FAMILIA EMPRESARIA

Estimad@s amig@s:

“Solamente es duradero el dominio que sea voluntario.”
Maquiavelo

Sinopsis
A nadie se le ocurre dar por hecho que el hijo de una gran violinista será también un virtuoso de este instrumento. En cambio, si se da por sentado que los descendientes de un empresario heredaran el gen emprendedor y la capacidad de dirección del padre. Hay que tener claro que la propiedad puede adquirirse y heredarse, pero que esto no conlleva la adquisición de la capacidad de dirigir y gobernar. El apellido no es ninguna garantía, como tampoco lo son por si solas las capacidades innatas de la persona si no van acompañadas de una completa experiencia y formación.
Las empresas familiares son organizaciones complejas en las que las emociones irrumpen con más fuerza que en otro tipo de compañías y pueden desembocar en situaciones que pongan en peligro su continuidad. Es por eso que la profesionalización de la gestión, el diseño de los órganos de gobierno o el trazado de los planes de sucesión son vitales para que se realice un correcto relevo generacional y el negocio perdure.

“Busca para compañero uno que sea mejor que tu,
para luchar con él sirviéndote de tus mejores fuerzas.
Quien no sea algo más que tú,
no te llevará un poco más lejos.”
Fr. Rükert

Prólogo
El libro nos da la receta, ^que sin duda, encierra la armonía necesaria para garantizar el éxito de la relación padre-hijo, tanto en casa como en la empresa. Es ésta: “Pídeme ayuda si la necesitas. Soy tu padre”^.
Suena muy bien, pero es difícil. Porque tragarse la pequeña vanidad es duro. Y pensar que no lo sabes todo, es duro. Y más duro darte cuenta de que, si eres el padre, como ahora te cansas más, no puedes ocuparte de todo. Y si eres el hijo, pensar que, aunque seas máster, no lo has conseguido todo en la vida.
… hay que dar cancha a los sucesores. Porque si no continuaremos jugando en nuestra cancha, que se irá haciendo cada vez más pequeña. Y, al final aquel emprendedor que transmitía ilusión se convertirá en un amargado que amargará la vida a los demás.
Leopoldo Abadía

“Recordad esto, vosotros los indispensables: quinientas personas pueden tomar vuestro puesto o el mío en cualquier momento.”
Rudyard Kipling

Presentación
Este es un libro pensado para los propietarios y los distintos grupos de interes de las empresas familiares, que suelen ser gente con poco tiempo y a veces les gusta aproximarse a los de más desde una posición muy determinada…

“Es difícil ser un buen gobernador de un país,
cuando no se es capaz de gobernar la propia casa.”
Anónimo

Familia empresaria obra coordinada por el profesor Josep Tapies es una manual de consulta para directivos, familiares, consultores y todas aquellas personas que nos encontramos dentro del ámbito de actuación de la empresa familiar.
Es un libro que debes tener cerca, ya que te permitirá consultar cualquier duda que tengas. Lo puedes leer independientemente o ordenadamente. Durante su lectura iras conociendo los retos y las metas a los que se enfrentan las empresas familiares que pretender asegurar la continuidad generacional del negocio.
“Habrá cazadores y cazados,
ganadores y perdedores.
Lo que cuenta es la estrategia correcta y el éxito.”
Heinrich von Pierer

En España tenemos más de 2.500.000 de negocios familiares. Pero por muchos y muy variados que sean, todavía hoy se le adjudican diversos tópicos. Se dice, por ejemplo, que son frágiles e incapaces de competir internacionalmente. ¡Nada más lejos de la realidad!
Hay una tendencia a situar, en el marco conceptual de la empresa familiar, a empresas pequeñas y medianas, centradas en nichos de mercados muy determinados, con limitadas capacidades de crecimiento, inversión e internacionalización. Y, aun siendo cierto que la mayor parte de las pequeñas y medianas empresas (pymes) son familiares, no lo es menos que mantener esa identificación significa cercenar la verdadera dimensión de este tipo de compañías y encorsetarlas en un cliché que, en muchos casos, no se ajusta a la realidad.
… la empresa familiar, como todo negocio, tiene que buscar la máxima rentabilidad. Pero debe hacerlo manteniendo su carácter. Eso significa abrazar, aplicar y transmitir sus valores fundacionales, a la vez que procura mantener a la familia unida…
¿Cómo tratar a los miembros de la familia? ¿Es justo procurar que tengan las mismas condiciones laborales, o hay que premiar el esfuerzo, la habilidad, el rendimiento?...
… confundir propiedad con capacidad, las relaciones profesionales con las afectivas, no seguir las reglas del mercado o creerse inmunizado ante todos los contratiempos…
Es importante estar atento, de forma simultánea, al ritmo de crecimiento de la empresa y de la familia para mantener, en la medida de lo posible, la correcta alineación de ambas variables…
Razones de la longevidad de la empresa familiar;
- El propósito de la empresa
- Adaptación al entorno
- Estrategia
- Cultura corporativa

“No hay nada más difícil de emprender, más peligroso de llevar a cabo y con menos garantías de éxito, que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas, porque la innovación tiene como enemigos a todos aquellos que se beneficiaron de las condiciones antiguas. La gente teme y desconfía de la persona que promueve el cambio y no cree en nuevas ideas hasta que no tiene una larga experiencia con ellas.”
Maquiavelo

La cultura empresarial comprende tres ejes fundamentales: misión, valores y competencias (comportamientos), que deben estar alineados para crear una cultura consistente…
… La cultura empresarial es algo vivo y cambiante, que solo se construye con un liderazgo, que extienda el compromiso a todos los niveles de la organización.
Comunicar es transmitir para implicar, interesar, convencer… ¿qué debemos o queremos transmitir? ¿Cuándo? ¿A través de que canales? ¿A quién debemos interesar o convencer? ¿Para qué?...
Las empresas familiares pueden, y en muchos casos deben, estar presentes en el mercado de renta variable. En determinados sectores, el crecimiento necesario para seguir siendo competitivos sólo puede garantizarse con la presencia en el parqué, ya que la generación de recursos propios puede resultar insuficiente y un alto endeudamiento puede ser, a veces, además de insuficiente, claramente no recomendable…
La creación del consejo de administración en las empresas familiares es uno de los momentos que más se asemeja a la matriculación en un gimnasio cuando, con el paso de los años, uno va pensando que ya va siendo hora de mantener el cuerpo en forma.
Las empresas familiares necesitan sistemas de gobierno que atiendan simultáneamente a la buena marcha del negocio y al bienestar de la familia propietaria. Para lograrlo, es fundamental disponer de procesos transparentes y justos en la toma de decisiones.
… virtudes y valores que debemos tener en cuenta a la hora de elegir un consejero externo;
- Prudencia
- Lealtad y fidelidad
- Fortaleza y sinceridad
- Serenidad
- Humildad
- Honestidad
La familia tiende a ser un sistema regido por aspectos emocionales. La pertenencia como miembro de la familia es estable e incondicional, mientras que la pertenencia a la empresa es inestable y variable.
El directivo no familiar debe hacer un esfuerzo previo a su incorporación a una empresa familiar que le lleve a conocer y comprender su propio estilo de dirección y, en la medida de lo posible, su compatibilidad con la cultura de la compañía a la que se plantea vincular su futuro profesional…
Todo protocolo familiar debería empezar con un apartado que relatara la historia de la familia y del negocio. Se trata de responder a dos preguntas fundamentales: ¿Quiénes somos? ¿De dónde venimos? Aún más importante es definir los valores fundacionales que guían y dan sentido a la familia en su dimensión empresarial, unas ideas que la empresa necesita transmitir de padres a hijos si quiere…
El éxito y la continuidad de la empresa familiar, por un lado, y la unión y felicidad de la familia propietaria, por otro, son lo sufriente importantes como para llevar a cabo, con ilusión y sano afán, un proceso enfocado a las personas, invirtiendo tiempo propio y personal de calidad, porque esto será el mejor legado para las siguientes generaciones.
La organización que deberá liderar el sucesor, será diferente a la que ha liderado el predecesor, tanto en tamaño como en complejidad. El proceso sucesorio necesita también de una preparación de la compañía ahondando en la mejora de la eficiencia organizativa, tanto en lo que atañe a la estructura que permite llevar a cabo la estrategia como en los sistemas de dirección que deberán ganar en control y efectividad.
… para aumentar las posibilidades de éxito de un proceso sucesorio en la gestión, deben manejarse adecuadamente conceptos como:
- La objetividad, ver la realidad tal cual es.
- La veracidad, no engañarse ni engañar.
- La asignación de recursos: tiempo, capacidad y autoridad.
- La valentía para lo necesario, aunque a veces resulte doloroso.
Las relaciones padre-hijo/a, las relaciones entre hermanos, las relaciones entre primos, tienen en el ámbito de la empresa familiar una trascendencia mayor, puesto que los roles familiares, de por si cargados de emotividad, se une la necesidad de administrar y gobernar una empresa así como un patrimonio…
La sucesión en el control de la empresa familiar puede producirse inter vivos o mortis causa. Dado que, en el segundo, deberemos hacer frente a preceptos y limitaciones legales que pueden poner límites a la voluntad, resulta evidente la conveniencia de planificarla y afrontarla en vida.
La mayor debilidad de los activos intangibles de la familia se produce por una tendencia natural a medir el patrimonio únicamente desde la perspectiva financiera, dejando a un lado activos humanos e intelectuales.

“En el origen una empresa familiar victoriosa es el resultado del valor de un hombre, pero en su continuidad, es la concordia entre hermanos lo que la hace invencible.”
Proverbio portugués

Epilogo
La empresa familiar exitosa tiene también una manera específica de entender lo que es y representa la propiedad. Por eso respeta los derechos de los accionistas como algo sagrado. Nunca marca diferencias entre los que tienen responsabilidades en la dirección, y los que no las tienen. Los mecanismos, que rigen la distribución de dividendos o la composición de los órganos de gobierno, están formalizados por escrito. No hay lugar a dudas ni discusiones. Son empresas que, además fomentan el orgullo de pertenencia mediante instrumentos tan aparentemente sencillos como el contacto directo con los gestores del negocio, las visitas a la empresa o las reuniones familiares.
… cada nueva generación de propietarios debe comportarse esencialmente como la primera. Y acepta, en definitiva, su verdadera responsabilidad: ser los fundadores y hacer fundadores.

“Tenemos ciertos puntos, casi mandamientos, que forman parte de nuestra filosofía empresarial: crecimiento sostenido en oposición a avances espectaculares; solidez financiera que nos conduce a la autofinanciación; enraizamiento social que es la voluntad de conectar con la sociedad a la que pertenecemos; edificios en propiedad; una política de personal que busca que el empleado sienta la empresa como propia; y todo ello con la clara orientación de dar el mejor servicio a nuestros clientes.”
Isidoro Álvarez


FAMILIA EMPRESARIA
Josep Tapies ©
LID Editorial

Link de interes

Catedra de empresa familiar IESE

Instituto de la Empresa familiar

Fundación Nexia

El blog de la empresa familiar

Empresa en familia

Plan de vuelo

Febrero, 26

"Dijo el sabio: si un hombre no se preocupa de las cosas lejanas, se expone a las adversidades por cosas muy próximas.”
Confucio

Recibid un cordial saludo

El protocolo familiar: La experiencia de una década

Estimad@s amig@s

“Aquel que duda y no investiga,

se torna no sólo infeliz,

sino también injusto.”

Blaise Pascal

Sinopsis
La experiencia de una década, recoge una selección de capítulos sobre el protocolo familiar preparados por varios de los principales especialistas en este tema. Así, se ha incluido una selección de dieciocho artículos de reconocidos especialistas tales como Iván Lansberg, Jon Martínez, Ernesto Poza, Gemma Baulenas, Antoni Bosch, Fernando Casado, Miguel Angel Gallo, José F. Gálvez, Alberto Gimeno, Carlos Gortázar, Manuel Pavón, Miquel Roca Junyent, Jordi Solé, Salvo Tomaselli, José M. Zugaza, así como Joan M. Amat y Juan F. Corona, editores del texto.
Los temas tratados están orientados a exponer desde el contenido de un protocolo familiar, tanto el de carácter familiar como el de carácter legal, hasta profundizar sobre los factores familiares, psicológicos y contextuales que contribuyen al éxito o fracaso de un protocolo familiar.
Además de presentar varios casos desarrollados que permiten conocer mejor cómo elaborar un protocolo, se incluye un conjunto de casos sobre los problemas reales de diferentes empresas y cómo el protocolo puede ser útil para su resolución.

“Es preferible fiarse de un hombre equivocado a menudo,

que de quien no duda nunca”

Francis Scott Fitzgerald

Prólogo
El compromiso del Instituto de la Empresa Familiar en la institucionalización del protocolo familiar en España
El Protocolo Familiar es un acuerdo que delimita el marco de desarrollo y las reglas de actuación y relaciones entre la empresa familiar y su propiedad, sin que ello suponga interferir en la gestión de la empresa y su comunicación con terceros. Debe entenderse como el resultado de un proceso en el que participan tanto la familia como la propiedad y los gestores de la empresa, y que tiene componentes jurídicos, económicos y empresariales, fruto de los cuales se obtiene un documento “a medida” para una determinada empresa y familia.
Los contenidos básicos de un protocolo deben iniciarse con la confección de un genograma de la familia, donde se ponen de manifiesto el árbol genealógico de la composición de los miembros de la familia, la confluencia de las generaciones, los participantes de las ramas familiares y donde también suele plasmarse el cronograma que incluye la historia de la familia y de la empresa, la trayectoria generacional, los hechos relevantes y la situación actual. También hay que profundizar en los valores y la tradición de la empresa, de la familia y en la visión empresarial, así como en el análisis de los Órganos de Gobierno (Consejo de Familia, Junta de Accionistas, Consejo de Administración, Dirección General) y la cultura de funcionamiento empresarial en donde se aprecie el compromiso con la responsabilidad ante empleados, proveedores y clientes, la política frente a los directivos y ejecutivos no familiares, o el mantenimiento del nombre y marca comercial en relación al familiar.
Conocer los sistemas de incorporación a la empresa familiar, los programas de formación, los comiste de evaluación y nombramientos, en caso de que los hubiera, y todo lo referente a las normas de remuneración, acceso y distribución de la propiedad empresarial, la política de dividendos, la valoración de participaciones, la liquidez y la trasmisión de las participaciones, conlleva tener la información necesaria para establecer el proceso de confección del protocolo.
Fernando Casado

“Desgraciados los hombres que tienen todas las ideas claras.”

Louis Pasteur

Una de las claves de las Empresas Familiares centenarias, es el protocolo familiar. Es una herramienta que bien entendida y aceptada por todos los miembros de la familia, ayuda, cohesiona, fomenta la participación, transparencia, ayuda a la incorporación de nuevos miembros, tanto familiares, como políticos o externos a la familia empresaria.
Es un documento que toda familia empresaria debe confeccionar con la ayuda de un equipo de consultores, ya que de esta manera conseguirán que el legado de la familia perdure en las sucesivas generaciones.
En cuanto a la obra, está editada por Joan M. Amat y Juan F. Corona con la colaboración de un gran elenco de profesionales de primer orden en la Empresa Familiar a nivel internacional. Está dividida en cuatro grandes bloques y al final de cada uno, encontraremos casos prácticos que nos ayudaran a interiorizar y poner en valor las enseñanzas que podremos trasladar después nuestra organización.

Parte I El contexto del protocolo familiar: perspectiva institucional, empresarial y familiar
... los tres retos que debe afrontar toda empresa familiar: transición generacional, relaciones familia-empresa, y profesionalización de la empresa familiar. Y para ello juega un papel muy importante el protocolo familiar como instrumento que puede ayudar, en primer lugar, a sistematizar las relaciones familia-empresa así como, en segundo lugar, puede contribuir a planificar la transición generacional y a profesionalizar la empresa familiar…
… la necesidad de desarrollar habilidades como la comunicación, la negociación y la búsqueda de consenso, la confianza, como claves no solo del protocolo sino de la continuidad de la empresa…, esta necesidad choca con las barreras culturales que existen a la colaboración y a la comunicación en grupo por la dinámica de poder que subyace en nuestras relaciones interpersonales.
… la empresa familiar puede lograr ventajas competitivas gracias a la interacción familia-empresa si se realizan prácticas de dirección y gobiernos adecuadas, si se esfuerza en mantener la unidad familiar y si se favorece el espíritu emprendedor…, en muchos casos la interacción familia-empresa es negativa debido a la poca conciencia que hay en muchos casos entre las diferencias entre una decisión familiar y una decisión empresarial dada la fuerte influencia de los valores familiares en el funcionamiento de la empresa. Por el contrario, una interacción familia-empresa favorable es la fuente de sinergias intangibles (amor entre familiares, compromiso en la continuidad, austeridad e independencia financiera, ética del trabajo, creatividad) que generan activos invisibles que pueden ser transformados en importantes ventajas competitivas (calidad de servicio, orientación a largo plazo de la rentabilidad, autofinanciación, productividad, innovación).

Parte II El contenido del protocolo familiar
Aprovechar la interacción familia-empresa para lograr ventajas competitivas, manejar constructivamente la relación entre trabajo, dinero y propiedad, y clarificar los requisitos para que un familiar se incorpore a la empresa familiar… es fundamental de la elaboración del documento se eduque a la familia empresaria sobre la problemática de la empresa familiar y los aspectos que favorecen su continuidad… los riesgos de sobrevalorar los aspectos legales del protocolo… en la elaboración del protocolo se deben afrontar abiertamente los temas más conflictivos de presente y de futuro, no hay que tener prisa en acabarlo cuanto antes sino que hay que tratar de que se participe en el proceso y que se sienta que es un documento discutido, negociado y compartido por toda la familia, y que exista unanimidad en su aprobación.
… destacar el papel que juega la redacción del protocolo familiar para reforzar el amor y la confianza de los integrantes de la familia… el contenido del documento se estructura en cuatro apartados: en primer lugar, una introducción, en la que se detallan los motivos para redactar el protocolo familiar y el procedimiento a seguir para sus posteriores revisiones; en segundo lugar, los cimientos del amor: ¿por qué continuar siendo una empresa familiar a lo largo del tiempo?, ¿Qué tipo de empresa familiar se quiere ser?, ¿Qué se puede esperar de esta empresa familiar?, ¿Cuándo dejar de ser empresa familiar?, en tercer lugar, las reglas para la confianza sobre la propiedad, el consejo de administración, el trabajo en la empresa familiar, y las relaciones de la familia con la empresa familiar; y, en cuarto lugar, la adhesión al protocolo.
… respecto a las reglas que regulan la actividad de familiares en la empresa (que pueden incluir aspectos como la incorporación de familiares en la empresa, requerimientos de experiencia previa en otra empresa antes de incorporarse a la propia, acceso de no familiares la alta dirección, fijación de salarios de los familiares), destaca el elevado porcentaje de familias que se inclinan por la protección a la familia (55%). En segundo lugar, respecto a las reglas que regulan la exigencia de la gestión de la empresa (que puede incluir aspectos como información periódica, evaluación del funcionamiento del consejo de administración, posibilidad de salida del director general ahí no funcionara), destaca favorablemente la elevada exigencia que existe (73% de los casos). Y en tercer lugar, respecto a las reglas que regulan la sucesión en la dirección, destaca el bajo porcentaje de casos en los que se ha establecido la sucesión en una persona (27%), respecto a un 26% de casos en los que el tema se ha pospuesto y otro 47% de casos en los que se opta por una solución más ambigua como el coliderazgo.
… distinguen,… entre los tres tipos de protocolos familiares más habituales en España a los que denominan protocolos patrimoniales, protocolos de gestión y protocolos de futuro. Los primeros, de carácter fundamentalmente más jurídico y legal que suponen el 53% de las empresas familiares estudiadas, son protocolos que han centrado su atención principalmente en la definición de reglas patrimoniales, en menor medida en la profesionalidad de la gestión y sin apenas atención a los aspectos de la sucesión. Los segundos, de carácter fundamentalmente más empresarial, que suponen el 20% de las empresas familiares, han centrado su atención en establecer reglas que ayuden a la profesionalización de la gestión, pero descuidando totalmente los aspectos patrimoniales y de la sucesión en el liderazgo. Únicamente los protocolos que los autores han denominado de futuro, que solo suponen el 27% restante de las empresas familiares investigadas, has prestado atención a los tres aspectos.
Ningún protocolo puede funcionar si no se desarrolla a partir del dialogo continuado, sincero y profundo de la familia, a partir de un proceso de aprendizaje y crecimiento personal en el que se afrontan constructivamente las dificultades, los retrocesos y los conflictos…, en muchos casos, ante la falta de confianza que existe en el protocolo que se ha redactado y aprobado, en lugar de esforzarse en trabajar para incrementar la confianza en el grupo familiar, la preocupación que hay es la de introducir mecanismos que obliguen a su cumplimiento para que se respete.

Parte III Recomendaciones para la elaboración del protocolo familiar
…, profundizan sobre cuatro aspectos clave: la elección del momento de inicio del protocolo y los aspectos a considerar, el ritmo y amplitud del documento, las recomendaciones para la confección del documento, y los factores de éxito para su redacción y utilización. Respecto a la elección del momento de inicio del protocolo,… sugieren que es fundamental anticiparse a realizarlo antes de que haya problemas, ya sean problemas familiares o problemas empresariales; que la familia este unida y, si no es posible, lo mejor es plantearse la salida de la propiedad de los familiares que estén enfrentados; promover la máxima comunicación, especialmente cuanto mayor sea el numero de familiares, y evaluar las posibles disfunciones o crisis que se pueden producir. Respecto a los factores de éxito,… destacan…: el compromiso del líder familiar con el protocolo familiar, el apoyo del líder emocional, que ayuda en los momentos de estancamiento o crisis del proceso; la motivación de los familiares para construir un proyecto común; la formación de la familia en temas de empresa familiar; la formación en habilidades sociales; el tamaño reducido de la familia, y la calidad de las relaciones familiares… es fundamental formar a la familia, integrar al máximo de familiares en la discusión y redacción del documento, informando amplia y sistemáticamente al resto de familiares que no participan, discutir de forma abierta y ordenada, afrontando con delicadeza los temas escabrosos y los recuerdos del pasado, e informar a directivos y consejeros no familiares así como a los familiares políticos.
… la decisión de comenzar el proceso de redacción de un protocolo familiar supone posiblemente un importante cambio dentro de la familia, un cambio que puede implicar desde permitir la entrada de un no familiar en el círculo de la familia como a trabajar de una forma diferente a partir de este momento. Cada familiar tiene diferentes expectativas , así como fantasías y amenazas sobre el proceso, por lo que hay diferencias en el grado de transparencia y visión compartida, en la predisposición, en la percepción que tiene cada familiar sobre el problema o problemas que pueden existir. No debe extrañar, por consiguiente, que ya desde el principio se puedan plantear resistencias para iniciar el proceso y comprometerse con el mismo. Resistencias que pueden ser desde la dificulta para encontrar posibles fechas de reunión, dudas sobre el asesor. Otro tipo de resistencias se refieren al consenso del grupo familiar de que el problema se concentra en un familiar determinado. Estas resistencias, ya sean al principio o al final, están orientadas a evitar el cambio si con el salimos perdiendo, o evitar un posible sufrimiento… el papel del consultor es fundamental en la construcción del proceso y en la visualización de las posibles resistencias y problemas.
La metodología para la confección de un Plan Estratégico Familiar se resume en cinco etapas diferenciadas: sensibilizarse sobre los problemas de las empresas familiares y formarse en los instrumentos para superarlos, reforzar las relaciones personales en la familia empresaria, construir un proyecto compartido a partir de la visión del líder, redactar y aprobar el protocolo familiar, y la instrumentación legal, empresarial y familiar del protocolo familiar y su puesta en marcha.

Parte IV Aspectos legales del protocolo familiar
Un tema muy debatido en la doctrina jurídica –ciertamente escasa en esta materia- es el valor jurídico-obligacional del protocolo. En principio, podría decirse que éste, como manifestación de la voluntad de las partes que lo otorgan y suscriben, obliga a éstas a su cumplimento. No obstante, la conclusión no sería exacta: en algunos supuestos, el contenido del protocolo puede chocar frontalmente con ciertas previsiones de orden civil-sucesorio o en otros casos no resultan compatibles con el régimen jurídico-societario. Es más, la pretensión de proyectar la eficacia del contenido del protocolo a futuras generaciones no firmantes, por tanto, del mismo, traslada sombras de duda sobre el alcance de la obligatoriedad.
Lo importante es destacar que el protocolo familiar es un documento que contiene un acuerdo obligacional que no tendrá más límites para su eficacia que los que se derivan de la legalidad. Lo acordado por la familia será válido en la medida que no sea contrario a las leyes. Esta contradicción puede darse por razones sustantivas o materiales –lo acordado no es legal- o por razones formales –lo acordado no puede formalizarse en un documento de esa naturaleza… puede -casi siempre- requerir de otras previsiones que complementen su eficacia: modificaciones estatutarias, clausulas de sindicación, previsiones sucesorias, etc.

“La duda es la escuela de la verdad”

Francis Bacon

EL PROTOCOLO FAMILIAR
La experiencia de una década
Joan M. Amat
F. Corona
DEUSTO

Link de interés
Instituto de la Empresa Familiar

Fundación Nexia

La Empresa Familiar multigeneracional

La excelencia en la Empresa Familiar

Ética en la Empresa familiar

Liderazgo en la empresa Familiar

"No menos que el saber me place el dudar"

Dante Alighieri

Recibid un cordial saludo