Estimad@s amig@s
Sinopsis
¿Cómo definen,
diseñan y desarrollan las empresas tecnológicas más exitosas de la actualidad
—Amazon, Google, Facebook, Netflix— productos
que se han ganado el aprecio de literalmente miles de millones de personas en
todo el mundo? Tal vez, sorprendentemente, lo hacen de manera muy diferente
a como lo hacen la gran mayoría de las empresas de tecnología. En inspirado, Marty Cagan, considerado una
autoridad en gestión de productos tecnológicos, ofrece a los lectores una clase
magistral sobre cómo estructurar y dotar de personal a una organización de
productos empoderada y eficaz, y cómo descubrir y entregar productos
tecnológicos que a sus clientes les fascinen y que funcionen para su negocio.
Con secciones sobre cómo
reunir a las personas y habilidades adecuadas, descubrir el producto correcto,
adoptar un proceso efectivo pero ligero, dimensionar la organización de
producto y crear una cultura de producto sólida, los lectores pueden tomar la información
y aprovecharla inmediatamente dentro de sus propias organizaciones, mejorando
drásticamente sus propias iniciativas de producto.
Tanto si se encuentra usted
en una startup en una etapa inicial que trabaja para llegar a un ajuste de
producto/mercado, o en una empresa en una etapa de crecimiento que trabaja para
aumentar su organización, o en una empresa grande y consolidada que intenta
recuperar su capacidad para ofrecer constantemente un nuevo valor a sus
clientes, inspirado lo llevará a usted y a su organización de productos a
un nuevo nivel de compromiso con el cliente, innovación consistente y éxito
comercial.
Lleno de historias
personales del autor —y perfiles de algunos de los product managers y
empresas de productos con tecnología de mayor éxito en la actualidad, incluidas
Adobe, Apple, BBC, Google, Microsoft y Netflix— inspirado le
mostrará cómo aumentar el nivel de sus propias iniciativas de productos,
creando productos tecnológicos que a sus clientes les gusten mucho.
La primera edición de inspirado,
publicada hace diez años, se situó como la referencia principal para los product
managers tecnológicos y se puede encontrar en las estanterías de casi todas
las empresas de productos tecnológicos exitosas en todo el mundo. Esta segunda
edición completamente actualizada comparte el mismo objetivo de ser el recurso
más valioso para los product managers tecnológicos, aunque es
completamente nueva, compartiendo las últimas prácticas y técnicas de las
empresas de productos tecnológicos más exitosas de hoy en día y de los hombres
y mujeres que hay detrás de cada gran producto.
«Incluso la mejor
idea de producto,
si no puedes crear y lanzar tu producto,
sigue siendo una idea»[i]
Prefacio
(…) se trata mucho más de
crear la cultura de producto adecuada para el éxito y comprender la variedad de
técnicas de descubrimiento y entrega de productos para que pueda utilizar la
herramienta adecuada para el problema especifico al que se enfrenta (…)
«Nunca le digas a la
gente cómo hacer las cosas.
Diles lo que tienen que
hacer y te sorprenderán con su ingenio»[ii]
¿Qué producto vende tú empresa?
— ¿Qué aporta?
— ¿A quién?
— ¿Por cuánto tiempo?
¿Quién crea el producto?
— ¿Quién puede ayudar en el camino?
¿Cuál es la hoja de ruta de un desarrollo?
— ¿La podemos acortar?
o ¿Cómo?
¿Cómo te puede ayudar Inspirado?
Priorizar
o ¿Qué
prioridades debemos tener en un cuenta?
o ¿Cuándo?
o ¿Puntos
de control?
Ordenar
o ¿Qué
ordenar?
o ¿Cuándo?
o ¿Quién
lo hace?
Fasear
o ¿Qué
fases tiene un desarrollo?
o ¿Qué
validación debemos llevar a cabo en cada sprint?
Entender
o ¿Qué
hace el equipo de producto en esta compañía?
o ¿Es coste
o inversión?
§ ¿Si
es inversión para cuando podemos empezar a ver retorno?
Marty Cagan nos ofrece en Inspirado una obra completa para todos los públicos, no es solo un libro sólo para product
manager, todo el equipo puede remar en mayor o menor medida, solo tiene que
saber cómo puede ayudar.
El liderazgo del producto sí
descansa sobre el product manager, pero gracias a un amplio conocimiento
del talento que hay dentro de la organización puede construir equipos muy sólidos
a la vez que efímeros ya que tienen fecha de fin.
«Lo más importante es
saber
lo que no puedes
saber»[iii]
(…) ¿Quién decide qué
productos debemos crear?, ¿Cómo lo deciden?, ¿Cómo saben que lo
que creamos será útil?
En una startup, el
rol de product manager suele estar cubierto por uno de los cofundadores (…)
(…) los equipos realmente
buenos asumen que al menos tres cuartas partes de las ideas no funcionarán como
esperan.
(…) una de las mayores
maneras de perder el tiempo es diseñar, crear, probar e implementar una
herramienta o producto solo para descubrir que no es lo que se necesitaba (…)
Descubrimiento de producto
1. ¿El usuario comprará esto (o elegirá usarlo)?
2. ¿Puede el usuario averiguar cómo usar esto?
3. ¿Pueden nuestros ingenieros crear esto?
4. ¿Pueden nuestros inversores apoyar esto?
Los mercenarios crean lo que
se les dice que creen. La gente con sentido de misión son verdaderos creyentes
en la visión y están comprometidos a resolver los problemas a sus clientes (…)
Si queremos que los equipos
se sientan empoderados y sientan pasión por la misión de resolver los problemas
de los clientes, debemos darles un grado significativo de autonomía (…)
(…) si el product manager
no tiene sofisticación tecnológica, no tiene conocimiento del negocio, no tiene
credibilidad con los ejecutivos clave, no tiene un conocimiento profundo del
cliente, no siente pasión por el producto, o no cuenta con el respeto de su
equipo, entonces ésta es la receta segura para el fracaso.
(…) contribuciones críticas que
necesita aportar a su equipo: conocimiento profundo (1) de su cliente, (2) de
los datos, (3) de su negocio y sus partes interesadas, (4) de su mercado y
sector.
El product manager debe
ser la mejor versión de inteligente, creativo y persistente.
¿Cuáles son los cambios en
los roles de liderazgo?, ¿Cómo mantenemos la visión
holística del producto cuando tenemos muchos equipos?, ¿Cómo mantenemos
a los equipos sintiéndose empoderados y autónomos cuando solo poseen una
pequeña parte de todo?, ¿Cómo fomentamos la rendición de cuentas
cuando la única persona que posee todo es el CEO?, ¿Cómo lidiamos con la
explosión de dependencias?
(…) ser fuerte en cuatro
competencias clave: (1) desarrollo de equipos, (2) visión de producto, (3)
ejecución, (4) cultura de producto.
La visión de producto es lo
que impulsa e inspira a la empresa y la sostiene a través de los altibajos (…)
hay dos tipos diferentes de lideres de producto (…)
1. Donde
hay un CEO o un fundador que es el visionario claro del producto.
2. Donde
no hay un visionario claro del producto (…) situaciones en las que el fundador
se ha ido.
Un VP product fuerte comprenderá
la importancia de una cultura de producto sólida, será capaz de dar ejemplos
reales de sus propias experiencias con la cultura de producto y tener planes
concretos para inculcar esta cultura en una empresa.
(…) se requiere de un fuerte
liderazgo de producto (…) que proporcione una visión y estrategia de producto
convincente.
La visión[iv] de
producto describe el futuro que estamos tratando de crear (…)
La estrategia[v] de
producto es la secuencia de productos o lanzamientos que planeamos entregar en
el camino hacia la realización de la visión de producto.
El principio del
descubrimiento de productos es abordar estos riesgos críticos:
• ¿Comprará el cliente
esto, o elegirá usarlo? (Riesgo de valor)
• ¿Puede el usuario
averiguar cómo usarlo? (Riesgo de usabilidad)
• ¿Podemos crearlo? (Riesgo
de factibilidad)
• ¿Está solución funcionara
para nuestro negocio? (Riesgo de viabilidad empresarial)
• Riesgo financiero: ¿Podemos
permitirnos esa solución?
• Riesgo de desarrollo
empresarial: ¿Funcionara esta solución para nuestros socios?
• Riesgo de marketing: ¿Esta
solución es consistente con nuestra marca?
• Riesgo de ventas: ¿Esta
solución es algo que nuestro personal de ventas está preparado para vender?
• Riesgo legal: ¿Es algo
que podemos hacer desde una perspectiva legal o de cumplimiento de los
requisitos legales de la empresa?
• Riesgo ético: ¿Es esta
solución algo que deberíamos hacer?
1. ¿Qué
objetivo comercial se pretende abordar con este trabajo? (Objetivo)
2. ¿Cómo
sabrá si ha tenido éxito? (Resultados clave?
3. ¿Qué
problema resolverá esto para nuestros clientes?
(Problema de cliente)
4. ¿En
qué tipo de clientes nos centramos? (Mercado objetivo)
• ¿Son sus clientes
quienes cree que son?
• ¿Realmente tienen los
problemas que usted cree que tienen?
• ¿Cómo resuelve el
cliente este problema hoy en día?
• ¿Qué se requeriría para
que cambiará de producto?
1. ¿El
usuario o el cliente elegirá comprar esto? (Valor)
2. ¿Puede
un usuario aprender a usar esto? (Usabilidad)
3. ¿Podemos
crear esto? (Factibilidad)
4. ¿Está
solución es viable para nuestro negocio? (Viabilidad empresarial)
• ¿Sabemos crear esto?
• ¿Tenemos las
capacidades necesarias en el equipo para crear esto?
• ¿Tenemos tiempo
suficiente para crearlo?
• ¿Necesitamos algún
cambio arquitectónico para crear esto?
• ¿Tenemos a mano todos
los componentes que necesitamos para crearlo?
• ¿Entendemos las
dependencias que implica crearlo?
• ¿El rendimiento será
aceptable?
• ¿Se adaptará a los
niveles necesarios?
• ¿Tenemos la
infraestructura necesaria para probarlo y ejecutarlo?
• ¿Podemos permitirnos el
coste de mantenerlo?
Cuando las organizaciones crecen, no es inusual que las cosas ese ralenticen (…)
1. Deuda técnica
2. Falta de product managers fuertes
3. Falta de gestión de la entrega
4. Ciclos de lanzamiento poco frecuentes
5. Falta de visión y estrategia de producto
6. Falta de equipos de producto duraderos ubicados en el mismo lugar
7. No incluir a los ingenieros lo suficientemente temprano durante la fase del descubrimiento de producto
8. No utilizar el diseño de producto en el descubrimiento y en su lugar hacer que traten de hacer su trabajo al mismo tiempo que los ingenieros están en la fase de crear
9. Cambiar prioridades
10. Una cultura de consenso
¿Qué significa realmente
tener una cultura de innovación solida?
• Experimentación
• Mentes abiertas
• Empoderamiento
• Tecnología
• Equipos expertos en
negocios y clientes
• Conjunto de habilidades y
diversidad del personal
• Cultura de descubrimiento
¿Qué significa realmente tener
una cultura de ejecución solida?
• Urgencia
• Compromisos de alta
integridad
• Empoderamiento
• Rendición de cuentas
• Colaboración
• Resultados
• Reconocimiento
¿Es una cultura de
innovación de alguna manera inherentemente contraria a una cultura de
ejecución?
¿Una cultura de ejecución sólida
conduce a un ambiente de trabajo estresante ¿o peor)?
¿Qué tipos de personas, incluidos
los lideres, se sienten atraídos y son necesarios para cada tipo de
cultura?
«Cuando un producto
tiene éxito,
es porque todos en el equipo hicieron lo que
tenían que hacer.
Pero cuando un
producto falla, es culpa del product manager»[vi]
Cómo crear productos
tecnológicos que fascinen a los clientes
Link de interés
• Mide
lo que importa: Cómo Google, Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKRs
• El
método lean startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando la
innovación continua
• Sprint: El
método para resolver problemas y testar nuevas ideas en solo cinco días
«Los buenos equipos
tienen una visión cautivadora del producto
que persiguen con una
pasión llena de sentido de misión.
Los malos quipos son
mercenarios»[vii]
ABRAZOTES
[i] Marty Cagan
[ii] General George Patton
[iii] Marc Andreessen
è (…) no podemos saber de antemano cuál
de nuestras ideas funcionará con los clientes y cuál no (…)
[iv] Debe
ser inspiradora
[v] Debe
estar bien enfocada
[vi] Marty Cagan
[vii]
Ídem
