Hablando en plata: Una guía honesta y transparente para emprender sin miedo y convencer a inversores

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Emprender es el camino más corto para alcanzar la libertad

Los emprendedores contribuyen al bienestar de un país y sirven de inspiración para los jóvenes al crear valor y empleo. Sin embargo, la iniciativa emprendedora escasea y pocos inversores están dispuestos a apostar por start-ups. Aunque emprender debería ser una opción al alcance de todos, el gran desconocimiento sobre el tema y el críptico lenguaje empresarial hacen que muchas personas no se atrevan a dar el paso.

Mathieu Carenzo, con más de veinte años de experiencia como emprendedor y business angel, ofrece un recorrido por todas las etapas de creación, crecimiento y financiación de una empresa y resuelve las dudas, miedos y mitos asociados al emprendimiento, traduciendo los conceptos habituales del mundo financiero a un lenguaje sencillo, directo y accesible.

Este libro te permitirá entender las diferencias entre los intereses de emprendedores e inversores, qué tipos de inversores existen y cómo interpretar su jerga, cómo identificar al inversor adecuado para ti, cuáles son las fases del proceso de inversión y qué errores evitar en una negociación.

Ésta es una lectura imprescindible para futuros emprendedores e inversores. Con ejemplos claros y prácticos, Hablando en plata te brinda las claves para que des el paso definitivo.

 

«El éxito no es definitivo,

el fracaso no es fatal,

es el coraje de continuar lo que cuenta»[i]

 

Introducción

(…) conozco muchas personas talentosas y ansiosas de perseguir oportunidades emprendedoras (…) que nunca lo hacen. Creo firmemente que hay dos razones fundamentales para esto: la falta de conocimiento y el mido.

 

Mi abuelo fue dentista. ¿Era mi abuelo un emprendedor? Sí. Aunque no hubiese creado un negocio disruptivo, tenía a dos personas trabajando para él.

¿Una abogada que abre su despacho es una emprendedora?

También lo es.

¿Un financiero que lanza un nuevo fondo de inversión es un emprendedor? Sin duda.

¿Son Elon Musk y Amancio Ortega emprendedores? Claro que sí…

La diferencia es el impacto que provocan… algunos quieren y son capaces de pasar del servicio al producto (…) y otros no. Algunos necesitan inversores y otros no (…) son dueños de su cuenta de resultados. Todos crean valor y empleo con sus empresas.

 

«La preparación no garantiza el éxito,

 pero, sin ella,

 las posibilidades de éxito disminuyen significativamente»[ii]

 

¿Hay que hablar en plata? ¡Sí! es necesario para evitar malos entendidos en las conversaciones entre inversores e invertidos. Debemos evitar las dobleces, las palabras a medias, los anglicismos, las suposiciones, proyecciones, o los ya se verá.

 

Mathieu Carenzo escribe en Hablando en plata de manera didáctica, fácil de entender, con mensajes accesibles que los emprendedores pueden poner en práctica y validar.

 

Si nuestra comunicación no traslada confianza, credibilidad, muestra la realidad de nuestra startup no convenceremos, si no convencemos los inversores no abrirán la cartera, si no abren la cartera y nosotros no escalamos las ventas moriremos en la orilla, “pequeño detalle sin importancia”.

 

Mejorar nuestra manera de comunicarnos es clave, no pierdas la oportunidad de mejorarla.

 

«No existe un mercado,

 sólo hay pruebas de mercado»[iii]

 

Involucrar a socios financieros es una decisión que debemos tomar como emprendedores; en muchos casos, por necesidad . Esta decisión afecta al control que podamos mantener sobre la empresa. En el caso de que decidamos contar con financiación externa, la persona o institución que lo financie también es una pieza clave del proyecto.

(…) dos perfiles imprescindibles para el éxito de una iniciativa emprendedora a gran escala (…) los emprendedores, que aportan tiempo, trabajo y, ocasional mente, capital (…) los inversores, que aportan capital y, ocasionalmente, tiempo y trabajo.

 

Emprender conlleva un alto desgaste emocional (…)  Debemos asumir, sin miedo, que los errores, las equivocaciones o incluso el fracaso son una parte del aprendizaje. Es de la incertidumbre de donde parte el camino que nos llevará hasta donde, con mucho trabajo y algo de suerte, nos podemos encontrar con Gutenberg, Colón, Gates, Jobs u Ortega.

 

Invertir no es sólo una cuestión de dinero, sino de propósito. Si hoy tengo participaciones en «unicornios» (…) y en varias scale-ups (…) no es porque haya tenido suerte, sino porque fue una decisión razonada desde el primer minuto (…)

 

Muchos grandes proyectos se quedan en el camino porque no encuentran a los inversores adecuados. Esto se debe a que la de manda de capital es mayor que la oferta y la falta de conocimiento de los procesos juega en contra de los emprendedores. Si con seguimos igualar el equilibrio de poder, lograremos resultados positivos.

 

Los dilemas del emprendedor

(…) tarde o temprano, todos tendremos que hacer frente a (…)

Ø  ¿Trabajar por cuenta ajena o emprender?[iv]

Ø  ¿Emprender solo o con socios?[v]

Ø  ¿Crecimiento o control?[vi]

Ø  ¿Crear una necesidad o atender una necesidad que ya exista?[vii]

Ø  ¿Observar o probar?[viii]

Ø  ¿B2B 0 B2C?[ix]

Ø  ¿Cuándo lanzar?, ¿mejor hacerlo ahora o esperar?[x]

Ø  ¿Deuda o capital?[xi]

Ø  ¿Subcontratación de tecnología o desarrollo interno?[xii]

Ø  ¿Con qué fuente de financiación privada crecer?[xiii]

 

Tiempo y dinero. Así se calcula el retorno de la inversión. Muy sencillo. Dos dimensiones.

 

No existe “tracción”, únicamente “pruebas de tracción”. A los inversores nos importan mercados grandes es verdad, pero más que nada accesibles. Buscamos pruebas, no hipótesis.

 

Un inversor ángel no se dedica a comprar (participación mayoritaria) empresas baratas, sino a invertir (participación minoritaria) en empresas lideradas por emprendedores prometedores que crean empresas que tendrán mucho valor en el futuro.

 

(…) no busques inversión si no estas preparado. Debes hallar la ocasión apropiada y conocer tus limitaciones (…)

 

Fases de un proceso de inversión

Ø  Primer contacto

Ø  Presentación individual o a un grupo reducido de inversores

Ø  Presentaciones posteriores

Ø  Definición del acuerdo

Ø  Due diligence

Ø  Cierre del acuerdo

 

Materiales de comunicación con inversores

Ø  El elevator pitch

Ø  One-pager

Ø  Presentaciones

Ø  Plan de negocios

 

¿Qué no hacer en una negociación?

Ø  Ver al inversor como tu enemigo

Ø  No escuchar

Ø  Ejercer demasiada presión

Ø  Que tus emociones tomen el control

Ø  Cerrarse en banda

 

«El vocabulario es un río,

 siempre fluyendo,

 y no una presa»[xiv]

 

Hablando en plata

Una guía honesta y transparente para emprender sin miedo y convencer a inversores

Mathieu Carenzo

Gestión 2000

Link de interés

• El arte de empezar

• El arte de cautivar

• El arte de empezar 2.0

• El pacto de socios en las startup

• Private Equity: Introducción a la financiación privada de las empresas (capital riesgo, capital expansión, LBO y turnaround)

• Cómo cerrar rondas de financiación con éxito

 

«Yo creo en la suerte,

y he descubierto que cuanto más trabajo,

 más suerte tengo»[xv]

 

ABRAZOTES

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[i] Winston Churchill

[ii] Confucio

[iii] Pierre Reverdy

[iv] ¿Cuáles serán las consecuencias si tomo la decisión de emprender?

Ø  ¿Cuál es el momento ideal para poner en marcha mi proyecto emprendedor?

Ø  ¿Cómo puedo reducir la incertidumbre?

Ø  ¿Qué formación debo tener si quiero emprender?

Ø  ¿Cuál es la edad ideal para emprender?

Ø  ¿La juventud es una ventaja a la hora de emprender?

Ø  ¿Puede mi experiencia profesional previa en empresa perjudicarme de alguna manera?

[v] ¿Cómo puedo saber si necesito o no socios para desarrollar mi proyecto?

Ø  ¿Qué proyectos recomiendas emprender solo y cuáles recomiendas buscar socios?

Ø  ¿Y si emprendo en solitario para mantener el control sobre el proyecto?

Ø  ¿Y si no tengo otro remedio que hacerlo solo porque no he encontrado a nadie para formar equipo?

Ø  ¿Qué perfiles son los más adecuados para formar el equipo fundador?

Ø  ¿Es buena idea empezar un negocio con amigos y familiares?

Ø  ¿Cuándo sabre que tengo el equipo adecuado para empezar con garantías de éxito?

Ø  ¿Cómo recomiendas que los miembros del equipo fundador participen en la empresa?

[vi] ¿Qué debo considerar que es más importante, el crecimiento o el control?

Ø  ¿Hay distintos modelos de negocio según me interese crecer o mantener el control?

Ø  ¿Puede ser peligroso crecer sin el control total de mi sociedad?

Ø  ¿Aspirar a mantener todo el control puede frenar el crecimiento?

Ø  ¿Y no podría acudir a los bancos para crecer con deuda y así no ceder participaciones?

[vii] ¿Puedo crear una necesidad?

Ø  ¿Cómo se identifica una necesidad insatisfecha?

Ø  Pero Henry Ford dijo una vez: “Si les hubiese preguntado a los clientes que querían, me habrían dicho que un caballo más rápido”. ¿Acaso la gente no sabe lo que quiere hasta que se lo demuestras?

Ø  ¿Cómo puedo saber si mis clientes potenciales tienen una necesidad latente? ¿Qué características tienen esos clientes?

Ø  ¿Dónde puedo encontrar a esos clientes pioneros?

[viii] ¿Es mejor esperar y observar o es preferible no dejar que pase una oportunidad y probar?

Ø  ¿Qué es más importante, la observación o la prueba?

Ø  ¿Qué es primero, la prueba o la observación?

Ø  ¿Cuándo puedo dar por terminada la observación para empezar con la prueba?

[ix] ¿Qué es más conveniente, crear una empresa B2B o B2C?

Ø  ¿Quiénes son mejores clientes, los consumidores o las empresas?

Ø  ¿Cuáles son las diferencias principales entre empresas con modelos de negocio B2C o B2B?

Ø  Hay muchas tipologías de empresas en B2B, ¿son las pymes un mercado atractivo?

[x] ¿Es mejor lanzar y ser el primero o esperar y ser el mejor preparado?

Ø  ¿Te parece que primero me dará una ventaja competitiva, lo que en inglés se denomina firt mover advantage?

Ø  ¿Si lanzo demasiado pronto corro el riesgo de que el mercado perciba negativamente mi producto?

Ø  ¿Necesito una buena campaña para lanzar mi producto o servicio?

Ø  ¿Me recomiendas probar mi producto entre mis amigos antes de lanzarlo?

Ø  ¿Debo invertir en una campaña online de redes sociales y Google Ads?

[xi] ¿Deuda o capital? ¿Existe alguna ventaja de una sobre otra?

Ø  ¿Existen subvenciones para empezar mi proyecto?

Ø  ¿Qué condicionantes tiene pedir un préstamo al banco?

Ø  ¿Qué documentación tengo que llevar al banco para solicitar un crédito financiero?

Ø  ¿Qué puedo hacer si no me dan un préstamo?

Ø  ¿Qué consecuencias tiene ceder el capital?

[xii] ¿Tan importante es contar con un perfil técnico en el equipo fundador y desarrollar una tecnología propia?

Ø  ¿Qué tipo de empresas necesitan un desarrollo interno?

Ø  ¿Qué otras consecuencias se derivan de subcontratar la tecnología en lugar de desarrollarla internamente?

Ø  ¿Qué consecuencias para la financiación puede tener no incluir esos perfiles en el equipo y subcontratarlos?

[xiii] ¿Qué opciones existen?

Ø  ¿Qué ventajas e inconvenientes tienen cada una de esas opciones?

Ø  ¿Realmente merece la pena conseguir financiación externa?

Ø  Cuándo es el momento de buscar financiación externa?

[xiv] John Ciardi

[xv] Thomas Jefferson

Empresas familiares: Reflexiones inspiradoras que mueven a la acción a empresarios y sus familias

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La familia ha sido la primera institución humana, a partir de ella han surgido movimientos, causas y luchas, así que no es extraño pensar en la empresa familiar, de hecho, es la forma organizacional que predomina en el mundo. A pesar de ser un modelo bastante aplicado, surgen muchas dudas alrededor de la gestión entre los temas empresariales y las relaciones familiares, ¿cómo lograr profesionalizar la empresa y mantener la armonía familiar?

Además de las preocupaciones entre el balance de familia y empresa, en estas organizaciones se viven otras situaciones que requieren especial atención, como las brechas generacionales, la organización de directivos, el consejo familiar, propiedad y herencia.

Ante las grandes preguntas que se pueden hacer las familias empresarias y los emprendimientos familiares, Jon Martínez Echezárraga construye una serie de reflexiones que aportarán al criterio y formación de cada lector, que puede ser empresario, dueño o socio de una empresa familiar. Este libro le servirá al empresario como una herramienta para cuestionarse y planear su ruta al éxito. Acompañando sus reflexiones, al finalizar cada capítulo, hay una serie de preguntas con las que el lector puede interactuar para aprender y poner en práctica.

 

«El declive se puede detectar.

El declive se puede evitar.

El declive se puede revertir»[i]

 

¿Existe el deseo de continuidad? Disculpad que vaya al grano, pero algunas veces el camino más corto es ser directo. Leemos, hablamos, reflexionamos sobre la Empresa Familiar pero no nos paramos a preguntarnos:

Ø   ¿Deseamos seguir?

Ø  ¿Cuál es el proyecto empresarial?

Ø  ¿Cómo crecer?

 

Empresas Familiares de Jon Martínez Echezárraga a través de 18 capítulos nos invita a reflexionar a corto, medio y largo plazo. Utilizando el arte de las preguntas nos va “obligando” a pararnos y pensar:

Ø  ¿Qué estamos haciendo?

Ø  ¿Qué deberíamos estar haciendo?

o   Las personas

o   La familia

o   La empresa

 

«Nadie es capaz de todo,

ni incapaz de nada»[ii]

 

La Empresa Familiar

Ø  ¿Está la siguiente generación preparada para hacer crecer y profesionalizar la empresa?

 

― ¿La empresa o la familia primero?[iii]

(…) “Primero está la familia, pero dado que la familia es lo más importante, hay que cuidar la empresa, porque si no, podemos perder tanto la empresa como la familia” (…)

(…) primero está la familia. La razón es simple: ¿para que tener una empresa familiar si no es para beneficiar a la familia? ¿Cuál es el fin ultimo de una empresa familiar sino el bien de la familia?

 

(…) “Las personas pasan, pero las instituciones quedan” (…) institucionalizar[iv] la empresa familiar para que la familia empresaria pueda continuar con éxito a través de las generaciones (…)

 

(…) el dinero es importante pero no debe ser decisivo. Los dividendos o retiros son el justo premio para los dueños, pero no deben hacer que la empresa familiar pierda competitividad por no reinvertir lo suficiente. Los dividendos deben “endulzar” las vidas de los familiares dueños, pero no sostenerlas (…)

 

Ø  (…) ¿Se mezclan y confunden los temas familiares y empresariales?

Ø  Los familiares de edad similar que trabajan en la empresa, ¿ganan todos el mismo salario?

o   ¿Deberían hacerlo?

§  ¿Por qué?

Ø  ¿Hay transparencia en su familia empresaria? ¿Los socios pasivos son considerados e informados de los grandes temas y resultados de los negocios?

Ø  ¿Cómo se decide en su familia: unanimidad o consenso?

o   ¿Cuál es la opción que aporta mayor cohesión?

§  ¿Qué puntos débiles tiene?

Ø  ¿Qué política de dividendos tiene su empresa?

o   ¿Qué grado de dependencia tiene la familia de ellos?

o   Además del dividendo ¿tienen los socios alguna herramienta que les pueda dar liquidez en momentos de necesidad?

 Ø  ¿Cuenta la familia con nuevos líderes empresariales en la siguiente generación?

Ø  ¿Cuán alineada o de acuerdo está su familia con los temas fundamentales?

Ø  ¿Cuenta su empresa con un buen gobierno corporativo?

Ø  ¿Tiene su familia un buen gobierno familiar?

 

La familia empresaria

—   Familias empresarias, ¿juntos para siempre?

La decisión de seguir juntos como miembros de una familia empresaria, que comparte la propiedad y a veces el trabajo de una empresa familiar, no es una decisión trivial (…) toda familia empresaria debería preguntarse cada cierto tiempo si quiere seguir juntos y por qué, en lugar de separar sus esfuerzos individuales.  Si venden o se reparten la empresa, seguirán siendo familia, pero no familia empresaria.

La empresa familiar no debe ser una prisión donde sus dueños (…) no puedan salir (…)

Ø  ¿Cómo podemos evitar que nuestra Empresa Familiar sea una jaula de oro para los socios?

 

(…) es sano y bueno cuestionarse la continuidad. Si hay affecctio societatis o deseo de seguir siendo socios, los miembros de la familia continuarán unidos en la propiedad. Pero si no lo hay, puede ser mejor la convivencia y felicidad de los miembros de la familia el emprender rumbos distintos.

 

—   Familias empresarias: la responsabilidad del apellido

(…) “¿Saben por qué me preocupo personalmente de la calidad del servicio en este hotel?” (…) “Porque mi apellido está en cada servilleta y en cada puerta del hotel”[v]

 

Ø  ¿Está el apellido de su familia incorporado en la razón social de la empresa o en alguna de sus marcas?

 

La sucesión y el retiro

(…) no hay verdadera sucesión sin retiro del líder (…)

(…) la sangre suele nublar la razón y se escoge al sucesor más por sus genes que por sus méritos (…)

(…) el retiro no es a los cuarteles de invierno (…)

 

(…) coordinar la sucesión en la gestión o liderazgo de la empresa con la sucesión en la propiedad (…)

 

(…) no existe el sucesor perfecto (…) preguntarse cuál es la visión ideal del sucesor que uno quisiera tener para conducir los destinos de la empresa como gerente general.

 

(…) el retiro no debe implicar una desvinculación total de la empresa[vi], sino la entrega del cargo de ejecutivo máximo o gerente general. Al entregar el mando, puede seguir siendo útil como director, asesor o consejero (…) continuar contribuyendo con sus valiosas experiencias y conocimientos (…)

 

Siguiente generación

—   Las reglas de entrada a la empresa familiar

(…) “páguele a su hijo para que no vaya a la empresa”[vii] (…) es más barato tenerlo fuera que dentro de la empresa, a pesar de la remuneración que recibía.

¿Qué requisitos o reglas de entrada es bueno establecer para los hijos, de manera que quienes se incorporan sean un verdadero aporte y le agreguen valor a la empresa? (…)

 

—   ¿En que puesto debería partir mi hijo?

(…) para aprender a “mandar”[viii], primero hay que aprender a obedecer, a seguir las instrucciones de alguien que, ojala no sea un familiar muy cercano, y menos su padre. Es importante que un hijo aprenda a respetar la autoridad de otros que están por encima de el en la jerarquía de la organización (…)

 

—   Hijos: ¿en el directorio o en la gestión?

¿Cómo preparar (…) a los hijos para ser buenos directores de las empresas controladas por su familia? (…) participando en la gestión de esas empresas como ejecutivos en puestos de línea (…) trabajando en otras empresas que no son de la familia (…)

 

Gerencia y liderazgo en la empresa familiar

—   Elegir un CEO familiar o no familiar

La mayoría de las empresas controladas por familias que cotizan en bolsa (…) suelen escoger CEOs no familiares (…) los mercados financieros suelen castigar a las empresas dirigidas por miembros de la familia controladora (…)

Ø  ¿Qué tipo de dirección necesita en esta fase nuestra empresa familiar?

o   ¿Tenemos ese perfil dentro de la familia?

§  ¿Está incorporado?

·       ¿Quiere aspirar al puesto?  

Ø  Si traemos un perfil no familiar ¿Cómo será el proceso de onboarding?

o   ¿Separamos la parte empresarial de la familiar?

§  ¿Quién se encarga de?

 

—   El CGO[ix]: verdadero líder de la empresa familiar

El CGO suele aparecer en dos versiones (…) como líder que, cumpliendo con el calendario de la sucesión, se retira de la gestión para dejarla en manos de la siguiente generación y decide construir tanto el gobierno de la empresa como el de la familia (…) como líder de los hermanos o primos (…)

¿Qué cualidades suelen reunir los CGO? (…) tienen una visión de largo plazo de los negocios, pero también la capacidad para vigilar y controlar la marcha de la empresa en el corto y medio plazo son personas éticas, respetuosas con los valores y sensibles a los temas de familia. Les preocupa generar confianza, reflejar transparencia y ser justos con el resto de los miembros de su familia. Son organizados y desean crear una institucionalidad y buen gobierno en la empresa y la familia. Ponen a la familia primero (…) procuran que la empresa crezca y sea muy competitiva para que perdure en el tiempo.  

¿Cuáles son las grandes tareas del CGO?

• Velar por el crecimiento, rentabilidad y buen ambiente de trabajo en la empresa familiar.

• Buscar la unidad y armonía en la familia.

• Procurar profesionalizar al máximo la empresa.

• Buscar la profesionalización de la familia empresaria.

• Ocuparse de los temas de la propiedad.

• Planificar la sucesión en la gestión y la propiedad.

• Identificar, respetar y transmitir los valores de la familia a la siguiente generación.

• Mostrar compromiso y transparencia.

• Construir el gobierno de la empresa.

• Construir también el gobierno de la familia.

 

Gobierno de la empresa

—   Qué es y para qué sirve el Consejo de Familia

(…) funciones más importantes y prioritarias que debe cumplir el Consejo de Familia (…) conciliar (…) buscar la armonía y unidad dentro de la familia empresaria, y ayuda a prevenir los posibles conflictos y a resolverlos cuando se presentan (…) el Consejo debe ocuparse de la tarea de formar o “educar” a la familia —especialmente a la siguiente generación— en los valores que esta desea que perduren a través de las generaciones, y en las complejidades de gobernar y administrar una empresa familiar (…) mantenga informada a la familia acerca de los grandes temas y asuntos que atañen a la empresa familiar (…) legislar[x] respecto de cómo se va a conducir la familia en los tres círculos[xi] (…)

 

(…) el Consejo de Familia vela por la familia, la junta de accionistas (…) por la propiedad (…) el directorio[xii] (…) vela por los negocios y las decisiones estratégicas de la empresa.

 

—   Quienes deben integrarse en el Consejo de Familia

(…) un equipo de trabajo (…) debería tener —idealmente— entre cinco y ocho integrantes (…)

 

¿Quiénes dentro de la familia? (…)

Ø  ¿Qué dice el protocolo familiar al respecto?

Ø  ¿Qué criterios deberíamos tener presentes a la hora de integrar a familiares?

 

Protocolo

—   El protocolo de una familia empresaria

(…) es mucho mejor discutir los problemas cuando “aún no tienen apellido[xiii] (…)

 

—   Los grandes temas del protocolo

(…) los miembros de toda la familia empresaria deben preguntarse si quieren seguir juntos como socios, por qué y qué los mueve a continuar haciendo negocios en familia (…)

(…) definir como se va a organizar la familia empresaria para enfrentar unida o alineada el futuro. ¿Va a existir un Consejo de Familia? ¿Cuál va a ser su misión y funciones? ¿Quiénes van a integrar el Consejo de Familia, cómo serán elegidos y por cuánto tiempo? ¿Qué decisiones va a tomar el Consejo de Familia y cuales no? ¿Habrá una asamblea o reunión de toda la familia, que funciones va a cumplir y con qué frecuencia se va a reunir?

(…) ¿Qué órganos de gobierno corporativo existirán y cuáles serán sus funciones (…) ¿Cuántos miembros tendrá el directorio, cuántos serán familiares y cuántos externos? ¿Cómo elegirlos, por cuánto tiempo, cómo remunerarlos? ¿Cómo se distribuirán las decisiones entre la junta, el directorio y la gerencia? ¿Cómo se coordinará el directorio con el Consejo de Familia?

Ø  ¿Deberían ser evaluados?

o   ¿Quién los evalúa?

§  ¿Qué papel podría jugar la Comisión de nombramientos?

o   ¿Con qué periodicidad?

o   ¿Plan de mejora?

(…) ¿Vamos a permitir que los hijos puedan trabajar en la empresa de la familia? ¿Qué requisitos de estudios y experiencia le vamos a pedir para ingresar? ¿A qué nivel de la organización deben entrar los hijos? (…) ¿Pueden los miembros de la familia prestar servicios a la empresa, tales como asesoría legal, financiera, logística, etc.? ¿Pueden ser clientes o proveedores de la empresa?

 

Relaciones familiares

—   ¿Es bueno que los hijos trabajen con los padres?

(…) ¿Qué desean los padres al invitar a sus hijos a trabajar con ellos? (…)

(…) ¿Qué desean los hijos al trabajar con los padres? (…)

(…) ¿De que depende la compatibilidad? (…)

 

—   ¿Contrataría a su yerno en la empresa familiar?

(…) “a mi hijo puedo decirle una barbaridad y a los pocos días pedirle perdón y nos reconciliamos, pero a mi yerno, no. Es muy probable que pierda no solo a mi yerno, sino también a mi hija. Por eso prefiero no contratarlo”.

 

Manejo de conflictos

—   Crisis en las empresas familiares

(…) tipos de conflictos en las empresas familiares

• Conflictos estructurales[xiv]

• Conflictos generacionales[xv]

• Conflictos entre hermanos[xvi]

• Conflictos entre genero

Conflictos comunicacionales

• Conflictos derivados de la disgregación o aglutinación de la familia  

 

Propiedad y herencia

—   Cuándo y cómo distribuir la propiedad entre los hijos

(…) “Hay que entregar con la mano caliente, no con la mano fría” (…)

Distribuir en vida no significa, necesariamente, entregar el control de la propiedad a los hijos (…) pueden retener todo o parte del control (…)

 

—   Cómo asegurar el futuro de la empresa familiar

(…) ¿Cómo se puede asegurar la supervivencia y crecimiento de la empresa familiar sin distribuir la propiedad de ella de manera desigual entre los hijos? (…)

 

Fin de la empresa familiar

—   ¿Cuándo vender la empresa familiar?

 

—   Cuándo conviene seguir y cuándo conviene salir del negocio

 

Manejo del patrimonio y family office

—   Family office y wealth management

• ¿Ha tenido dividendos o retiros[xvii] su familia empresaria en los últimos años?

• ¿Posee su familia una oficina o firma aparte para el manejo de esos dineros?

Ø  ¿La debería tener?

Ø  ¿Quién la dirigiría?

Ø  ¿Qué servicios prestaría a la familia empresaria?

 

—   ¿Qué prefiere: comer o dormir bien?

(…) los miembros de la familia deben preguntarse qué quieren hacer con su vida y con su patrimonio. ¿Asegurar una vejez tranquila?, ¿dejar un importante patrimonio a sus hijos, nietos y alguna obra social?, ¿Invertir en nuevos negocios? O ¿darse el gusto de cosas que nunca hicieron?

 

—   Cómo educar a los hijos en la abundancia

(…) ¿Cómo debemos criar y educar a nuestros hijos para que la abundancia de bienes no trastoque sus vidas? (…)

 

Filantropía

—   Filantropía y endowments

¿Qué ventaja tiene recibir un endowments en lugar de un flujo anual? (…)

 

Empresas multifamiliares

—   Las empresas multifamiliares

(…) empresas de propiedad igualitaria (…) empresas de propiedad desigual (…) empresas donde una familia controla y las demás son minoritarias (…)

 

Otros temas

—   Nepotismo y empresas familiares

(…) Pisístrato (…) ofreció los máximos cargos políticos a miembros de su familia y amigos en los que tenía absoluta confianza para evitar que otros lo derrocaran (…) Pompeyo otorgó importantes responsabilidades a su yerno Metelo Escipión, de nula capacidad en el ámbito militar (…) Napoleón Bonaparte permitió que gran parte de sus familiares trabajara en su gobierno y nombro a su hermano José (…) como rey de España (…) hubo papas en la Edad Media que favorecieron a sus sobrinos con el manejo de bienes de la iglesia (…)

 

«Un legado familiar no se hereda,

se construye»[xviii]

Empresas familiares

Reflexiones inspiradoras que mueven a la acción a empresarios y sus familias

Jon Iñaki Martínez Echezárraga

Ediciones de la U

Link de interés

• La continuidad de la Empresa Familiar

• Cómo crear un Consejo de Administración en Empresas Familiares: Respuesta a los retos de continuidad y competencia

• Gobernando la Empresa Familiar: con visión transformadora y liderazgo positivo

• El Consejo de Familia y su función de gobierno en la Empresa Familiar

• La planificación estratégica de la familia empresaria: Cómo planificar para unir a la familia y asegurar la continuidad de la Empresa Familiar

• Empresas que perduran: Principios básicos de las compañías con visión de futuro

• Buen Gobierno Corporativo: Bases conceptuales y aplicaciones prácticas

• La casa de los artesanos, Hermès: La Maison

• El desafío en la sucesión de las Empresas Familiares

• Mitos y mortales: Liderazgo y sucesión en la Empresa Familiar

• Sucesor no designado: La sucesión en la Empresa Familiar

• Personas Vértice

• El quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de organizaciones

• La segunda carrera: Todo lo que un directivo debe hacer tras finalizar su etapa ejecutiva

• El protocolo familiar: La experiencia de una década

• El régimen jurídico del protocolo familiar

—JIN-4 El protocolo familiar y su conveniencia

— DGN-448 Protocolo familiar

— DGN-501 Protocolo familiar (II)

— DGN-640 El protocolo familiar: ámbito y contenido

• El arte de mandar bien: Querer, poder, saber

• El director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y directivos

• Ventaja competitiva

• Trabajando el consejo de la Empresa Familiar

• ¿Son iguales todas las empresas familiares? Caminos por recorrer

• Empresa Familiar: Análisis estratégico

• Gestión del patrimonio familiar

• Patrimonio y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office

• Gestión de patrimonios "Wealth": Claves para rentabilizar, proteger, disfrutar y compartir el patrimonio familiar

• Inversión de patrimonios: Lecciones para inversores a largo plazo del modelo de gestión de endowments

«La fortuna

nunca sobrevive a tres generaciones»[xix]

 

ABRAZOTES

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[i] Jim Collins

[ii] Carlos Llano

[iii] “La familia es medalla de plata, pero el oro es el negocio”

[iv] Pp., 21 (…) Institucionalizar la empresa implica profesionalizarla y dotarla de las mejores prácticas de administración y gobierno

[v] J. W. Marriot Jr.

[vi] Pp., 61 (…)  Benedicto XVI fue un gran “embajador” (…) ha estado al servicio de su sucesor (…) para lo que este necesitara (…)

[vii] Peter F. Drucker

[viii] Rasgos para mandar bien

Ø  La autoridad ― Marco Aurelio

Ø  La fortaleza ― Alejandro Magno

Ø  La prudencia ― Rommel

Ø  La templanza ― Patton

Ø  La velocidad en la ejecución ― Napoleón

Ø  El carisma (Gladiator: “Lo que hacemos en esta vida se refleja en la Eternidad”. Es el ejemplo del líder carismático).

[ix] Chief Governance Officer (…) quien lidera el gobierno de la empresa

[x] Pp., 102 (…) legislar es "Rayar la cancha"

(…) expresión coloquial argentina que significa establecer los límites, las reglas o las normas dentro de un contexto determinado, ya sea un equipo, un proyecto o una conversación

Ø  Criterios, políticas…

[xi] Propiedad, Gobierno y Gestión

Ø  Persona, Familia, Empresa

[xii] Consejo directivo

[xiii] Pp., 108 (…) cuando todavía no hay miembros específicos de la familia involucrados en la decisión.

[xiv] Pp., 138 Los conflictos estructurales (…) se derivan de la existencia de los tres círculos o subsistemas que conforman la empresa familiar (…) ¿Cómo podemos manejar estos conflictos familiares? (…)

[xv] Pp., 138 Los conflictos generacionales se derivan de la existencia de más de una generación en la empresa familiar (…) conflictos entre padres e hijos, entre tíos y sobrinos e incluso entre empleados familiares y no familiares de distintas generaciones (…) ¿Cuáles son las recomendaciones que se pueden hacer para evitar o mitigar este tipo de conflictos? (…)

[xvi] Pp., 139 Los conflictos entre hermanos (…) son algunos de los más frecuentes (…) ¿Qué podemos sugerir para manejarlos? (…)

[xvii] Repartos

[xviii] Alberto Govantes

[xix] “Fu bu guo san dai”