Estimad@s amig@s
Sinopsis
«¿Cómo se debe utilizar
este libro?» Espero que, en primer lugar y sobre todo, ayude a los
directivos en su importante trabajo. Y, después, fomente la disciplina
del management: como Stein subraya, elaborarla ha sido no sólo
uno de mis objetivos esenciales, sino también, probablemente, mi logro
principal y más importante.
«Nacido para ver,
llamado a descubrir»
J.W.v.Gothe[i]
Prólogo
(…) el mundo académico suele
ser cruel con los de su especie y prefiere criticar que poner como ejemplo (…)
El campo de la dirección de
empresas tiene cierta dificultad para producir figuras de la talla de Peter
Drucker. La palabra figura suple a una combinación de filósofo, científico y
maestro. Alguien con la capacidad de manejar lo esencial de la dirección de
empresas de forma que ayude a entenderlo, facilite actuar en ese campo y haga
más fácil explicarlo (…) una escuela de dirección de empresas debía parecerse a
una clínica universitaria más que a una escuela universitaria convencional. Un
profesor de dirección de empresas debía tener un pie en la compleja realidad
empresarial y el otro en el riguroso proceso intelectual del científico. Los
resultados de la investigación debían conseguir un impacto en el aula.
«Ser conscientes de los propios límites
significa también necesariamente,
o que es una gran paradoja,
estar más allá de ellos»
Rafael Alvira[ii]
Introducción
Una ecología social
(…) haciendo las preguntas
más obvias, las preguntas correctas que ayudan a pensar sin prejuicios (…) ¿Cuál
es nuestro negocio?, ¿Cuál será nuestro negocio en el futuro?, ¿Cuál
debería ser? (…)
«La esencia de las
organizaciones no es el poder,
sino la
responsabilidad»
Peter
Drucker[iii]
Guido
Stein nos ofrece a través de El
arte de Gobernar la posibilidad de leer ―releer a uno de los precursores
del management moderno como es Peter Drucker. ¿Qué sigue aportando Drucker?
Ayuda para pensar, sobre todo a ordenar las ideas en un discurso intelectual.
Las preguntas nos ayudan a
pensar; pensar nos ayuda a parar, reflexionar, meditar sobre los diferentes
escenarios con los que abordar los problemas, éstos que en este entorno Vuca
no nos faltan.
¿Tenemos como directivos un
discurso intelectual?, ¿Tenemos que tenerlo?, ¿Qué nos
falta ―sobra?
«No defina el
problema,
organice el conjunto»[iv]
Riemann
(…) ¿está usted
aprendiendo algo? Lo que busca es saber si el alumno ha cambiado su actitud
habitual y ha dejado paso a la curiosidad, para crecer como profesional (…)
(…) el arte o la sabiduría de
dirigir y administrar empresas radica en plantear las preguntas adecuadas del
modo adecuado se mantiene persistentemente a lo largo de toda su obra.
La nueva organización
precisa de un modo nuevo de dirigir «un saber de la dirección (…) un cuerpo
articulado de conocimientos que pueda ser enseñado, aprendido, aumentado y
mejorado por medio del trabajo y el estudio sistemático (…)
(…) ¿Qué es dirigir en el
pensamiento druckeriano? (…) «crear un todo que sea mayor que la
suma de las partes» (…) actuar como un director de orquesta que además es el
compositor de la obra que interpreta, entresacar lo mejor de los recursos de
los que dispone, en espacial de las personas, y evitar o neutralizar las
debilidades que incluyan, y vivir y actuar en dos dimensiones del tiempo
(presente y futuro), entre otras muchas.
La pregunta siguiente es como se logra (…)
1. Fijar objetivos.
Un directivo (…) fija objetivos. Determina cuales deben ser los objetivos (…) las metas (…)
2. Organizar.
Un directivo organiza. Analiza las actividades, las decisiones y las relaciones que se necesitan. Clasifica el trabajo (…)
3. Comunicar y motivar.
Un directivo motiva y comunica. Crea un equipo con las personas que son responsables de las diversas tareas (…)
4. Medir y evaluar.
(…) elemento básico del trabajo del directivo es la tarea de medición (…) analiza el desempeño, lo valora y lo interpreta (…)
5. Desarrollar y formar personas.
(…) un directivo prepara personas. Según la manera como dirige hace fácil o difícil para ellos prepararse. Dirige a la gente o la desorienta. Extrae lo que hay en las personas o las paraliza. Fortifica su integridad o las corrompe (…)
Todos los lideres eficaces que he conocido sabían cuatro cosas sencillas:
1. La única definición de líder es la de alguien que tiene seguidores. Algunas personas son pensadores. Algunas son profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin seguidores no puede haber lideres.
2. Un líder eficaz no es alguien querido o admirado. Él o ella es alguien cuyos seguidores hacen las cosas correctas. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí.
3. Los líderes son muy visibles; por consiguiente, dan ejemplo.
4. El liderazgo no es un status, privilegios, títulos o dinero. Es responsabilidad.
(…) para ser un directivo no
hay que ser un genio o un artista con intuición; pero si es necesario tener
carácter: el conjunto de cualidades y huellas impresas en el alma de una
persona que la distingue de los demás por su modo de ser y consecuentemente de
obrar (…)
(…) los directivos tendrán
que manejar con soltura la tríada conceptual y práctica información―conocimiento―acción:
«los directivos (…) tienen que aprender dos cosas: eliminar datos que no están
relacionados con la información que necesitan, y organizar los datos,
analizarlos e interpretarlos, y entonces dirigir la información resultante a la
acción» (…)
Consejos para un examen personal[v]
1. Concéntrese en sus fortalezas y desarróllelas.
2. Identifique las áreas donde la arrogancia intelectual es causa de incapacidad profesional y supere esa arrogancia.
3. Transforme los malos hábitos en buenas maneras.
4. No asuma trabajos o tareas en los que carezca de fundamento mínimo imprescindible.
5. No malgaste esfuerzos en mejorar en áreas para las que no tiene aptitud o competencia. Es preferible que emplee su energía en convertir a una persona competente en un experto eficaz, que en conseguir una mediocridad de un incompetente.
6. (…) no intente cambiarse a usted mismo, sino que trabaje con tesón para mejorar su desempeño.
(…) «Las organizaciones ya
no se construyen sobre la fuerza. Cada vez más se levantan sobre la confianza. La
confianza no significa que la gente se caiga bien. Significa que uno pueda
confiar en otro.»[vi]
«El hombre ha nacido
para pensar;
además ni por un
momento está sin hacerlo»
Blaise
Pascal
El arte de gobernar según Peter Drucker
Ideas para dirigir en tiempos
turbulentos
Link de interés
• La
aventura del liderazgo: El reto de los resultados
• Cambiar o
no cambiar: Ésa es la gestión
• Dirigir
personas: La madurez del talento
• ¿Y ahora
qué? Liderazgo y aterrizaje en un nuevo puesto
• Claves de
la negociación colectiva: De la teoría a la realidad
• CEO, carrera
y sucesión: Escalando hacia la cima
• Éxito y
fracaso en la nueva economía: Reglas para dirigir en la era de Internet
• Líderes
y millennials: Un meeting point de generaciones
• Liderar
personas con inteligencia artificial: Cambio y digitalización
• Las
5 claves de Peter Drucker: El liderazgo que marca la diferencia
«El desarrollo es
siempre autodesarrollo»[vii]
Recibid un cordial saludo
[i] Faust II, acto V, escena IV
[ii] La razón de ser hombre
[iv] Una máxima para la acción y no sólo
para la meditación.
[v] «Yo sé quien soy»
Miguel de Cervantes, El ingenioso hidalgo Don Quijote de la Mancha, Primera
parte, C.V.
[vi] Management Challenges for the 21
Century, p., 127
[vii] Management: Tasck, Responsabilidades, Practices, p., 427
