viernes, 30 de enero de 2026

Nosotros, digitales: Manual para sobrevivir a la hiperconectividad

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Hemos entregado a las pantallas el control de nuestro tiempo y de nuestra mente. Debemos recuperarlo.

¿Sientes que vives sobrepasado? ¿Que no puedes ni sabesdesconectar? ¿Que el móvil se ha convertido en una fuente constante de ansiedad? ¿Que la lluvia incesante de notificaciones y alertas te dispersa y te arrebata la atención?

Es la consecuencia de la era digital: la era de los milagros tecnológicos, de la hiperconectividad y de la omnipresencia.

Un tiempo en el que el vértigo tecnológico arrasa con nuestros mecanismos más esenciales de reflexión y nos impone una cultura de la inmediatez que reconfigura nuestro cerebro. Nos transforma en seres más superficiales, distraídos y vulnerables.

Javier Lorente, ingeniero en Telecomunicaciones y especialista en el impacto de la tecnología en las personas, actor de esta transformación, nos convoca en esta obra a replantear nuestra relación con lo digital. Nos guía para entender y aprovechar las infinitas virtudes y superpoderes de la digitalización sin sucumbir a sus sombras para alcanzar una convivencia sana y consciente con la tecnología.

Nosotros, digitales es un manual de supervivencia en la era de los algoritmos, las pantallas y la inteligencia artificial. Una guía poderosa para recuperar la soberanía mental y emocional, y para aprender a dominar la tecnología en lugar de vivir sometidos a ella.

En sus páginas aguardan estrategias de resistencia e higiene digital: reflexiones y recursos para sanar la mente, restaurar la atención, pensar con claridad, crear sin distracciones y liberarte del hechizo del scroll infinito.

Una obra urgente y esperanzadora para quienes aún creen que la tecnología puede —y debe— ser humana.

Este libro es el manual de instrucciones que necesita tu cerebro para sobrevivir a la era digital.

 

«No es lo que sabes lo que te mete en problemas.

Es lo que sabes con certeza…

y resulta que no es así»[i]

 

Introducción

(…) la sociedad tiene cada vez menos capacidad de interpretar qué suponen ciertos avances (…) se limita a usarlos si se produce una utilidad y conveniencia a largo plazo. El rol de usuario de la digitalización es tan confortable que no incentivo alguno en plantearse el impacto en medio y largo plazo (…) sin preocupación alguna por el posible empacho, usamos las tecnologías digitales de forma maximalista (…)

 

(…) la tecnología está polarizando todos y cada uno de los aspectos de nuestra civilización (…) ejes de polarización (…) la ideología (…) los mercados (…) los estilos de vida (…) del empleo (…) de nuestras capacidades humanas (…)

(…) tenemos ante nuestros ojos un futuro incomprensible e incierto, y esa incertidumbre es un caldo de cultivo idóneo para que nuestra amígdala, la parte de nuestro cerebro que busca nuestra supervivencia, se convierta en un amplificador de calamidades y dispare nuestra ansiedad.

(…) conociendo y comprendiendo reducimos incertidumbre y ansiedad. Entender las cosas en el primer paso hacia la conciencia de cómo nos afectan, y la conciencia el primer paso hacia la acción.

 

«Has oído hablar del software como servicio;

 ahora tienes al ser humano como servicio»[ii]


¿Humanos como servicio?

Ø  ¿Somos conscientes del impacto que la IA está provocando en las personas, el trabajo, los modelos de negocio?

Ø  ¿Qué rol queremos asumir, callar y asentir o trabajar para cambiar las cosas?

Ø  ¿Qué rol podemos asumir?

o   ¿Por qué?


No podemos desconectarnos de lo digital y volvernos negacionistas tecnológicos, tampoco podemos delegar nuestra autonomía en la IA. Tenemos que hacer una gestión eficiente de la tecnología, conectarnos cuando haya que hacerlo y después desconectarnos.

Ø  ¿Es viable vivir conectado 24 /7 /365? Si no lo es ¿Por qué no te separas del smartphone?

 

Javier Lorente nos propone en Nosotros, digitales racionalizar el uso de la tecnología, ser proactivos pero no hiperconectados —gestionar—, ser consciente de los riesgos a los que nos exponemos por acción u omisión, muchas veces preferimos no saber para evadirnos de las responsabilidades. Estamos a tiempo de cambiar, hazlo o sufre en el camino.

 

«Se necesita disciplina para que las redes sociales

no te roben todo su tiempo»[iii]

 

Es difícil tener visión de los cambios que se producen cuando uno los está viviendo desde dentro. Y es muy fácil apuntarse al carro de haberlos visto venir cuando a posteriori y con retrospectiva se sacan una serie de aprendizajes (…)

 

¿Acepto la incertidumbre inherente a lo digital como un obstáculo, o como un espacio para la creatividad y la adaptación?

¿Hasta qué punto me siento sobrepasado por la velocidad de los cambios tecnológicos, y qué estrategias puedo usar para no quedarse paralizado?

¿Cómo puedo equilibrar la conciencia de los riesgos digitales con la oportunidad de aprovechar sus ventajas para mejorar mi vida o mi trabajo?

 

«Nos ahogamos en informaciones,

mientras pasamos hambre de sabiduría»[iv]

 

(…) la omnipresencia digital conlleva compartir información con cualquiera esté donde esté (…)

 

La inmediatez se combina con la inmensidad de información accesible (…) la propia abundancia de información es en muchos casos del problema (…)

 

La hiperconectividad es esta conexión constante de todo con todo. Es posiblemente la causa raíz de la mayoría de los males de los que se culpa al smartphone, en especial de las adicciones (…)

 

«La tecnología no sustituye los trabajos,

los modificaciones»[v]

 

El miedo no es solo laboral o económico, es también ontológico. En un mundo donde las maquinas no sólo hacen, sino que deciden, ¿Qué queda para el ser humano? ¿Dónde ponemos nuestra dignidad, nuestro propósito, nuestro orgullo? ¿Podemos imaginar una civilización donde no trabajemos, no por desempleo, sino porque ya no haga falta? (…)

 

«Si crees que la tecnología puede resolver tus problemas de seguridad,

 entonces no entiendes los problemas

 y no entiendes la tecnología»[vi]

 

(…) debemos imaginar un propósito que no se limite a reproducir en lo digital las energías de lo predigital (…) ¿Cómo puede cada uno de nosotros aprovechar estos superpoderes en sus propios proyectos, ideas o decisiones?

 

¿Estoy usando estos superpoderes digitales de manera consciente o simplemente me dejo arrastrar por ellos? ¿Les saco el máximo partido o me limito a usarlos sin pensar en sus posibilidades y consecuencias?

¿Qué reglas nuevas necesitamos construir para que lo digital no reproduzca los errores del pasado? ¿Qué puedo hacer yo para que se pueda plantear de verdad una reflexión como la que tuvieron en Estonia, partiendo de cero para buscar el mejor escenario?

¿En qué ámbitos de mi vida personal o profesional podría aprovechar mejor estas capacidades?

¿Soy capaz de ver tanto los beneficios como los riesgos sin caer en el entusiasmo ciego ni en el rechazo absoluto?

 

¿Estoy interpretando la disrupción digital como algo lejano o como un factor que ya condiciona mi vida y mi trabajo?

¿Qué señales de cambio tecnológico estoy ignorando hoy porque me resulta más cómodo pensar que “todavía funciona lo de siempre”?

¿Estoy dispuesto a experimentar, aprender nuevas competencias, replantear modelos de negocio?

¿Estoy preparado para leer de forma crítica los mensajes y las narrativas que circulan en entornos digitales, o me dejo arrastrar por ellos?

¿Cómo puedo reforzar mi capacidad personal y profesional para que la próxima disrupción no me pille desarmado?

 

«Un hombre con un reloj sabe la hora que es;

un hombre con dos relojes nunca está seguro»[vii]

 

¿Por qué acepto tan fácilmente servicios gratuitos sin preguntarme qué obtienen a cambio?

¿Intento distinguir cuándo un diseño digital busca ayudarme y cuándo busca manipularme?

¿Soy consciente de la manera en que mis sesgos y simplificaciones hacen más fácil que me persuadan?

¿Qué parte de la polarización digital nace de las plataformas y que parte nace de mis propias elecciones?

¿Qué puedo hacer para disfrutar de las bondades del “Capitalismo de la Vigilancia” sin sufrir sus consecuencias negativas?

 

«Oír, oiréis, pero no entenderéis.

Mirar, miraréis, pero no veréis»[viii]

 

¿Qué prácticas digitales de mi día a día podrían estar siendo excesivas, aunque me parezca útiles y normales?

¿Estoy dedicando tiempo a proteger mi atención y mi salud mental frente al acceso ilimitado a estímulos digitales?

¿Qué señales debería reconocer en mí mismo o en mi entorno como síntomas de un empacho digital?

¿Qué papel debería tener la regulación y qué papel la responsabilidad personal en limitar los excesos digitales?

 

«La fábrica del futuro solo tendrá dos empleados;

un hombre y un perro.

El hombre estará allí para alimentar el perro.

Y el perro,

 para evitar que el hombre toque las máquinas»[ix]

 

¿Qué normas de hoy considero obsoletas frente a los desafíos que plantea la IA y qué nuevas reglas serían necesarias?

¿Cuántas de las soluciones que percibo como automatizadas esconden todavía trabajo humano invisible?

¿Estoy proyectando sobre la inteligencia artificial expectativas o temores que en realidad hablan más de mis sesgos que de la tecnología en sí?

¿Qué significa para mi convivir como un mestizo digital? ¿Qué quiero conservar de lo humano y qué estoy dispuesto a delegar en las maquinas?

¿Estoy abierto a reconsiderar mi esquema de valores laboral y social para buscar uno que se adapte mejor al mestizaje digital?

 

«Cuando ya no podemos cambiar una situación dada,

la vida nos desafía a cambiarnos a nosotros mismos»[x]

 

Tácticas de higiene digital

-     Protege tu atención, te la intentan robar

-     Lucha por tu objetividad, especialmente en el mundo digital

-     Activa los tres modos de tu cerebro: Crear, entrenar y producir

-     Recupera el aburrimiento y no huyas del silencio

-     Practica el monotasking

-     Vuelve a lo analógico, sobre todo en escritura y lectura

-     Recupera el control sobre tu tiempo de ocio

-     Dedica tiempo a entender la tecnología y su impacto

-     Domina la IA generativa para los tres modos de tu cerebro

-     Toma los mandos de tu relación con los superpoderes digitales

 

¿Creo realmente que necesito tácticas concretas para protegerme en lo digital, o confió en que yo controlo y no está pasando nada malo?

¿Qué señales me indicarían que la tecnología está empezando a controlar mis hábitos más de lo que yo la controlo a ella?

¿Uso la tecnología como una herramienta a mi servicio o como un refugio que me roba tiempo y energía sin darme cuenta?

¿Qué ejemplos de mi vida muestran que un pequeño gesto consciente ha marcado una gran diferencia en mi relación con lo digital?

¿Estoy dispuesto a invertir esfuerzo diario para ganar libertad digital, igual que lo hago con otros hábitos de salud o trabajo?

 

«Es difícil hacer predicciones,

especialmente sobre el futuro»[xi]

 

Conclusiones

Avanzando hacia el futuro incierto

(…) “quiero ser feliz en un mundo que no entiendo”[xii] (…) quiero ser feliz en un mundo incompresible que intento entender.

Ø  ¿Entendemos la diferencias de la afirmación de Nassim Taleb y la de Javier Lorente?

o   ¿Con que frase nos quedamos?

§  ¿Por qué?

Ø  ¿Qué queremos? ¿Ser felices, comprender el mundo, controlar la tecnología y no a la inversa?

o   ¿Por dónde empezamos?

 

«Los sistemas están diseñados para

convertirnos en adictos»[xiii]

 

Nosotros, digitales

Manual para sobrevivir a la hiperconectividad

Cómo construir una relación inteligente con la tecnología

Javier Lorente Martínez

Erasmus

 

Link de interés

Transformación digital para directivos: Una visión humanista y eficaz hacia la metamorfosis de los nuevos modelos de negocio

• Guía estratégica para la transformación digital: Reinventa tu negocio para la era digital

• Trabajar en la era digital Tecnología y competencias para la transformación digital

● Digitalízate o desaparece: Claves para transformarse y competir en la nueva era

● Digitalízate: Cómo digitalizar tu empresa

 

«El multitasking es lo opuesto

a la presencia atenta»[xiv]

 

ABRAZOTES

[i] Mark Twain

[ii] Jeff Bezos

[iii] Alexis Ohanian

[iv] Edward O. Wilson

[v] James Bessen

[vi] Bruce Schneier

[vii] Lee Segall

[viii] Isaías

[ix] Warren Bennis

[x] Viktor E. Frankl

[xi] Niels Bohr

[xii] Nassim Taleb

[xiii] Tristan Harris

[xiv] Beth Lown 

lunes, 26 de enero de 2026

Sí, quiero: El compromiso de la familia empresaria

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Basándose en experiencias reales vividas en un centenar de Empresas Familiares, este libro aporta sugerencias y consejos muy prácticos para dar continuidad al negocio a través de las generaciones.

Al adoptar la perspectiva del fundador, sucesores y demás parientes, el libro será muy útil también para quienes no están involucrados en la dirección de la empresa. Se trata de facilitar que cada uno se adhiera al compromiso de conservar la herencia, mejorarla y transmitirla a la siguiente generación.

 

«Nunca pondré mi nombre en un producto

en el que no haya lo mejor que hay en mí»[i]

 

Preámbulo

Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria intenta conceptualizar lecciones y buenas prácticas extraídas de la experiencia de los protagonistas: los empresarios familiares. Se ha adoptado un desarrollo cronológico. El libro empieza con el emprendedor en el momento de consolidar la empresa que ha fundado. El enfoque adoptado corresponde al punto de vista de las personas implicadas que son, sucesivamente: fundador, sucesores y familia entera (…)

 

Es un libro muy poco «normativo». El lector encontrará escasas indicaciones precisas sobre qué debe hacerse en cada situación. En general, los autores dejan abiertas varias puertas para prevenir los problemas que previsiblemente aparecerán en el futuro. Y también presentan más de una solución para resolver los que ya han aparecido. Como en los casos de estudio de una escuela de dirección de empresas (…) más que presentar al lector una única respuesta a cada problema (qué hacer), se propone ayudarle a reflexionar sobre cuestiones relevantes: por qué, para qué, cómo, cuándo y con quién (…)

 

«Si tu apellido y tu dinero están en la puerta

[dan nombre a la empresa] (…)»[ii]

 

¿Tengo el compromiso de la familia?

Ø  ¿Quién lo pregunta?

o   ¿Influye en la respuesta?


¿Tiene el mismo compromiso por parte de los stackeholders el fundador que el sucesor?

Ø  ¿Por qué?

Ø  ¿Qué necesita el sucesor para generar la confianza que necesita para liderar la Empresa Familiar?

Ø  ¿Qué necesita la familia para depositar su confianza en el sucesor?


Josep Tàpies y Carles M. Canals escriben a cuatro manos Sí, quiero. El compromiso de la familia empresaria donde nos invitan a reflexionar en tres planos el fundador, el sucesor y la familia.

Ø  ¿Qué necesita el fundador para hacerse al lado?

Ø  ¿Qué necesita el sucesor para dar el paso, aceptar el reto y empezar a liderar la Empresa Familiar?

Ø  ¿Qué necesita conocer la familia para validar la transición de sucedido a sucesor?


Tenemos que dejar de pensar en “yo” y pasar al nosotros. La Empresa Familiar y la famosa teoría de los tres círculos tiene muchas lecturas, estamos ante una de ellas el fundador, el hijo y la familia.

Ø  ¿Qué esperan los unos de los otros?

Ø  ¿Cómo gestionan el cambio?

Ø  ¿En qué momento hacerlos [personas, gestión, órganos de gobierno, modelo de negocio, retribución, dividendos]? 

 

«Vuelvo a ponerme al frente

porque soy el único capaz de enderezar la situación»[iii]

 

El fundador

(…) lo primero es montar el negocio y desarrollarlo. Ya llegará el momento de plantearse la continuidad de la empresa y sus modalidades (…) la tarea prioritaria del fundador debe ser crear y consolidar la empresa.

 

Crear y consolidar la empresa es el objetivo prioritario. Si el fundador hubiese de tener en cuenta todos y cada uno de los posibles riesgos para el futuro familiar de la empresa, se frenarían su iniciativa y creatividad (…)

 

(…) dar a la empresa el apellido del fundador[iv] puede ser un elemento que en el futuro ayude a cohesionar a los familiares entornó al legado recibido. En principio, es un motivo de sano orgullo ser partícipe (…)

 

Delegar requiere un mínimo de humildad, aprendizaje y mucha práctica (…)

 

(…) delegar es un arte que requiere aprendizaje. Uno ha de vencer la tentación de entremeterse constantemente en la labor de entremeterse constantemente en la tarea de sus colaboradores y permitir que éstos ejerzan su cometido a su manera (…)

 

(…) tener en cuenta que uno puede morir en cualquier momento no implica haberlo previsto todo, y mucho menos establece reglas tan detalladas que le permitan mandar desde el más allá (…)

 

Heredar la propiedad de una Empresa Familiar es un privilegio que conlleva también una responsabilidad. El fundador ha de preguntarse si tiene derecho a imponer esa carga a sus hijos o a alguno de ellos (…)

Ø  ¿Qué quieren hacer nuestros hijos: Trabajar en la Empresa Familiar, ser consejeros, accionistas, desvincularse?

o   ¿Estamos preparados para digerir las respuestas?


(…) no tenéis porqué vivir mi sueño. Decidme qué queréis hacer con el negocio (…)

 

¿Qué formación ha de recibir el candidato a suceder al fundador? (…)

 

(…) nunca hay que plantear una competición pública entre hermanos (…) “mi sucesor será el que se desempeñe mejor en el próximo año”. Si toda la contienda comporta muertos o heridos, las guerras civiles son especialmente dolorosas (…)

 

Al elegir al sucesor y diseñar la transición, no hay que pretender “dejarlo todo atado y bien atado” (…) es prudente dejar espacios a la incertidumbre y a la libertad de todos los interesados (…)

Ø  ¿Qué hemos dejado en nuestra sucesión?

Ø  ¿Qué asuntos hemos dejado “abiertos” para que nuestro sucesor cierre a su criterio?

 

Una vez formado el sucesor, quizá el deber más importante del fundador [y más difícil de cumplir] es retirarse a tiempo y retirarse de verdad (…)

 

El sucesor ¿Ha de pedir consejo a su padre? Dependerá tanto del carácter de ambos como de la posición del segundo (…) “Soy tu padre, utilízame cuando quieras”.

Pero un padre incapaz de dar un consejo sin ofenderse cuando no lo siguen, o que considera que toda consulta que le hagan es vinculante (…)

Ø  Cuando nuestros hijos nos piden ayuda ¿Cómo la abordamos colaboramos o imponemos?

 

«Cuando vives a la sombra de un árbol muy grande,

para llegar a la luz del sol has de correr el doble de rápido»[v]

 

Los sucesores

Sería un error que el patriarca diese por sentado que el designado aceptará el ofrecimiento encantado y sin reservas ni condiciones (…) antes de aceptar el reto, el familiar candidato (…) debería plantearse si aquello de verdad le interesa y lo quiere (…)

(…) ¿Me compensa meterme en el lío? (…)

Ø  ¿Qué me motiva a dar un paso adelante?

 

¿Estaré a la altura?[vi]

 

(…) la primera tarea de quien sucede al fundador es reordenar y consolidar el negocio, lo que requiere unas habilidades distintas que las exigidas en la fase inicial.

 

El potencial heredero que esté atento a las dificultades emocionales del fundador frente a la sucesión tiene más posibilidades de reaccionar de manera constructiva ante los intentos del fundador por interferir en la transferencia de poder (…)

 

Si la lealtad a la empresa es exigible a cualquier empleado, el respeto personal hay que ganárselo. Si el poder se puede heredar, en cambio la autoridad moral[vii] es siempre un logro personal (…)

 

Quienes perciben que ni siquiera han sido dueños de su futuro profesional, porque lo ha decidido la familia, lo que quieren sobre todo es “dejar de ser visitos como apéndices de la egolatría de sus padres (…)

Ø  ¿Cómo saltar la sombra del fundador?

Ø  ¿Cómo ser recocidos por nuestra impronta personal ?

 

Mal asunto cuando hay que recurrir al sistema de copresidencia solo o fundamentalmente para evitar disputas[viii] entre distintas ramas de la familia. Un equilibrio basado únicamente en el reparto equitativo del símbolo del poder [o de su apariencia] es muy inestable.[ix]

 

(…) los accionistas han de ponerse de acuerdo para nombrar como miembros del Consejo de Administración a los profesionales más capaces (…) ¿Es está la persona que puede aportar más valor al órgano de gobierno de la empresa?

Ø  ¿Qué capacidades aporta?

Ø  ¿Qué Know How aportará al Consejo?

Ø  ¿En qué momento vital está?

o   ¿Qué espera recibir a cambio de la responsabilidad que asume?

§  ¿Son asumibles sus demandas por la Empresa Familiar?

 

«Trata de pensar cómo piensan

 los que están a tu alrededor»[x]

 

La familia

Trabajar en la empresa no debe ser ni un derecho ni una obligación para ningún pariente. Ni siquiera para los hijos de los actuales propietarios, por mucho que éstos (…) haya puesto toda su ilusión en que sean sus descendientes —o algunos de ellos— quienes perpetúen la compañía.

En la familia son importantes la afectividad y la seguridad. Pretender asegurar el futuro laboral de un hijo privandole de la libertad de elección de su futuro y no dándole más opción que la Empresa Familiar no proporciona seguridad (…)

Ø  ¿Qué seguridad[xi] le damos a nuestros hijos?

Ø  ¿Qué seguridad buscan /necesitan nuestros hijos?

o   ¿Les hemos preguntado?

 

(…) da malos resultados “inventar” cargos para familiares, crear en el organigrama puestos ficticios que son innecesarios para la buena marcha de la empresa y quizás tienen unas funciones y responsabilidades difusas o que se solapan con las de otros directivos.

 

Por el bien de la empresa y de la familia, conviene establecer un sistema objetivo para seleccionar, evaluar, retribuir y promocionar a los parientes.

Ø  ¿Cómo se hace en tú Empresa Familiar?[xii]

Ø  ¿Qué fortalezas destacarías del sistema?

Ø  ¿Qué oportunidades de mejora identificas?

 

(…) no incurrir en (…) riesgos al establecer una adecuada separación entre el dinero de la empresa y el dinero de la familia (…) el acceso a la caja de la empresa debe estar prohibido para cualquier pariente (…)

Ø  ¿Cómo los tenéis separados?

Ø  ¿Con qué criterios?

 

(…) en las compañías familiares hay que procurar expresarse sin resultar hiriente para los demás y tener presente que mucho más importante que lo que nos separa es lo que une: el proyecto común.

Ø  ¿Cómo de solido es el proyecto común?

o   ¿Cuántos accionistas lo apoyan libremente?

o   ¿Cuántos familiares se sienten presos?

§  ¿Qué podemos hacer para revertir la situación?

·       ¿Qué esperan de la Empresa Familiar?

·       ¿Qué reciben?

·       ¿Cuándo?

 

(…) en una Empresa Familiar hay que cuidar el frente doméstico. Si empresa y familia constituyen los eslabones de una misma cadena, actualmente el elemento más débil es la familia.

Ø  ¿Proteges tu ámbito familiar?

o   ¿Cómo lo haces?

 

¿Cuándo formar un Consejo de Familia? Cuanto antes (…)

 

El family office ha demostrado ser un eficaz instrumento para mantener unida a la familia en torno al patrimonio acumulado (…)

 

(…) el family office ha de situarse en el marco de la visión, misión y valores de la familia empresaria definidos en la constitución o protocolo (…) ha de coordinar su actuación con la del Consejo de Familia (…)

 

(…) en una Empresa Familiar no hay secretos: todos conocen las habilidades y defectos de los demás. “El éxito radica en la confianza, el respeto y el amor”.

Ø  ¿Qué habilidades conocemos de nuestros familiares?

Ø  ¿Dónde les podemos ayudar a mejorar?

 

«Nuestra fuerza reside en permanecer juntos

y mantener la reputación de la familia»[xiii]

 

, quiero

El compromiso de la familia empresaria

Aspectos clave para el fundador, los sucesores y la familia

Josep Tápies

Carles M. Canals

Libros de Cabecera


Link de interés

Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

 

«Las empresas se gobiernan;

las familias también»[xiv]

 

ABRAZOTES

[ii] Thomas Baer

[iii]

[iv] Pp., 19 (…) somos una empresa familiar, nuestro nombre está en la puerta de nuestro negocio. Nos sentimos orgullosos de nuestro negocio y de nuestro nombre (…)

[v] Leonard A Lauder

[vi] Pp., 95 (…) un plan eficaz para los sucesores “debe servir para inculcarles las capacidades que necesitarán para dirigir la compañía y permitir que desarrollen su propia personalidad a medida que vayan asumiendo nuevas responsabilidades”.

 

Pp., 124 (…) su mayor problema es llamarse Ford. “Tanto los de dentro como los de fuera de la empresa se preguntan si el sucesor estará a la altura de un apellido tan famoso (…)

[vii] La expresión Auctoritas (de Aug=aumentar) aparece en Roma unificada a la función tutelar. Así, el tutor poseía la auctoritas, que permitía sumar la voluntad del pupilo completando de tal modo su capacidad. En Derecho romano se entiende por auctoritas una cierta legitimación socialmente reconocida, que procede de un saber y que se otorga a una serie de ciudadanos. Ostenta la auctoritas aquella personalidad o institución, que tiene capacidad moral para emitir una opinión cualificada sobre una decisión. Si bien dicha decisión no es vinculante legalmente, ni puede ser impuesta, tiene un valor de índole moral muy fuerte. El término es en realidad intraducible y la palabra castellana "autoridad" apenas es una sombra del verdadero significado de la palabra latina.

El concepto se contrapone al de potestas o poder socialmente reconocido.

[viii] Pp., 134 (…) “Las decisiones parten de la necesidad de evitar conflictos” (…)

[ix] Pp., 136 (…) no parece sensato recurrir a fórmulas de poder compartido para mantener la unidad familiar si con ello sale perjudicada la eficacia en la toma de decisiones empresariales por ausencia de liderazgo.

 

(…) en el mando compartido entre hermanos [sibling partnership] ha de existir una buena disposición a compartir: “Esto impulsa a cada uno a encontrar maneras de guardar su propio ego en el bolsillo y concentrarse en el negocio en vez de imaginar que cualquier cosa que ocurre afecta a su existencia personal o su supervivencia”.

Ø  ¿Sabemos gestionar nuestro ego o el nos gestiona o nosotros?

Ø  ¿Cómo aparcarlo y ser capaces de proyectar nuestros conocimientos al interés común?

 

Pp., 146 (…) El secreto es que nuestros padres nos enseñaron que nuestra primera responsabilidad era la familia (…)

[x] Vito Corleone

[xi] Pp., 151 (…) “Sentirse atrapado no da seguridad. Saberse en el carril del que uno no puede salir, acorrala”.

(…) solo la vocación empresarial asumida en libertad, unida a las capacidades adecuadas, garantiza no tener problemas y frustraciones de difícil solución.

[xii] Pp., 153 (…) requisitos para poder incorporarse: formación y experiencias profesionales requeridas, cuota por cada rama de la familia o nivel directivo mínimo exigido si es el caso (…) cuándo se produce una vacante a cubrir quiénes y con qué criterios adoptan las decisiones relativas a la contratación, evaluación, remuneración y promoción.

Ø  ¿Cuotas por rama familiares?

o   ¿Cómo lo veis?

§  ¿Ventajas e inconvenientes?

A priori no podría cuotas por rama, participación en el accionariado, etc., buscamos a los mejores indistintamente si tienen los ocho apellidos familiares o solo uno.

[xiii]

[xiii]