Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

Estimad@s amig@s

Introducción

El pensamiento crítico se da por supuesto en quienes toman decisiones; pero lo cierto es que las empresas pierden mucho dinero y oportunidades por no explotarlo adecuadamente y no sistematizarlo en el liderazgo, la cultura y los procesos. ¿Qué es realmente el pensamiento crítico, cómo aplicarlo con sencillez y qué impactos genera?

 

«La creatividad y el miedo

son elementos incompatibles en el ajedrez»[i]

 

¿Qué cosas tiene olvidadas —oxidadas nuestro comité de dirección?

¡Se sincero en la respuesta! No te engañes

¿Qué está pasando con la calidad del pensamiento de nuestros directivos?

Ø  ¿Por qué estamos permitiendo que el pensamiento crítico y /o creativo estén ausente en nuestras reuniones?

Ø  ¿Por qué estamos delegando determinadas capacidades core en las IA?

o   ¿Qué haremos el día que tengamos que tomar una decisión y nuestro agente “este indispuesto”?

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección de Fran Chuan y David Cerdá nos invita a parar coger papel y lápiz y pararnos a reflexionar:

Ø  ¿Cuánto tiempo dedicamos a pensar?

Ø  ¿Cuánto nuestro equipo?

Ø  ¿Qué hacemos con esos pensamientos?

o   ¿Nos atrevemos a compartirlos en el comité?

o   ¿Guardamos silencio para evitar posibles represalias?

Ø  ¿Pensar es importante para nosotros o es una disciplina sobrevalorada?

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«Tráete al mejor de cada área;

él te traerá al resto del equipo»[ii]

 

¿Tenemos datos, procesos, identificados los riesgos?

Ø  ¿Qué hacemos con ellos?

Si mi organización tiene datos, pero no procesos, o viceversa, vive en la incertidumbre. Está en la ambigüedad si carece de unos y otros, y en el riesgo, si dispone de procesos y datos (…)

 

El pensamiento crítico es el complemento perfecto para el creativo, base de la innovación y, justamente, reclamado como un aspecto esencial de la gestión de nuestro ambiguo, riesgoso y ultraveloz siglo XXI. Ambos tipos de pensamiento se complementan: mientras que el pensamiento crítico tiene como fin encontrar, convergentemente, las mejores soluciones a problemas que siguen patrones conocidos, el pensamiento creativo diverge para dar con patrones nuevos para problemas que no se asemejan a la experiencia previa.

Ø  ¿Cómo unimos el pensamiento crítico[iii] con el creativo[iv] para ofrecer mejores soluciones a nuestros clientes?

Estamos hablando de unir los dos tipos de pensamiento, habrá situaciones en las que la creatividad tengan un mayor peso y otras en las que la crítica tenga menos, lo importante es conocer —dominar el método y ser capaz de combinarlos.  

 

Uno de los principales problemas con los que se encuentra el pensamiento crítico dentro y fuera de las organizaciones es el llamado “razonamiento motivado”[v] (…)

 

El pensamiento crítico es la herramienta con la que contamos para acercarnos a la verdad (…)

Ø  ¿Queremos aproximarnos o engañarnos en aquellos que identificamos como nuestra verdad[vi] /la que nos conviene aceptar en ese momento, indistintamente si beneficia o no a la empresa?

 

En una organización es de vital importancia implicar a todas las personas en una cultura del pensamiento crítico en equipo (…)

Ø  ¿Cómo se une nuestra cultura al pensamiento crítico —creativo?

o   ¿Cómo lo vive el equipo?

 

Para que tanto el liderazgo como la cultura reflejen este nuevo mindset, hay que tener en cuenta las siguientes cinco conductas:

1. Buscar nuevas respuestas (…)

2. Estimular la curiosidad (…)

3. Promover la discusión y la documentación (…)

4. Promover la lectura y el estudio (…)

5. Diseñar estructuras organizativas más planas y un liderazgo basado en el estímulo positivo, el desafío y el apoyo (…)

Ø  De las cinco conductas en:

o   ¿Cuántas cumplimos?

o   ¿Cuántas mentimos?

o   ¿Cuántas queremos realmente implementar?

 

Las seis habilidades requeridas para el liderazgo crítico

Un líder que piensa de forma crítica y se hace preguntas constantemente es una persona curiosa que busca el qué, el por qué y el para qué detrás de cada idea o propuesta. Esta persona ha de desarrollar habilidades (…)

• Humildad (…)

• Adaptabilidad (…)

• Flexibilidad (…)

• Excelencia (…)

• Conocimiento (…)

• Disposición (…)

 

¿Es valiente nuestra organización?

Ø  ¿Qué la hace…?

El pensamiento crítico está relacionado con la reflexión, la humildad, la honestidad intelectual, la autenticidad y la amplitud mental, en contraposición a la pereza intelectual y la estrechez mental (…)

Ø  ¿Qué primamos en nuestra empresa?

o   Por qué?

Ø  ¿Qué virtudes necesitamos atraer, retener, potenciar?

 

(…) Toda persona que quiera desarrollar su capacidad crítica debería:

• Formular problemas y preguntas (…) con claridad y precisión.

• Reunir y evaluar objetivamente todo tipo de información (…)

• Llegar a conclusiones y soluciones bien razonadas (…)

• Comunicarse de manera efectiva (…)

• Pensar con mente abierta (…)

Ø  ¿Tienen sitio en nuestra compañía?

o   ¿Somos atractivos para ellos?

§  ¿Qué les aportamos?

 

¿Nos consideramos una organización con arrojo?

(…) El coraje es uno de los motores principales de las personas críticas y de las creativas, y también lo es de las organizaciones innovadoras y de las rigurosas (…)

 

1. Reconocer los propios errores.

2. Estar al mando de la atención propia (…)[vii]

3.  Asumir la responsabilidad de nuestros actos.

4.  Afirmar nuestra dignidad individual.

5.  Respetar la autoridad legítima.

6.  Preferir ser independientes a ser aceptados.

7.  Oponer resistencia a la propaganda y la ideología.

8.  No sacrificar la libertad por una ilusión de seguridad.

9.   Sentir que uno está al mando de su propia vida[viii] (…)

10. Equilibrar la propia perspectiva del tiempo[ix] (…)

 

(…) La cultura es el humus que propicia o no que la crítica y la creatividad abunden en las organizaciones, disponiéndolas para la creación y la toma de decisiones excelente.

Ø  ¿Es la cultura de nuestra compañía el hilo invisible que une pensamiento, liderazgo, avance, ética, crecimiento, desarrollo de personas, etc.?

o   ¿Cómo podemos aprovechar ese tronco para consolidar el pensamiento crítico del equipo?

 

Las empresas que operan en entornos volátiles, complejos, inciertos y ambiguos, muchas más de las que imaginamos, deben procurarse el mejor pensamiento convergente [crítico] y divergente [creativo] (…)

Ø  Tienen claro tanto el entorno en el que trabajan como el valor que capturan gracias a utilizar la convergencia y la divergencia.

o   ¿Qué estamos haciendo?

§  ¿Dónde bebemos de poner el foco?

 

¿Qué frena que aflore el pensamiento en nuestra compañía?

Ø  ¿Cómo afectan las luchas de poder?

Ø  ¿Cómo gestionamos el ego en el comité de dirección?

 

«No puedes comprar la creatividad,

pero sí puedes favorecer su aparición»[x]

 

Pensamiento crítico, el gran olvidado de los comités de dirección

Fran Chuan

David Cerdá

Harvard Deusto Business Review

 

Link de interés

— El reto de la innovación y el éxito del cambio de 'management'

— El papel del líder cuando la IA facilita todas las respuestas

● El reto de ser humanos: Las 8 competencias para pensar, crear y liderar en tiempos de la IA

 

«Pasamos la mayor parte de nuestra vida en una jaula,

cantando en ella la misma canción día tras día.

 Pero la vida no consiste en vivir en una jaula,

sino en volar»[xi]

 

ABRAZOTES

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[i] David Bronstein

[ii] Fernando Ocaña

[iii] Pp., 9 (…) encontrar, convergentemente las mejores soluciones a problemas que siguen patrones conocidos (…)

 

Pp., 10 El pensamiento crítico aporta

● Lógico, secuencial, convergente

● Racionalizador, deductivo

● Evaluativo-analítico, mejoras

● Optimizador

● Interpreta la información y saca conclusiones

● Enfocado en las probabilidades

● Aplicación de las normas establecidas

● Eficiencia

● Comprueba y se basa en hipótesis

● Utiliza patrones

● Hemisferio izquierdo

 

[iv] Pp., 9 (…) diverge para dar con patrones nuevos para problemas que no se asemejan a la experiencia previa.

 

Pp., 10 El pensamiento creativo aporta

● Lateral, disruptivo, divergente

● Imaginativo, inductivo

● Generativo, novedades

● Sorpresivo

● Recibe inputs y da a luz ideas

● Enfocado en las posibilidades

● Creación de nuevas reglas del juego

● Transformación

● Plantea y juega con hipótesis

● Busca patrones

● Hemisferio derecho

 

Pp., 12 (…) opera a tres niveles:

• Nivel lógico: Es la capacidad para ordenar pensamientos, construir argumentos y llegar a conclusiones a nivel individual.

• Nivel dialéctico: Es la habilidad discursiva y los procedimientos para contrastar argumentos a fin de encontrar qué propuesta acumula más verdad y propicia la mejor toma de decisiones.

• Nivel retórico: Para que las proposiciones verdaderas tengan éxito es necesario que su exposición sea convincente, que tenga la calidad suficiente para que quienes tienen que respaldarlas las entiendan y las aprecien.

 

[v] Pp., 11 (…) cuando tenemos motivos [sentimentales, financieros o de otra clase] que interfieren en la verdad, solemos desistir de buscarla.

Ø  ¿Identificamos los sesgos que tenemos?

Ø  ¿Cómo los gestionamos para evitar una toma de decisiones sesgada?

[vi] Pp., 12 El método para “pesar la verdad” es la argumentación, que se basa en evidencias, creencias y premisas que el diálogo esclarece [siempre que uno se preste a ello], y requiere circunvalar nuestros sesgos cognitivos y saber detectar falacias.  

Ø  ¿Sabemos argumentar bien?

o   ¿Cómo lo hacemos?

§  ¿Solemos entrenar?

·       ¿Cómo lo hacemos?

o   ¿Nos apoyamos en la IA?

§  ¿Qué nos aporta?

§  ¿Qué nos resta?

[vii] Pp., 15 (…) ser consciente de lo que piensas, dices y haces

[viii] Pp., 16 (…) autoeficacia percibida.

[ix] Pp., 16 (…) sentirse parte de una herencia y que se contribuye a un futuro

[x] Pat Fallon & Fred Senn

[xi] Lynn Heward

Rommel, El zorro del desierto

Estimad@s amig@s

Sinopsis

A principios de 1941, el famoso octavo ejército británico estaba camino de la victoria en el norte de África. Apenas unos meses después, el mismo ejército estaba al borde de la derrota total y los alemanes ganaban una victoria tras otra, amenazando con invadir Egipto y Oriente Medio.

Esta es la biografía del hombre que planeó este gran giro de los acontecimientos, el mariscal de campo Erwin Rommel, comandante del Afrika Korps alemán. El hombre que quemó la orden de Hitler para ejecutar a los invasores británicos y que dio a los prisioneros aliados la misma comida y tratamiento médico que a sus tropas. El mismo general que personalmente llevó a cabo un reconocimiento bajo el fuego enemigo yendo en un coche abierto, mientras el resto de comandantes se escondían en las torretas blindadas de sus tanques.

El autor de este libro, el general de brigada Desmond Young, luchó contra Rommel en el norte de África, fue capturado por él y, después de su liberación al final de la guerra, visitó a la familia de Rommel y habló con muchos de sus compañeros. Por lo tanto, es capaz de hablarnos de todas las intrigas que se fraguaron en el alto mando alemán durante la guerra, es capaz de dar una descripción detallada de las batallas decisivas como Tobruk y El Alamein, y es capaz de contar anécdotas personales sobre Rommel y separar los hechos de las leyendas que han surgido en torno a este extraordinario general.

 

«(…) fue un hombre que

 “se lanzaba en el huracán y dirigía en la tempestad”»[i]

 

Prefacio[ii]

(…) no es posible que un jefe enemigo consiga semejante reputación si no es una personalidad fuera de lo corriente, y desde luego, Rommel era un ser excepcional. Alemania ha producido muchos generales que eran a la vez competentes y de rudo carácter; Rommel destacaba entre ellos porque supo sobreponerse a la característica rigidez del espíritu militar germánico y porque poseía (…) grandes dotes para la improvisación.

(…) entrenamiento verdaderamente sistemático (…) se mostró siempre como el mejor hombre en el campo de batalla (…) su obstinación, de su mente pródiga en recursos, de su agilidad moral (…)

(…) en su vida privada, un hombre sencillo y amante del hogar (…) quizás ese detalle influyera grandemente en su extraordinario éxito como conductor de hombres en la batalla.

(…) si ha existido alguna vez un general cuya única preocupación era derrotar y destruir al enemigo, ese hombre se llamaba Rommel. Ni mostraba contemplaciones, ni las esperaba para él (…)

 

«Servid de ejemplo a vuestros hombres,

tanto en el terreno militar como en la vida privada.

 No ahorréis sacrificios y haced comprender a las tropas

 que sois infatigables y no os amilanáis ante las privaciones.

 Mostrad siempre un tacto y una educación extraordinarios,

 y enseñad lo mismo a vuestros hombres.

 Evitad la excesiva dureza o una voz demasiado imperiosa,

 signos ambos de que se tiene alguna cosa que ocultar»[iii]

 

¿Qué puede aprender un directivo de Rommel?

― ¿Qué aportaría un perfil como Rommel a un comité de dirección?

― ¿Y al Consejo de Administración?

• ¿Lo querrías tener como un consejero ejecutivo, dominical o independiente?

• ¿Por qué?

 

― ¿Qué enseñanzas se pueden extraer del libro Rommel, el zorro del desierto?

― ¿Es un libro para directivos?

― ¿Qué libros debe leer un directivo?

• ¿Por qué?

 

Cuando tus supuestos enemigos escriben un libro sobre ti deberíamos pregúntanos ¿Hemos hecho algo bien?

― ¿Qué hizo bien Rommel?

― ¿Es extrapolable al mundo del management?

 

¿Fue Rommel un líder?

― Cuales eran sus fortalezas?

― ¿Y sus debilidades[iv]?

 

«Un buen general no solo sabe encontrar el camino a la victoria,

sabe además cuando esta es imposible»[v]

 

Conviene, ciertamente, que los hombres de Estado sean quienes digan la ultima palabra, por encima de los militares, porque solo ellos poseen una visión general de la situación (…)

 

(…) Rommel (…) se había identificado a tal punto con el Afrika Korps, había causado en sus adversarios una impresión tan fuerte, y los corresponsales de guerra ingleses y norteamericanos, así como los periódicos más pro-británicos cairotas, lo habían elevado tanto al pináculo, que el general alemán se había convertido rápidamente en la figura más conocida y hasta más popular de Oriente Medio (…)

 

En las filas del adversario (…) pertenecía a esta reducida falange de hombres excepcionales (…) pudo vérsele como un perfecto animal de combate, frio, astuto, implacable, sin dar jamás muestras de fatiga, rápido en las decisiones, increíblemente valiente (…)

 

El soldado profesional alemán ha asumido siempre la guerra con esa grave seriedad que los ingleses reservan exclusivamente al deporte y los norteamericanos a la vez al deporte y los negocios (…)

 

(…) era exigente, aunque jamás pidiera a nadie lo imposible, ni algo que él mismo no pudiera hacer (…) se inclinaba siempre a hacer recaer sobre sus errores personales de táctica la responsabilidad de las perdidas sufridas (…)

 

(…) ¿Se interesaba Rommel por algo en particular? (…) no creía que Rommel hubiese tenido en la vida más preocupación que la de la guerra. Cuando no se hallaba poniendo en práctica su genio táctico aplicado a uno u otro problema bélico, se dedicaba a forjar y combinar planes con vista a poner en dificultad al enemigo (…)

 

(…) era un hombre duro, duro con todos y de modo especial con los oficiales (…) cuando estaba uno cerca de Rommel, no tenía que echar mano de ninguna preocupación (…) exigía que todas las ordenes fueran cumplidas con prontitud y al pie de la letra (…)

 

(…) sembrar la confusión en las líneas de retaguardia del enemigo desmoraliza más a éste que las pérdidas que puedan infringirse, por fuerte que sean (…)

 

(…) sus hombres sabían que tenían un jefe que podía cometer algún error, pero que no vacilaría jamás en “empujar hacia adelante”.

 

(…) Rommel utilizaba y dirigía sus fuerzas, numéricamente escasas, con maña y habilidad nada corrientes (…) es innegable que vale más la experiencia de una semana de combates en el frente que seis meses de maniobras.

(…) Rommel conocía mejor que sus oponentes el asunto en que se metía. Lo mismo le ocurría a sus equipos de tanquistas (…) “con la superioridad de sus armas, no podían sino derrotarnos…” (…)

 

(…) admitamos que Rommel es más maestro de la táctica “por todo lo alto”, que un estratega (…)

 

La cualidad más extraordinaria de Rommel era indudablemente su capacidad de reacción. Apenas derribado estaba ya levantándose con la misma rapidez (…)

 

(…) como de costumbre (…) Rommel debió la mayor parte de sus éxitos iniciales a la velocidad y la maña (…)

 

Como Napoleón, Rommel podía dormir unos minutos sentado en su camión y con la cabeza apoyada en una mesa, para despertar completamente descansado (…)

 

(…) insistía en que se le sirviera la misma comida que a la tropa (…)

 

(…) se adentraba (…) por el desierto, que había aprendido a conocer bien, sin perderse jamás. Y ningún puesto estaba demasiado lejos para que Rommel desistiera de visitarlo (…)

Sus visitas a las primeras líneas no eran meras inspecciones de rutina. Con su mirada siempre atenta a las características del terreno y su gran maestría y dominio de las tácticas de infantería, no dejaba que pasara por alto ni un detalle (…)

 

(…) la atención que prestaba a los pequeños detalles, su fecundidad en ideas tácticas, su arte del movimiento a través del desierto impresionaba a los soldados y a los oficiales jóvenes. Veían en él a uno de los suyos, a un “tipo de primera línea”.

 

(…) destacaba sobremanera en el combate propiamente dicho. Era por naturaleza un jefe, un conductor de hombres (…) su mente era extraordinariamente ágil y poseía un golpe de vista excepcionalmente rápido para captar la realidad de cualquier situación militar (…)

 

(…) utilizaba constantemente sus columnas militares para levantar nubes de polvo que dieran a suponer la presencia de divisiones blindadas (…) jamás se lanzaba (…) precipitadamente al campo de batalla, para dar ordenes improvisadas a individuos aislados o pequeñas unidades (…) eran siempre órdenes breves y claras (…) nunca tenía dudas acerca de lo que quería, ni dejaba que surgieran en la mente de sus subordinados.

 

(…) como Napoleón o Wellington, Rommel asumía riesgos graves (…) ¿Acaso podía hacer otra cosa, dado que queria dirigir el combate personalmente? Eran los riesgos del oficio. Y él los aceptaba serenamente (…)

 

(…) desde el primer momento, con su influencia personal, su ejemplo, su entereza de carácter, asumiendo riesgos aún mayores que los de sus tropas, transformo estás en una fuerza combatiente dura, incisiva, tenaz (…) Rommel era el Afrika Korps, lo mismo para sus propios hombres que para sus enemigos. El daba a sus soldados confianza en sí mismos, espíritu temerario, arrogancia incluso en lo más duro del combate. El fue quien les enseñó a utilizar al máximo hasta las últimas energías que pudieran quedarles y no darse nunca por vencidos (…) sentirse miembros (…)

(…) no admitía pregunta alguna acerca de sus órdenes y no soportaba que nadie le dijera que algo era imposible (…)

(…) poseía un sexto sentido cuando se sumergía en el combate (…)

 

(…) el tacto no era precisamente el punto fuerte de Rommel (…)

 

(…) en el desierto, el orden de prioridad que Rommel había adoptado era: 1.º el combustible y el aceite pesado; 2.º el agua; 3.º los alimentos; 4.º los prisioneros (…)

 

(…) parecía dotado de un instinto particular para descubrir los lugares donde algo fallaba (…)

 

(…) nadie como él sabia elevar la moral de las tropas más fatigadas y apáticas (…) “Estaba muy bien dotado para el manejo de hombres u sabía como hablarles” (…) hablaba siempre libremente con hombres de todas las categorías. Les explicaba con claridad y paciencia sus ideas y lo que de ellos esperaba exactamente (…)

 

(…) Rommel, los mismo que Montgomery, comprendía que en cierto modo la propaganda explotando su propia personalidad significaba un arma a su favor (…)

 

(…) es un jefe enérgico, lleno de determinación; todo ha cambiado desde que ha tomado él el mando. Es el mejor en operaciones por sorpresa; su fuerte es la ruptura; pero resulta demasiado impulsivo cuando se trata de una batalla ordenada (…)

 

«Un hombre debe ser juzgado en función

de los enemigos que tiene»[vi]

 

Los “papeles” de Rommel

(…) poseía, a la vez que grandes cualidades de jefe militar, una capacidad de expresión directa, clara, llena de energía (…)

 

(…) la velocidad de las operaciones y la rapidez en las decisiones del mando, son factores decisivos. Las tropas deben actuar a toda velocidad y completamente coordinadas (…) el adversario más rápido es el que gana la batalla (…)

(…) los deberes de un jefe no se limitan al trabajo de Estado mayor. El jefe debe interesarse por todos los detalles del mando y prodigar su presencia personal en primera línea (…)

 

El jefe debe estar constantemente en contacto con sus tropas. Debe sentir y pesar como ellas (…)

 

«Cada soldado debe saber,

 antes de entrar en acción,

 como la pequeña batalla que él peleará

 encaja en el panorama completo

 y cómo el éxito de su esfuerzo

 influirá el resultado de la batalla como un todo»[vii]

 

Rommel

El zorro del desierto

Desmond Young

Círculo de lectores

Link de interés

• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber

• Ser ejemplo: Pequeños grandes líderes

• La inteligencia como herramienta anticipativa Prospectiva: Del campo de batalla a la empresa

• Inteligencia competitiva: ¿Espías?, ¿Oráculos?, ¿Estrategas?

• El arte de la guerra

• Estrategia: Una historia

 

«cerebros ágiles y

 manos diligentes»[viii]

 

ABRAZOTES  

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[i]

[ii] Mariscal Sir Claude J. E. Auchinleck

[iii] Rommel

[iv] Puntos de mejora

[v] Rommel

[vi]

[vii] Montgomery

[viii]