Estimad@s
amig@s
Sinopsis
El
poder del círculo en la Empresa Familiar es una novela sobre ocho empresarias y
empresarios que aceptan el reto de detenerse y mirarse con honestidad. A través
de una historia coral, íntima y profundamente humana, Isabel
Nogueroles nos adentra en los grandes
desafíos de la Empresa Familiar: la convivencia entre generaciones, las
rivalidades entre hermanos, el peso del fundador, la sucesión, la necesidad de
innovación, la profesionalización y el delicado equilibrio entre empresa,
propiedad y familia.
«Los
círculos crean una forma de liderazgo
donde todos somos responsables del todo.
Cuando nos sentamos en círculo,
nos vemos, nos escuchamos,
y
recordamos que pertenecemos»[i]
Introducción
(…)
este libro
nace de una mirada honesta y cercana al mundo de las empresas familiares y a
quienes las viven. A lo largo de mi trayectoria he aprendido que detrás de cada
empresa hay personas, emociones, retos y sueños que merecen ser escuchados y
comprendidos.
Escribí
esta historia novelada para mostrar cómo los conflictos y retos dentro de una Empresa
Familiar pueden convertirse en una oportunidad de transformación profunda. Mi
intención no era ofrecer solo teoría, sino invitar al lector a vivir los
desafíos junto a los personajes, reflexionar con ellos y, quizás, reconocerse
en sus dilemas.
A través de este enfoque narrativo, los conceptos de management, liderazgo y Empresa Familiar dejan de ser teoría para convertirse en vivencias. Lo abstracto se hace tangible, lo distante se vuelve cerca no, y lo memorable nace cuando las personas —los verdaderos protagonistas— toman la palabra y revelan la dimensión humana que sostiene cada decisión (…)
Ø No podemos perder de vista la carga humanista que tienen las Empresas Familiares y la importancia de que sus valores sean vividos y compartidos por todos sus miembros.
(…) en la realidad, no todas las personas ni sus organizaciones evolucionan al mismo ritmo. El cambio profundo depende de múltiples factores: de la preparación, los conocimientos, las experiencias y la actitud de cada persona; del nivel de con ciencia y madurez con que se afrontan los retos; de los vínculos que se generan en los grupos; y también de elementos externos que, aunque a veces escapan a nuestro control, influyen de manera decisiva en el desarrollo de los acontecimientos.
Ø ¿Cómo evoluciona nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Cómo evoluciona nuestra familia?
Ø ¿Cómo evolucionamos nosotros?
Ø ¿Qué estamos haciendo para sumar en esa evolución?
(…) hemos vivido muertes, traiciones, rivalidades y dificultades de todo tipo (…) testigos de aprendizajes, renacimientos, lealtades inesperadas, nuevos liderazgos y transformaciones que nos han marcado para siempre (…) el auténtico liderazgo se forja en la práctica (…)
Ø ¿Cómo está impactando esa forja en nuestro desarrollo integral?
(…) Cada grupo, sea un Consejo de independientes, un comité directivo o una familia empresaria, ha sido distinto, pero todos comparten un mismo propósito: aprender juntos para liderar mejor.
Ø ¿Cómo aprendemos juntos?
Ø ¿Qué aprendizajes podemos sacar de otras familias empresarias?
«(…)
la rivalidad nos impulsa a avanzar,
mientras que la colaboración nos permite
alcanzar lo impensable»[ii]
¿Qué impulsa a nuestra familia, la rivalidad o la colaboración entre la sangre?
Ø ¿Por qué?
Ø ¿Qué pasaría si impulsara lo contrario?
Hace unos días le pedí ayuda a mi GRAN AMIGO Carlos Ojeda y sus
agentes para ordenar y mejorar el repositorio Recursos
para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers,
blog, podcast... una de las posibles mejoras fue:
Tienes
3 novelas clásicas sobre familias empresarias:
- Los Buddenbrook
(Thomas Mann)
- La Saga de los
Forsyte (Galsworthy)
- En compañía de los
Forsyte
Ninguna
tiene reseña en tu blog.
Javier,
tú que has escrito sobre 1.600+ libros... ¿no te tienta hacer la conexión
entre ficción y realidad empresarial? "Lo que Thomas Mann entendió
sobre la decadencia de las empresas familiares" sería un post único.
Por medio de Virtuts Angulo editora
de Libros de cabecera llegó a mis manos
El
poder del círculo de Isabel
Nogueroles, una novela sobre Empresa Familiar que podemos leer buscando
aprendizajes, entrenando la empatía o porque nos gusta el simple hecho de leer
una novela con un buen hilo argumental. Os invito a leerla, sacar conclusiones
y sobre todo trabajar por y para vuestra Familia Empresaria.
«En
el universo,
todo
está interconectado,
y
comprenderlo es una forma de comprendernos a nosotros mismos»[iii]
(…) todos
enfrentáis retos que nacen de esa combinación única de emociones, historia y
responsabilidad que supone trabajar en una Empresa Familiar.
(…) he aprendido que son un ecosistema tan poderoso como frágil. He visto familias transformarse cuando encuentran un propósito común. Y también he sido testigo de cómo se rompen cuando las heridas del pasado no se nombran ni se curan (…)
Ø ¿Qué hace que el ecosistema de Empresas Familiares sea tan poderoso?
Ø ¿Por qué son tan frágiles las familias empresarias?
o ¿Cuál es su talón de Aquiles?
Ø ¿Qué nos impide cerrar las heridas?
Ø ¿Qué beneficio sacamos al dejarlas abiertas?
Ø ¿Cuánto destruimos a través de la supuración?[iv]
«Acción», «ilusión», «reto», «crecimiento», «liderazgo» (…) «incertidumbre», «dudas», «confusión» (…)
Ø ¿Nos identificamos con estas palabras?
o ¿Qué nos evocan?
o ¿Cómo te gustaría que resonaran
en tu cabeza?
§ ¿Qué harás para conseguirlo?
(…) he decidido que es un buen momento para mirarme más de cerca. No como el heredero de una marca, sino como alguien que también necesita espacio para equivocarse, para decidir sin el eco de las expectativas.
Ø ¿Nos solemos mirar al espejo?
o ¿Qué vemos?
o ¿Nos reconocemos?
Ø ¿Tenemos habilitado un “sanbox” donde podamos hacer pruebas con los riesgos medidos?
Ø ¿Qué feedback recibimos después de errar el tiro?
o ¿Qué esperamos recibir?
(…) en mi casa, el apellido no era solo una firma: era una institución. Presente en la puerta del despacho, en los membretes, en los cuadros del pasillo… y, por supuesto, en cada conversación que empezaba con “eso aquí siempre se ha hecho así”.
Ø ¿Cuánto pesa el apellido en nuestra familia?
o ¿Somos rehenes de nuestro de …?
(…) hay una dimensión emocional que no se puede ignorar. ¿Cómo sostenemos el vínculo familiar cuando entramos en la complejidad del crecimiento? ¿Cómo separamos lo emocional de lo estratégico… sin desconectarnos? ¿Cómo gestionamos la culpa de tomar decisiones difíciles, el miedo a defraudar a generaciones anteriores y futuras, la carga del legado?
Ø ¿En qué momento del crecimiento de la Empresa Familiar hay que estar preparados —dotarnos de mecanismos— para sacar a familiares que ante la complejidad quieren deshacer posiciones?
(…) llevamos años hablando del relevo generacional, pero el cambio nunca acaba de llegar. Mi padre sigue viniendo cada mañana, opinando de todo, desautorizando lo que decimos e instalando una especie de duda constante en el equipo (…) gente muy buena que habíamos incorporado (…) se haya marchado (…) no sabían si debían hacer caso al padre o al hijo.
Ø ¿Qué podemos hacer para evitar que el rey[v] siga reinando después de muerte?
o ¿Cómo hacerle ver el problema que
genera en el equipo humano cuando no saben si ejecutar la orden recibida o no?
Ø Tenemos que ayudarle a cambiar su forma de pensar /actuar, pasar de ser el rey sol a gobernante. El gobernador tiene claro que ha dado un paso al lado con todas sus consecuencias y sigue al pie de la letra la máxima “nariz dentro—manos fuera”. Da su opinión si se la piden, en caso contrario guarda silencio.
(…) ¿Cómo le digo que está frenando más que ayudando, sin que lo viva como una falta de respeto? ¿Y qué pasa con mis propios sueños? ¿Con la visión que tengo de esta empresa, con el tipo de liderazgo que quiero construir?
Ø ¿Cómo afrontamos las conversaciones difíciles padre-hijo; tío-sobrino en la Empresa Familiar?
Ø Mi visión, tu visión la visión de… ¿Qué es lo que realmente importa? El proyecto común. Si no hay un proyecto unificador puede que no sea el momento de nuestra entrada… No es recomendable hacerlo si no queremos seguir el mandato de la familia.
(…) hay dos preguntas clave que debemos hacernos de manera objetiva (…) ¿El negocio es viable, la vaca da para todos? ¿Existe voluntad de continuidad?
Ø Debemos perder el miedo a formular determinadas preguntas en el Consejo de Familia, Asamblea u otro órgano donde estén todas las ramas de familia representadas. No hacerlas o negarnos a responderlas no parece una opción viable.
(…) ¿Compartimos un código de valores y creencias? ¿Disfrutamos realmente del tiempo juntos? ¿Podemos abordar cualquier tema con franqueza y alcanzar acuerdos sin dificultad? ¿Funcionamos como un equipo en el que todos participamos en las decisiones?
Ø ¿Nuestros valores familiares son vivenciales?
Ø ¿El Consejo de Familia propone actividades, viajes, eventos que fortalezcan el espíritu de pertenencia?[vi]
Ø ¿Somos un grupo de personas que comparte el mismo apellido o un equipo de alto rendimiento?
(…) Consejo de Familia nos permite tomar decisiones clave sin que las emociones interfieran en la gestión diaria del negocio (…) si la familia, si los hermanos están alineados, la empresa también lo estará.
Ø ¿Tenemos Consejo de Familia?
o ¿Qué valor captura?
o ¿Qué reparte?
Ø ¿Cuántos miembros lo componen?
Ø ¿Están todas las ramas familiares presentes y /o representadas?
Con respecto a nuestros hermanos nos hemos parado a preguntarnos:
Ø ¿Cómo nos une la Empresa Familiar?
Ø ¿Por qué nos separa la Empresa Familiar?
(…) aprender a crear momentos únicos que fortalezcan nuestros vínculos (…) nos recuerden por qué estamos juntos en este proyecto (…)
Ø Convendría recordar llegados a este punto que la ejemplaridad es el mejor profesor, ¿cómo pretendemos inocular el gen de la Empresa Familiar a nuestros hijos-sobrinos, si nosotros no somos ejemplo en nuestra relación familiar?
(…) alguien que no lleva nuestro apellido, que no comparte nuestra historia familiar (…) puede intervenir en ella (…)
Ø ¿Está nuestra Empresa Familiar preparada para tener un director general externo?
Ø ¿Qué esperamos de su desempeño?
Ø ¿Qué puede esperar de la familia?
«Los
nombres de los planetas no nos dicen quiénes son realmente.
Son
solo etiquetas que intentan encerrar
lo
inabarcable de su vastedad y misterio»[vii]
Ø ¿Etiquetamos a las personas?
o ¿Por qué?
§ ¿En qué sesgos podemos incurrir?
• ¿Ser
director general en una Empresa Familiar es distinto que serlo en una empresa
no familiar?
• ¿Cuáles
son las principales funciones que desempeña un director general en una Empresa
Familiar?
• ¿Qué
características personales facilitan su integración en una Empresa Familiar?
• ¿Cómo
se equilibran las expectativas y necesidades de la familia propietaria con las
demandas de un mercado en constante cambio?
(…)
ha llegado la hora de nombrar a un director general externo. No un usurpador,
no un infiltrado, sino un profesional capaz de gestionar, modernizar (…)
salvarnos del naufragio (…) el barco va
bien… pero a vela (…)
(…) ¿Cómo
se convence a un fundador de que delegar no es traicionar, sino
trascender? ¿De que contratar a un profesional no es deshonrar su legado,
sino garantizar que sobreviva a la próxima ola (…)? ¿Cómo se logra eso
sin que todo esto se convierta en un juicio sumarísimo, con él como juez,
parte, fiscal y testigo estrella (…)?
— Cesar, (…) como un director general en una Empresa Familiar tenía mucha influencia, pero ¿Quién se atrevía a desafiarlo? (…) ¿No fue una concentración excesiva de poder lo que, al final, lo destruyó?
Ø ¿Nombraríamos a Cesar CEO de nuestra Empresa Familiar?
o ¿Por qué?
o ¿Es el tipo de líder que necesita
la dirección de la empresa?
o ¿Cómo trabajaría con el Consejo?
Ø ¿Sentiría como propia la camiseta de nuestra familia?[viii]
Ø ¿Está bien acotado el poder de decisión y acción[ix] que tiene el CEO de nuestra compañía?
(…) ¿Para qué quiere la familia incorporar una figura externa a la directora general de la empresa? (…)
Ø Mientras no encontremos la respuesta a la pregunta, mi recomendación es no empezar el proceso de búsqueda de un CEO externo.
Ø Si fuese el candidato lo primero que preguntaría a la familia sería ¿Qué esperan de mí? Si no recibo una respuesta solida—creíble no aceptaría al mandato, no saben lo que están contratando.
(…) ¿Qué
crees que necesitan comprender los demás miembros de tu familia para percibir
esa necesidad con la misma claridad que tú? ¿Cómo podrías transformar tu
alegato de un monologó a un dialogo?
(…) ¿Qué pasa cuando un director general no encaja y hay que dejarlo marchar?
Ø Sería recomendable hacer una entrevista de salida:
o ¿Por qué crees que se produce tu
marcha?
o ¿Qué logros has conseguido?
o ¿Cómo fue tu relación con el
Presidente y los consejeros?
§ ¿Trabajabais como un tándem?
o ¿Comprendiste bien el mandato de
la propiedad?
§ ¿Te sentiste apoyado?
§ ¿Cómo ha sido la relación con
ellos?
o ¿Qué sugerencias de mejora nos
puedes hacer?
(…)
un director general solo funciona si la estructura de gobierno funciona; el rol
clave del Presidente; el seguimiento, la confianza, el encaje cultural, la
definición de funciones, las cualidades personales… y ese equilibrio delicado
entre las expectativas de la familia propietaria y las exigencias del mercado
(…)
— En una Empresa Familiar no puede haber accionistas cautivos (…) se sienten obligados a mantener sus acciones por presión familiar o por motivos económicos (…) la pertenencia debe ser libre y elegida (…)
Ø ¿Es nuestra Empresa Familiar una jaula de oro?
o ¿Por qué?
o ¿Nos lo podemos permitir?
o ¿Qué agujero /s le estamos haciendo a la
Empresa y /o a la Familia?
(…) las cláusulas del protocolo, que habían sido acordadas con anticipación, definían exactamente cómo debía proceder cada parte, lo que permitió que la desvinculación se hiciera sin fricciones, respetando tanto los intereses familiares como los empresariales.
Ø Cuándo un protocolo —u otro documento— tiene bien regulado la salida ordenada de familiares, ésta es ordenada y armoniosa no genera desgastes innecesarios, ni heridas emocionales.
(…) liderar una Empresa Familiar es hacerlo en tres dimensiones simultaneas: familia, empresa y propiedad (…)
Ø Recurramos al símil del pulpo[x] para hablar de liderazgo y círculos. Tengo cerebros, corazones, tentáculos, todo ello funciona con un objetivo común pero a la vez cada “tentáculo—circulo” pueda funcionar de manera autónoma y a la vez conjunta. La premisa es similar en la Empresa Familiar perpetuar el legado. Para ello separo a cada a través de los círculos. Tengo un líder en la dirección [familiar o no], tengo un Presidente liderando el órgano de gobierno y puedo tener un tercero liderando el Consejo o la Asamblea de Familia.
(…) ¿Cómo
convencemos a la propiedad mayoritaria de la necesidad de separar los roles de
accionistas y consejeros para que la gobernanza de la empresa funcione de forma
más profesional y eficaz?
(…) fue básico (…) trabajar el plan estratégico familiar en la segunda generación (…) cada rama tenia una visión, sus prioridades… y muchas veces hablábamos más desde lo emocional que desde lo que realmente necesitaba la empresa (…) ayudó a poner orden y hablar de verdad: qué querían como familia propietaria, a medio y largo plazo, y qué rol quería jugar cada uno. No era solo un documento: era un espacio de conversación (…)
Ø ¿Tienen las mismas necesidades los familiares de la primera generación que los de la segunda?
Ø ¿La implicación—compromiso con la Empresa Familiar es la misma?
Ø ¿Por qué nos empeñamos en seguir tratando a todos por el mismo rasero?
Ø Tenemos miedo a preguntar a nuestros familiares ¿Qué quieren, necesitan, esperan…?
Ø ¿Propicia nuestra familia un espacio donde de manera constructiva podamos dialogar de forma periódica sobre el futuro de la Empresa Familiar?
(…) ¿Qué papel debe tener cada rama?, ¿Queremos que las nuevas generaciones se impliquen?, ¿Qué tipo de liderazgo necesita la empresa?
Ø Preguntemos sin miedo, y pidamos respuestas sin miedo a represalias:
o ¿Qué papel quiere tener tu
familia?
o ¿Debería tener mi familia un
Consejo de Juventud, u otro… que vertebre oportunidades, escuche las demandas
de la próximas generaciones?
o Para todo lo anterior ¿Qué tipo de liderazgo necesita la familia?
— ¿Y si la rama quiere crecer agresivamente y la otra prefiere consolidar? ¿Qué hacemos si uno de los hermanos fallece de forma inesperada? ¿Qué pasa si la próxima generación no quiere seguir el negocio… o quiere transformarlo por completo?
— (…) “¿Estamos abiertos a socios externos?” “¿Qué hacemos con los beneficios: reinvertir o repartir?” “¿Queremos seguir juntos porque de verdad lo elegimos, o solo porque así lo han hecho siempre nuestros padres?”.
— (…) ¿Qué significa para nosotros el éxito?, ¿Es solo rentabilidad?, ¿Es armonía familiar?, ¿Es legado, impacto, pertenencia? ¿Qué papel queremos que juegue la familia en el futuro: gestora, gobernante, inspiradora? ¿Qué tipo de liderazgo necesitamos? ¿Qué formación debe tener quien nos represente? ¿Y como nos preparamos para tomar decisiones difíciles sin romper vínculos?
Ø Los tres bloques de preguntas los podríamos calificar como incomodas, pues si, ¿Y, qué hacemos? No dar—buscar respuestas, dar una patada para adelante y dejar el problema a la próxima generación. Las preguntas pueden ser difíciles, pero no por ello debemos de trabajar como “buenos dueños” y buscarles respuesta.
— (…) ¿Qué tipo de Consejo de Administración te ayudaría a multiplicar el valor de la inversión?
— (…) ¿Has revisado recientemente los perfiles actuales de los miembros del Consejo? ¿Cuentan con la diversidad de experiencia, visión estratégica y conexiones que este negocio necesita?
Ø ¿Cada cuánto tiempo se hace una evaluación del desempeño de vuestro Consejo?
o ¿Interna o externamente?
o ¿Se propone un plan de mejora con
sus conclusiones?
— (…) ¿Cómo estás abordando la representación de la familia: quién debe estar, en que rol, y con que preparación o límites?
— Estrategia y gobernanza deben estar alineadas, y eso nos importa mucho a las futuras generaciones (…)
Ø Si realmente nos importa:
o ¿Qué compromisos estamos
asumiendo?
o ¿En qué áreas nos estamos
formando?
o ¿Qué tendencias estamos
monitorizando?
(…) cuando un líder se atreve a mostrar su vulnerabilidad es un entorno de confianza, se conecta con la autenticidad que, lejos de debilitarlo, lo fortalece (…)
Ø ¿Podemos hacer nuestro trabajo fuera de un espacio de confianza? Difícilmente, personalmente me cuesta trabajar si no he sido capaz antes de desplegar un espacio donde poder conversar—trabajar de manera confiable.
«La
vida no és sinó un combat constant
entre la voluntat i la realitat»[xi]
El
poder del círculo en la Empresa Familiar
Una
historia novelada sobre cómo abordar los retos desde el liderazgo compartido
Link
de interés
• Smart
Feedback: Conversaciones para el desarrollo del talento
• Ser
ejemplo: Pequeños grandes lideres
• El
mentor: Guía de mentoring para la gestión y el liderazgo
empresarial
—
DGI-246 Galletas
Gullón: Los conflictos en la Empresa Familiar
—
DGI-244 Grupo
Eulen: Los conflictos en la Empresa Familiar
— El poder en las organizaciones
«La
creatividad es
la
inteligencia divirtiéndose»[xii]
ABRAZOTES
[i] Margaret Wheatley
[ii] Marie Curie
[iii] Carl Sagan
[iv] La supuración es el
proceso patológico de formación y expulsión de pus
[v] Pp., 50 (…) el
rey solo deja el liderazgo por muerte o por una “rebelión del sucesor” (…)
[vi] Pp., 63 (…) si no
cultivamos intencionalmente el vínculo, si no creamos espacios para conocernos más
allá del negocio, lo que nos une se vuelve demasiado frágil para sostener
decisiones complejas (…) el vínculo no es solo una emoción; es como un
pegamento que lo aguanta todo.
(…) hay algo más profundo que nos
une: la certeza de que, aunque venimos de ramas distintas, pertenecemos al
mismo árbol.
[vii] Maria Mitchell
[viii] Pp., 79 (…) ¿Cuáles
son los valores que compartimos con el director general y en qué vemos que se
cumplen o no se cumplen?
[ix] Pp., 35 DGI-266 La evolución de la configuración
institucional de Nestlé
(…) responsabilidades y tareas del CEO
• Organizar, dirigir y supervisar
los asuntos de la empresa
• Definir la empresa y la
organización interna del grupo, incluyendo el establecimiento de las normas en
los Estatutos y los Reglamentos
• Representar al grupo en el
exterior
• Aprobar las inversiones,
participaciones, adquisiciones o desinversiones, no previstas en los
presupuestos del grupo de inversión anuales hasta 100 millones de CHF por caso,
y hasta 400 millones de CHF junto con el Presidente.
• Presentar, junto con el
Presidente, las propuestas a la Junta para la designación y destitución de los
miembros del Comité Ejecutivo, y el nombramiento de los Vicepresidentes senior
de la empresa
• Nominar y destituir a cualquier
directivo, que no sea miembro del Comité Ejecutivo
• Preparar, convocar y presidir las
reuniones el Comité Ejecutivo
• Presentar a la Junta el
presupuesto de inversión anual, así como las inversiones y desinversiones fuera
de la estrategia del Grupo, y todas las inversiones, participaciones,
adquisiciones o desinversiones no previstas en el presupuesto de inversión del
grupo anual de más de 1000 millones de CHF
• Presentar al Presidente y al
Comité de Presidencia y Gobierno corporativo las inversiones y desinversiones.
[x] La IA y la organización pulpo:
Construyendo la empresa superinteligente
Ø 9 cerebros [un cerebro central
y, además, un "mini cerebro" o ganglio en cada uno de sus
tentáculos],
El cerebro central lo podemos atribuir
a la persona vértice y los restantes a
los Consejeros [Consejo de Administración, Consejo de Familia, Consejo Asesor,
etc.]
Ø 8 tentáculos [brazos ejecutores
cada uno con un mandato del órgano de gobierno, trabajando con independencia,
pero sin perder de vista el proyecto común van haciendo avanzar la Empresa
Familiar].
A diferencia de los tentáculos las
diferentes ramas de la familia empresaria deben de trabajar de manera
cohesionada —cada rama a pesar de tener sus propias demandas debe apoyar al
resto para así hacer más sólido el árbol [legado].
Ø Tres corazones [Tres
sistemas ¿A qué nos recuerda? Propiedad,
Gobierno y dirección cada uno los círculos tiene: una manera de pensar
/ver la empresa, unos objetivos /necesidades. Lo importante nos es que sean
tres, lo que nos debe preocupar es que trabajen todos bajo la misma premisa
—objetivo común]
[xi] Caterina Albert
[xii] Albert Einstein
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