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viernes, 8 de diciembre de 2023

La era de las tierras raras: La cruzada geopolítica por los metales estratégicos

Estimad@s amig@s

Sinopsis

A pesar de ser imprescindibles en nuestra vida diaria, dado que están presentes en casi todos los dispositivos a nuestro alrededor, las tierras raras han pasado bajo el radar de occidente y de una geopolítica que ahora empieza a cambiar a toda velocidad. El autor, usando las cruzadas como metáfora conductora, intenta dar respuesta a preguntas como a si China terminará siendo el líder hegemónico indiscutible al tener casi el monopolio de yacimientos naturales; a cómo afectarán las relaciones geopolíticas en la lucha contra el cambio climático o a si el dólar aguantará como moneda principal de intercambio internacional. Uno de los mayores desafíos a los que se enfrentará el mundo en los próximos treinta años será la adquisición y uso de estos metales dado que sus increíbles propiedades los hacen imprescindibles para la transición energética, además de su importancia armamentística y militar.

 

«El grado lo es todo en la minería»[i]

 

Prefacio

¡Sin tierras raras no hay paraíso!

(…) la lucha contra el cambio climático requiere armas para frenar el calentamiento global. Las energías renovables y los coches eléctricos son las espadas y escudos para conseguir la descarbonización de nuestras economías. Ambos requieren de elementos químicos que tienen un carácter crítico, por su escasez, y por estratégico, por su relevancia, y que responden al nombre de tierras raras.

El monopolio de estos elementos se encuentra en manos de China. Occidente necesita imperiosamente conseguir acceso a ellas (…)

 

Tal es su importancia, que las tierras raras, actualmente juegan un papel fundamental en la lucha por la hegemonía entre Estados Unidos y China. Estos elementos metálicos constituyen la base física de muchas de las tecnologías disruptivas que actúan como palancas potenciadoras del liderazgo mundial.

 

«Allí duerme China,

Dios se apiade de nosotros si despierta.

¡Déjala dormir!»[ii]

 

El futuro no puede pertenecer a los cortoplacistas”. Esta lección se encuentra bien grabada en el ADN chino. ¿En nuestra compañía quién lo tiene grabado? 

 

¿Hemos perdido a batalla de los minerales /tierras raras?, ¿Por qué?

Cada vez que leo sobre geopolítica, geoestrategia, geoeconomía, geo… visualizo más la complejidad del terreno de juego, y a la vez observo lo autocomplacientes que nos volvemos. Da igual, no pasa nada, más adelante abordaremos el tema, te estas adelantando, ese asunto no está en la agenda…

 

Abordar los temas cuando tenemos el problema encima de la mesa nos lleva a tomar decisiones a la ligera, sin el suficiente debate y con una mira cortoplacista.

 

¿La autocomplacencia nos ha vuelto débiles? Pues probablemente tenga que responder afirmativamente. Es más fácil tener un perfil happy que uno inconformista, lo malo que a final lo acabamos pagando.

 

La era de las tierras raras viene a demostrar varias cosas, el dominio de China, el poco peso que le damos a la geopolítica y cómo hemos perdido la cadena de los metales estratégicos. No podemos querer tener aceitunas y que el hueso se lo quede otro. Si queremos ―ya que son estratégicos para infinidad de industrias―, metales raros tenemos que ser capaces de procesarlos, no que nos los procesen los chinos y que envíen el producto terminado, por supuesto la contaminación para ellos, que suena mal eso de ser una empresa contaminante en tiempos de ESG.

 

¿Recuperar el control? A priori no parece fácil, me conformaría con parar la hemorragia y trazar una estrategia en torno a los metales raros sin tanta dependencia China… toca reflexionar y actuar en global, no es hora de localismos.

 

Juan Manuel Chomón nos abre la puerta a conocer las tierras raras, pero también a elevar la manera de pensar. La estrategia tantas veces denostada, poco estudiada, debe de volver a la agenda como una prioridad.

 

«Nunca pueda haber suficiente engaño

en la guerra»[iii]

 

(…) las tierras raras son geopolítica, química, geología, industria, economía, tecnología, un tema legal y medioambiental… ¿Quién le pone el cascabel al gato?, ¿Quién acota el problema y le da la solución integral?

 

(…) en el futuro los vatios se van a transportar y van a salir de las baterías y es China quien tiene estos nuevos barriles. China domina el procesamiento de litio, de las tierras raras, del cobalto y de otros metales utilizados para fabricar baterías (…)

 

Aunque escapa a la categoría de metal, China también mina anualmente más del 30% del fosfato mundial, fundamental en la producción de fertilizantes (…)

 

(…) dependiendo del elemento de tierras raras que contenga el mineral, se considera como mineral de tierras raras pesadas o ligeras. Las tierras raras pesadas son mucho menos abundantes que las ligeras.

 El carácter crítico de las tierras raras no proviene solo de su escasez y dificultad de extracción, sino de la naturaleza de su mercado manipulado y controlado. China ejerce el monopolio, el dominio y el control de toda la cadena de suministro, desde la mina a los productos finales. Estos metales se han mantenido fuera de los circuitos habituales de comercio occidentales de materias primas (…)

(…) China, ha absorbido un 85% de la separación de los óxidos de tierras raras y un 90% de la fabricación de sus diecisiete metales, acaparando también la fabricación de los productos finales (…)

 

(…) el gobierno gestiona la economía fijando un rumbo estratégico e interviniendo directamente en sus empresas. Se gestiona la economía atendiendo primero a los objetivos de seguridad nacional, asegurando la cadena de suministro, para posteriormente maximizar los beneficios de la cadena de valor (…)

 

(…) los oleoductos del futuro son las vías del tren que transporta los minerales hasta los puertos que China inaugura en medio mundo (…)

(…) las vías de tren construidas por las empresas estatales del gobernó de Pekín en la región de los grandes lagos[iv] que transportan los minerales hasta el puerto de Mombasa (…)

(…) no se conforma con asegurar el monopolio a corto plazo, sino que planeando a largo plazo domina la propiedad intelectual (…) a partir de 1996 China se convertía en el líder mundial en el registro de patentes relacionadas con las tierras raras (…)

 

(…) Canadá está obligando a los accionistas chinos con participaciones en las empresas mineras de litio en su territorio a venderlas (…) a medida que cae el velo de la globalización, el proteccionismo puede volver a entrar en escena con fuerza (…)

 

(…) consientes de que el eslabón más sensible de la cadena es el refinado, ciertos países han decidido incentivarlo (…) aspira a crear una central de refinado de tierras raras en Polonia para toda Europa (…)

 

(…) construir nueva maquinaria industrial diseñada expresamente para llevar a cabo los procesos hidrometalúrgicos de separación fuera de China puede ser muy costoso e implicar tiempos de más de tres años desde su encargo, sin resultados de la misma calidad garantizados.

 

(…) el cobalto del Congo es hace tiempo considerado un mineral de conflicto asociado a la esclavitud infantil, a la corrupción y al uso para la financiación de grupos militares (…)

 

(…) operar minas “made in Tesla”. Evitaría así su compañía el deterioro de su imagen social por la firma de contratos con empresas mineras que se mueven en el límite del bien y del mal.

 

(…) las empresas no son ni patrióticas ni ecologistas, van donde el dinero las lleve. Es su naturaleza intrínseca, salvo que sean empresas estatales, como lo son las chinas.

 

(…) tomar decisiones sin tener en cuenta la relación de la empresa con cada uno de los eslabones de la cadena de suministro puede llevar a financiar y aumentar el monopolio chino de tierras raras (…)

 

(…) el gobierno chino está tratando, sin hacer apenas ruido, de adquirir o bien todas las empresas mineras posibles que producen tierras raras o bien sus minerales (…)

 

(…) aspiraciones a la gestión de los “Bienes Comunes Globales” como el Ártico, los fondos oceánicos o el espacio (…)

 

Con la seguridad energética ahora en la parte superior de la agenda política occidental tras la invasión de Ucrania por parte de Rusia, la atención se centra no solo en reducir la dependencia de los hidrocarburos rusos, sino en reducir la dependencia de la tecnología china de energía limpia.

 

Caída del Petrodólar = Auge del Petroyuan + Auge del Mineralyuan

(Renovables y vehículo eléctrico)

 

China ya ha hecho publico su plan para lograr la independencia en diez tecnologías clave para 2025 y simultáneamente, cuando se trata de suministro de materiales que constituyen la base física de estas tecnologías, su dominio es inigualable (…)

 

«China no hace ruido,

 avanza sigilosamente»[v]

 

La era de las tierras raras

La cruzada geopolítica por los metales estratégicos

Juan Manuel Chomón Pérez

Tecnos


Link de interés

El cisne negro: El impacto de lo altamente improbable

Historia de las especias: El comercio que marcó el devenir de la Humanidad

El reino de la sal: 7.000 años de historia de Hallstatt

El caucho: Las plantas que lo producen y su cultivo

La Ruta de la Seda: Una historia milenaria entre Oriente y Occidente

El arte de la guerra

El mundo según China

Gracias, China

La guerra de los chips: La gran lucha por el dominio mundial

Geoestrategia de la bombilla: Energía nuclear para un cielo limpio

Sangre y petróleo: La implacable lucha de Mohamed bin Salmán por el poder mundial

 

«China copia y mejora

las recetas occidentales de éxito»[vi]

 

ABRAZOTES


[i]

[ii] Napoleón

[iii] Sun Tzu

[iv] Uganda, Ruanda, Burundi y la República Democrática del Congo.

[v]

[vi]

lunes, 19 de marzo de 2018

Universidades Corporativas; Consultoría de formación


Estimad@s amig@s

Sinopsis
El talento es el principal factor de competitividad de las empresas del siglo XXI, aunque de nada sirve contar con los mejores profesionales si no cultivamos permanentemente sus capacidades. Este es el principal beneficio de la formación: actualizar competencias para responder a las necesidades cambiantes de las organizaciones. Carecemos de manuales sobre la cadena de valor de la consultoría de formación, por lo que este libro va dirigido a consultores y responsables del desarrollo de las personas. En su confección, han intervenido especialistas de prestigio, diseñando una guía de consulta imprescindible. Esperamos trasladar al lector la pasión con la que se han empleado.

«Para disponer de una formación eficaz
se necesita un plan pero sobre todo,
se necesita un buen método para llegar a él»
Mirabet Vallhonesta

Prólogo
Siete de las quince empresas más grandes del mundo no existían hace apenas quince años. Casi la totalidad de los puestos más buscados por las empresas en 2017 ni siquiera existían cuando los titulados de hoy escogieron sus estudios ¿Quién podía anticipar este proceso de transformación vertiginosa? (…) se impone (…) la necesidad de anticiparse a los cambios, de adaptarse a los nuevos entornos, a nuevas tecnologías y a nuevas realidades para mantener la competitividad (…) inmersos en un proceso de cambio y adaptación continuo.

(…) no es posible (…) establecer tal dinámica en una compañía sin incorporar la formación y el desarrollo interno como parte nuclear de la estrategia corporativa (…) la formación (…) tiene que se una parte esencial de ese imprescindible proceso de anticipación y adaptación continuo.


«Yo soy mucho mejor entrenador
cuando tengo jugadores realmente buenos»
Chuck Daly

El consultor de formación es una figura que no tenemos bien «balanceada» entre lo que aporta y lo que soporta.

Es el responsable de hacer la consultoría de formación a las empresas, detectar necesidades, aportar nuevos programas, refrescar los existentes, detectar talento (facilitadores, docentes, mentores, ponentes, etc.). Y también se responsabiliza de transmitir a las empresas proveedoras las necesidades de los clientes en cuanto al plan estratégico de formación (tres años), plan formativo (anual), supervisar las ofertas, materiales, tecnologías a utilizar, metodologías, campus, aulas… y a posteriori supervisar encuestas, aprendizajes, demandas no satisfechas, planes de desarrollo personalizados, etc.

Os decía al principio creo estamos hablando de un puesto oculto para el gran público, pero que es de vital importancia su trabajo para todos los actores que nos movemos en el mundo de la formación. Si este consultor no nos hace llegar un buen briefing de necesidades del cliente probablemente la oferta que hagamos no se ajustara a los requerimientos del cliente. Si no hace una buena selección de proveedores, no se obtendrá el retorno de la formación esperado y así sucesivamente.

Pero no le echemos la responsabilidad solo al cliente/ proveedor, también nosotros como consultores de formación, debemos reivindicar nuestro desempeño. Tenemos que ser los primeros interesados en dar visibilidad a nuestro trabajo y a los resultados que aporta.

Las universidades corporativas son un buen caldo de cultivo para fidelizar, atraer, comprometer, perfeccionar el talento, pero también son un gran escaparate para los profesionales de la formación.


«Si la formación te parece cara,
prueba con la ignorancia»
Derek Bok
«Solo hay algo peor que formar a tus empleados
y que se vayan
no formarlos y que se queden»
Henry Ford
«Forma bien a la gente para que pueda marcharse,
trátales mejor para que no quieran hacerlo»


El diseño de un plan de formación continua en las organizaciones se configura como una herramienta estratégica para potenciar su crecimiento a través del desarrollo de su factor clave: las personas.

(…) La elaboración del plan estratégico de formación es una de las tareas más comprometidas, pero también de mayor valor añadido para los responsables de la formación y el desarrollo (…) los planes formativos en las organizaciones se han desarrollado como una respuesta reactiva (…)

El éxito de un plan estratégico de formación depende en gran medida de un adecuado diagnostico apreciativo y global de la organización (…)

(…) el plan estratégico de formación debería recoger:
● el «qué»
● el «para qué»
● el «a quién»
● el «cuánto» y el «cuando»
● el «con quién»
● el «cómo»

Orientado al desarrollo competencial [el saber, saber hacer, saber ser, saber estar, querer hacer, poder hacer (…)]

(…) necesidades de formación:
● Prescriptivas, normativas o del sistema
● Sentidas
● Expresadas o demandadas
● Comparativas o relativas
● Prospectivas

La detección de necesidades formativas (…) es un proceso formal de investigación, tratamiento y análisis de datos (…)

«Hay que fijar distancia entre lo que es
y lo que debería ser»
Francisco Imbernón

(…) la formación y el desarrollo profesional siguen siendo importantes al elegir un empleador[i]: ¿Cuánto costará perder talento por no gestionar la experiencia del candidato también desde una perspectiva de aprendizaje y desarrollo?

(…) la formación (…) se trata de una profesión que te da muchas satisfacciones pero que, en ocasiones, resulta bastante ingrata.

(…) ¿sabemos quién es nuestro cliente?
● ¿Quién prescribe
● Quién la compra
● Quién recibe
● Quién la paga

No nos engañemos, aún son muchos los que perciben la formación como un coste (…)

«Lo importante no es vender,
sino que te compren»
Toni Ramos

(…) los objetivos formativos han de expresarse en términos de actuación o comportamiento. Al finalizar la formación, los alumnos o participantes serán capaces de… (es decir serán competentes para…)

Las competencias no se adquieren una vez para siempre. Son capacidades que hay que mantener. Este mantenimiento es cosa del profesional, estando alerta de la evolución de su entorno en cuanto a saberes, metodologías y cualidades personales necesarias para seguir siendo competente (…)

«Señores,
hagan su trabajo,
solo su trabajo,
pero todo su trabajo»
Santiago Losada

(…) ¿el capitán se ha preguntado si todos los de su equipo han entendido lo que quiere expresar con esta frase?

«Cuando te tengas que enfrentar a una decisión,
lo mejor que puedes hacer es lo correcto,
la siguiente mejor cosa que puedes hacer
es lo incorrecto
y lo peor que puedes hacer es nada»
Theodore Roosevelt

La universidad corporativa debería definir cómo implantar un modelo de formación integral e integrador junto con una oferta pedagogía de calidad y atractiva para todos los profesionales.

(…) la clave del aprendizaje ésta en la escucha. Cuanto más escuchas, más aprendes. La escucha debe ser abierta, sin prejuicios y activa (…)

El aprendizaje se produce con más eficacia cuando nos hayamos en áreas de incomodidad. Las áreas de confort generan poco aprendizaje (…)

Si las personas son el recurso estratégico más importante de tu organización, cuídalas, fórmalas y proporcionales herramientas para desarrollarse.

«En una época de cambios radicales,
el futuro pertenece a los que siguen aprendiendo.
Los que ya aprendieron
pertenecen a un mundo que ya no existe»
Eric Hoffer


Link de interés
Formación y desarrollo del talento; Una experiencia innovadora en organizaciones de salud

«Si se cuida la experiencia del empleado
ellos cuidaran la experiencia del cliente»
Richard Branson

Recibid un cordial saludo


[i] El País, 2017

martes, 30 de agosto de 2016

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral: "The Strategy Focused Organization" Para implementar y gestionar su estrategia

Estimad@s amig@s

Sinopsis
El Cuadro de Mando Integral (CMI) es un revolucionario e innovador sistema de gestión orientado a canalizar energías, habilidades y conocimientos específicos de los colaboradores de una organización hacia la consecución de objetivos estratégicos a medio y largo plazo.

En el entorno empresarial actual, la estrategia es crucial. Sin embargo, muchas empresas no consiguen ejecutarla de forma satisfactoria. En esta nueva y revisada edición de su libro, ya convertido en clásico, Kaplan y Norton proponen un nuevo enfoque que sitúa la estrategia en el centro de los procesos clave de la empresa. Para ello utilizan ejemplos de casos reales de empresas del sector público y privado, señalando las diferencias que existen.

«Hasta que no se vincula la retribución con el cuadro de mando,
no se tiene credibilidad.
Cuando se vinculan los incentivos,
saben que va en serio.»

Implementar el Cuadro de  Mando Integral en una organización no es un proceso corto ni fácil, hasta ahí estaremos todos de acuerdo. Requiere del compromiso de la alta dirección de la empresa y de todos los grupos de interés. Sera necesario reforzar los mensajes positivos, los objetivos organizacionales que se persiguen y las mejoras que conllevaran los cambios.

En este segundo libro sobre el Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton se centran en la implementación y en la necesidad de hacerlo troncal para toda la organización,  que no quede arriba del todo, o que solo se gestione una parte-área de negocio.

El Cuadro de Mando debe ser utilizado por toda la organización y a su vez, todas las personas que la componen deben tener claro cómo les ayuda para cumplir sus objetivos personales, departamentales, de unidad de negocio y así sucesivamente.

(…) Cuando todos los empleados entienden cómo se entrelazan su paga
y los objetivos estratégicos a conseguir,
 la estrategia se convierte realmente en el trabajo diario de todos.

(…) Un estudio de 275 gestores de carteras decía que la capacidad de ejecutar una estrategia era más importante que la calidad de la estrategia en sí (…)

¿Pero cuáles eran los indicadores apropiados de los resultados futuros? Si los indicadores financieros llevaban a las organizaciones a cometer errores, ¿Qué indicadores las ayudarían a actuar correctamente? La respuesta resultó ser obvia: ¡Medir la estrategia! En consecuencia, todos los objetivos y todos los indicadores de un Cuadro de Mando Integral, financieros y no financieros, debían derivarse de la visión y estrategia de la organización. Aunque no nos hayamos dado cuenta en su momento, el Cuadro de Mando Integral pronto se convirtió en una herramienta para gestionar la estrategia, o sea una herramienta para hacer frente a ese 90 por ciento de fracasos.

Las organizaciones basadas en la estrategia necesitan que todos los empleados comprendan la estrategia y realicen su trabajo diario de forma que contribuya a su éxito. No se trata de dirigir desde arriba hacia abajo, sino de comunicar desde arriba hacia abajo (…)

(…) El Cuadro de Mando Integral proporciona un marco para considerar la estrategia utilizada en la creación de valor desde cuatro perspectivas diferentes:
1.   Financiera. La estrategia del crecimiento, la rentabilidad y el riesgo vista desde la perspectiva del accionista.
2.   Cliente. La estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva del cliente.
3.   Proceso interno. Las prioridades estratégicas de distintos procesos que crean satisfacción en los clientes y accionistas.
4.   Aprendizaje y crecimiento. Las prioridades es crear un clima de apoyo al cambio, la innovación y el crecimiento de la organización.

La creación de un Cuadro de mando Integral no debería ser una búsqueda de los mejores indicadores qué otras empresas están midiendo en sus cuadros de mando (…) el proceso de creación de un cuadro de mando debería seguir los pasos (…)
·         Valorar el entorno competitivo.
·         Descubrir las preferencias y los segmentos de los clientes.
·         Desarrollar una estrategia que genere unos resultados financieros excelentes.
·         Articular el equilibrio entre crecimiento y productividad.
·         Seleccionar los segmentos de los clientes escogidos.
·         Determinar la proposición de valor para los clientes escogidos.

(…) principios de una organización basada en la estrategia (…)
1.   Traducir la estrategia en términos operativos.
2.   Alinear la organización con la estrategia.
3.   Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos.
4.   Hacer de la estrategia un proceso continuo.
5.   Movilizar el liderazgo para llegar al cambio.

Traducir una misión a resultados buscados
·         Misión: Por qué existimos
·         Valores fundamentales: En qué creemos
·         Visión: Qué queremos ser
·         Estrategia: Nuestro plan de juego
·         Cuadro de Mando Integral: Implementación y enfoque
·         Iniciativas estratégicas: Qué necesitamos hacer
·         Objetivos personales: Qué necesito hacer yo

Resultados estratégicos
·         Accionistas satisfechos
·         Clientes encantados
·         Procesos efectivos
·         Equipo humano motivado y preparado

Definición causa-efecto de la estrategia
Visión y estrategia
·         Perspectiva financiera
«Si tenemos éxito, ¿Cómo nos verán nuestros accionistas?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
• Perspectiva del cliente
«Para alcanzar mi visión, ¿Cómo deben verme mis clientes?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
•  Perspectiva interna
«Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debo destacar?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
•  Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
«Para alcanzar mi visión, ¿Cómo debo aprender y mejorar mi organización?»
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Las organizaciones basadas en la estrategia entienden perfectamente la importancia de implicar y alinear a todos los empleados con la estrategia (…) los empleados son quienes implementan la estrategia (…)
Las organizaciones basadas en la estrategia utilizan el Cuadro de Mando Integral en tres procesos diferentes para alinear a sus empleados con la estrategia:
1.   Comunicación y formación…
2.   Desarrollar objetivos personales y de equipo…
3.   Sistemas de incentivos…

Las causas más comunes de fracasos de implementación (…) son los procesos organizacionales pobres, no el diseño pobre del cuadro de mando (…) fracasos de proceso en los proyectos de cuadro de mando:
1.   Falta de compromiso  por parte de la alta dirección.
2.   Demasiados pocos empleados implicados.
3.   Mantener el Cuadro de Mando en la cima.
4.   Proceso de desarrollo demasiado largo: el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de medida única.
5.   Tratar el Cuadro de Mando Integral como un proyecto de sistemas.
6.   Contratar consultores sin experiencia.
7.   Introducir el Cuadro de Mando Integral sólo para los incentivos económicos.

«Dirección es un conjunto de procesos que pueden mantener en marcha
 un sistema complejo de personal y tecnología…
Liderazgo es un conjunto de procesos que,
o bien crea una nueva organización, o la adapta a unas circunstancias cambiantes…
La transformación exitosa es entre 70 y 90 por ciento liderazgo,
y solo entre un 10 y 30 por ciento dirección.»
John Kotter


Link de interés

“No se puede juzgar a un hombre por sus cualidades,
sino por el uso de hace de ellas”
Jean F. Marmontel

Recibid un cordial saludo