pequeño
que acaba de empezar o de una empresa totalmente formada con ventas, marketing,
recursos humanos, y una forma de trabajar arriesgada? (…)
tienes que entender qué sucederá al superponer equipos, qué cambiará para los
empleados y qué sucederá con tus proyectos y tus procesos (…)
Todas las adquisiciones se
reducen a lo que intentas hacer cuando compras una empresa. ¿Quieres comprar
un equipo?, ¿Tecnología?, ¿Patentes?, ¿Producto?, ¿Base
de clientes?, ¿Negocio?[iii],
¿Una marca?, ¿Algún otro activo estratégico?
Cuando vendes (…) ¿Qué
estás buscando? Algunos esperan utilizar los recursos de una empresa más
grande para acelerar su visión. Otros buscan ganancias financieras. Luego están
las empresas que tienen problemas e intentan vender el negocio a alguien que
crea en él (…) si van a comprar tu empresa, quieres que el comprador esté
desesperado por comprar, no ser tú un vendedor desesperado por vender. Si estás
considerando vender, debes tener cuidado con cualquier persona que se te eche
encima con demasiada fuerza.
No todos los fundadores tienen
madera para ser directores generales en todas las etapas de la empresa.
A veces no saben cómo
funciona una empresa mediana, y mucho menos una grande. Puede que no tengan los
mentores adecuados, que sepan como formar un equipo o atraer a clientes (…)
Lo que frena a la mayoría de
las personas son ellas mismas. Creen que saben lo que pueden hacer y quiénes se
supone que deben ser, y no exploran más allá de esos límites.
Hasta que llega alguien y
las empuja (…)
«El mejor marketing es
decir la verdad»[iv]
Una
guía poco ortodoxa para hacer cosas que marquen la diferencia
Link de interés
• Cruzando
el abismo[v]:
Cómo vender productos disruptivos a consumidores generalistas
• Superfounders
de las grandes unicornio españolas
• Desarrollo
de competencias de Mentoring y Coaching
• El
mentor: Guía de mentoring para la gestión y el liderazgo empresarial
• Smart
Mentoring: Una metodología para el desarrollo estratégico del talento
• Crea
& divaga: Vida y reflexiones de Jeff Bezos
• Hazte
la cama y otros pequeños hábitos que cambiarán tu vida y el mundo
«Cada paso y cada
fracaso
me han enseñado algo»
[i] Anónimo
[ii] Consejo de Administración
[iii] Ingresos
[iv] Steve Jobs
[v] El “abismo” es el agujero en el que pueden caer las empresas si la gente corriente ―no solo los primeros usuarios― no compra su producto. Hoy se llama encontrar el ajuste producto-mercado.
