Estimad@s amig@s
Sinopsis
El súbito ascenso al poder
del príncipe Mohamed bin Salmán sorprendió al mundo entero. A pesar de
sus aparentes esfuerzos por vender una imagen de modernidad y reforma, la suya
es una historia plagada de excesos, represión y brutales asesinatos. Hope
y Scheck, dos de los
periodistas que mejor conocen la península arábica, nos ofrecen el mejor
retrato hecho hasta la fecha de una de las familias más ricas del mundo, al
tiempo que nos permiten ahondar en la mente de un líder que aboga por cambiar
los equilibrios de poder en el mundo.
«Ninguna dinastía
supera las tres
generaciones»[i]
Nota de los autores
(…) pocos líderes mundiales
han mostrado tanta pasión ni tanta relación con los negocios internacionales
como Mohamed. La familia Saúd gobierna Arabia Saudí con mano de
hierro, por lo que hay un elemento del gobierno diario que se asemeja a dirigir
una oficina
de inversión familiar (…) no es solo un líder de facto del país: tambien
es el director general de la Corporación Saúd.
«Aprovecha las oportunidades;
se desvanecen como
las nubes»[ii]
Con Sangre
y petróleo cierro una trilogía sobre geopolítica, poder, energías fósiles
vs nuevas fuentes de energía, materias
primas, visión, futuro, inversión;
desde el punto de vista de atraer inversores a la región hasta invertir ellos
capital a través de su fondo
de inversión público en Estados Unidos, y un largo etcétera.
Con este tercer libro quizás
por mi deformación profesional escribo este post con una visión de Empresa
Familiar. Muchas de las notas que dejo al final similitudes entre lo que cuentan los autores y como lo podemos aplicar en nuestras compañías.
Hope
y Scheck se centran en
el príncipe Mohamed
Bill Salman y su Visión Saudí 2030. Ese marco estratégico (impulso que él quiere dar), es lo que se suele esperar
cada vez que hay un relevo generacional en una Empresa Familiar.
Enfoquemos la lectura hacia donde queramos, sí me gustaría remarcar que es un libro interesante, con un buen hilo argumental y que sin duda aporta.
«Sin conocimiento,
la habilidad no se puede enfocar.
Sin habilidad, la fuerza no puede ser ejercida
y sin fuerza, el conocimiento no puede
ser aplicado»[iii]
(…) reinar fue una autentica
losa que lo ató a obligaciones diarias más propias del medievo. Los reyes
saudíes reciben en audiencia a una ristra de plebeyos, ministros y asesores, y
compaginan ese deber con la recepción de presidentes y primeros ministros extranjeros,
con quienes posan repanchingados en sofás de colosales palacios dorados. Cada
año, los súbditos, parientes y ministros del rey reciben a decenas de miles de
solicitantes con problemas de salud, que tienen alguna disputa o piden una
condonación de deuda.
A lo largo de los reinados,
cada soberano se las había ingeniado para hacer casí intocables a sus propios
hijos. Les concedían cuantiosas pensiones y otras prebendas que sumaban miles
de millones de dólares. A menudo les adjudicaban cargos importantes en ramas
administrativas o militares.
(…) Abdulah había
cortado el grifo a sus hijos y durante buena parte de sus vidas les había
vetado el poder político (…) dispuso para sus descendientes asignaciones
mensuales que sumaban millones de dólares al año, además de jets
privado, pero les impidió acceder a los miles de millones de dólares con los
que contaban algunos de sus primos (…) creía que la familia extensa[iv]
empezaba a salirse de madre, así que había puesto fin a la etapa de exceso y
desenfreno de los Saúd (…)
(…) llegó al lecho de muerte
sin tener claro que ninguno tuviera madera de gobernante[v] (…)
Los hijos temían que el
trasvase de poder de abdulah
a un nuevo monarca hiciera peligrar sus ambiciones. No habían tenido todavía la
oportunidad de amasar una buena fortuna y, si era coronado el pariente
equivocado, nunca podrían enriquecerse.
(…) con el tiempo, los hijos
del último monarca[vi] veían
menguar su poder y sufrían una perdida de ingresos (…)
Los tiras y afloja entre
hermanos, sobrinos y primos por hacerse con el poder eran parte inherente del
sistema de gobierno instaurado por el fundador del reino (…)
(…) la edad era la manera
más fácil de clasificar a los hijos originales, ero era una sistema inviable
para escoger entre los cientos de príncipes de la siguiente generación.
Abdulah intentó
corregirlo. Al llegar al trono, creó un consejo con todos los hijos vivos de Ibn
Saúd y los descendientes de los que habían fallecido. El llamado Consejo de
la Lealtad[vii] (…)
la intención era impedir los cambios brusco de poder (…)
(…) no se aparto de su padre
durante la veintena y no se fue a estudiar fuera[viii] descubrió
todas las debilidades de los parientes rivales[ix].
(…) cada príncipe podía
tener hasta cuatro esposas, y con cada una de ellas haber tenido cuatro hijos y
un número similar de hijas. Durante los cuarenta y ocho años de Salmán como
gobernador de Riad, la familia extensa se fue ensanchando hasta unos siete mil
príncipes y al menos la misma cantidad de princesas. Todos crecían convencidos
de que tenían derecho a un pedazo de los beneficios del petróleo[x] (…)
(…) el día que no sepa que
piensan los barrenderos bengalíes será el día en el que perdamos el poder[xi] (…)
(…) diversificarse, invertir
en energía solar y nuclear y empezar a trasladar al extranjero parte de su
riqueza petrolera para tener fuentes de ingresos distintas.
(…) desinvertir en el
petróleo para priorizar otras áreas suponía un riesgo, y los Saúd eran
alérgicos al riesgo (…)
(…) hacer cambios en los
rangos importantes e incorporar talento de dentro de la familia, sea de la
generación que sea.
(…) necesitaba organismos
con su propia cultura, con planes de sucesión, y continuidad. El problema era
que muchos de los Saúd parecían ver las instituciones fuertes como una amenaza[xii] para
la familia. Querían que el poder residiera en las personas aunque no fuera lo
mejor para el país (…)
(…) los inversores de Silicon
Valley no tenían la libertad ni la velocidad de movimiento que reclamaba
Mohamed. Eran leales a la vieja escuela: invertir en pequeño (…)
(…) Vision Fund
empleaba a unas veinte personas, pero carecía de protocolos de inversión o de
estructura deontología[xiii] (…)
(…) despejar las dudas
respecto a la línea de sucesión (…) constitución del Consejo de la Lealtad[xiv] (…)
La Ley (…) estipulaba que el
monarca nombraría a su sucesor y la comisión[xv] se reuniría
para aprobar su decisión o sugerir a otro príncipe descendiente de Ibn Saúd,
el que se considerara “más integro” (…)
(…) el deporte internacional
tenia que ser un pilar a su revolución social y económica, y los vehículos eléctricos
desempeñan un papel crucial en sus planes (…)
Como los príncipes de las diferentes
facciones reñían por el trono[xvi], la
sospecha y la ocultación de información campaban a sus anchas (…) cada rama seguía
yendo a lo suyo[xvii] (…)
«Las leyes no deben mirar hacia cosa
ya pasada,
sino proveer para las futuras»[xviii]
La
implacable lucha de Mohamed bin Salmán por el poder mundial
Link de interés
• La sucesión en la
Empresa Familiar
• El Consejo de
Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• Trabajando el
consejo de la Empresa Familiar
• La planificación
estratégica de la familia empresaria
• Gestión del
patrimonio familiar
• Patrimonio y
familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office
• La familia inversionista y el family office
• Alejandro Magno:
Conquistador del mundo
• Ética, marketing
y finanzas islámicas: El consumidor musulmán
«Nadie puede tener todo lo que desea.
Sí podemos no desear lo que no tenemos
y disfrutar con alegría de lo que tenemos»[xix]
ABRAZOTES
[i] Ibn Jaldún, Muqaddinah
[ii] Alí Ibn Abi
Tálib
[iii] Alejandro Magno
[iv] En términos de Empresa Familiar
podríamos traducirlo como familia extendida
[v] ¿Cuándo preparar la sucesión
de la persona de vértice?
[vi] Igual que los hijos de los
precedentes
[vii] El Consejo de la Lealtad lo he
querido traducir como Consejo
de Familia (un órgano de gobierno que está enfocado a los temas de la
familia).
[viii] A priori lo podríamos considerar una
debilidad del sucesor, el no salir del paraguas familiar. Lo lógico es que en
el protocolo familiar dejemos plasmado como se incorporan las siguientes generaciones,
formación, idiomas, haber trabajado en empresas ajenas al ámbito de la empresa
familiar.
[ix] ¿Conocemos las fortalezas del
resto de familiares que componen el pull de posibles sucesores de la persona de
vértice?
[x] ¿Qué empresa familiar puede
soportar pagar un dividendo generoso de manera sostenible a catorce mil
socios?
[xi] ¿Sabemos que piensa ―preocupa
a nuestro equipo humano?
[xii] ¿Qué es lo mejor para la Empresa
Familiar?
è ¿Qué es lo mejor para la familia
empresaria?
è
¿Qué
es lo que más conviene a mi rama de la familia?
[xiii] ¿Cuál es la estrategia de
inversión de nuestro family office?
è ¿Qué sectores son estratégicos?
è ¿En qué sectores ―negocios
no queremos invertir?
è ¿Cuál es el código ético?
è ¿Cómo está compuesto en comité de
inversión?
o ¿Cómo debería estar compuesto?
è ¿Cada cuánto se reúne?
è
¿Cómo
es la calidad de la información que se comparte?
[xiv] Órgano que determina la línea de sucesión
[xv] Al hablar de comisión lo podríamos comparar
con la Comisión de Nombramientos y Retribuciones
[xvi] ¿Cuánta energía se pierde en las
empresas por las conspiraciones para auparse con el poder?
è
¿Cuál
es el proyecto de la familia empresaria? -> La propiedad
è
¿Cuál
es la estrategia de la empresa familiar? -> El Consejo
è
¿Cómo
vamos a implementar el plan de negocio? -> El management
[xvii] Si no puedo unificar a la familia
empresaria en un proyecto común ¿Habrá llegado el momento de podar las ramas
que no quieran seguir participando de la empresa familiar? Pasaran a ser
solo familia pero no participaran de la empresa.
è
Podemos
darle salida a través de la sociedad patrimonial entregándole acciones de
activos no estratégicos.
[xviii] Nicolás Maquiavelo
[xix] Séneca
