Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Esta
obra
ofrece un planteamiento completo para la elaboración de protocolos familiares,
abordando los aspectos esenciales de este instrumento como son su naturaleza
jurídico-económica, sus objetivos y beneficios, su regulación legal y
contractual, las cuestiones clave a las que debe responder, el contenido y el
proceso para su elaboración, y una serie de consejos extraídos de la
experiencia. Se trata de un estudio de gran interés práctico, que se hace notar
en la cantidad de casos y ejemplos que incluye, en los marcos y métodos de
trabajo que propone, y en la inclusión novedosa de muchos modelos de protocolos
reales, que ilustran cómo llevar a la realidad de las organizaciones familiares
las recomendaciones sobre las mejores prácticas para alinear familia y empresa.
La solvencia y rigor de la obra viene avalada por la experiencia profesional de
sus autores, con una dilatada trayectoria académica y profesional, miembros de
consejos de administración y consultores de muchas Empresas Familiares.
«Recordad
esto,
vosotros los indispensables:
quinientas personas pueden tomar vuestro
puesto
o el mío en cualquier momento»[i]
Prólogo[ii]
(…)
transmisión de valores, la aplicación de la cultura
familiar, la cercanía, la
flexibilidad y el pensamiento
a largo
plazo. La Empresa Familiar es un proyecto de
vida de varias generaciones (…)
(…)
nuestro entorno está repleto de ejemplo de organizaciones de este tipo en
continuo crecimiento, con un elevado nivel de profesionalización de los
miembros familiares y donde prima la compañía como instrumento de la familia.
(…)
no pueden dejar de lado que están expuestas a una serie de contingencias
adicionales derivadas, por su condición, de factores como la sucesión
generacional o la propia financiación (…)
(…)
la Empresa Familiar, es un organismo diferenciado que requiere un tratamiento y
una forma de proceder especifica (…)
«Lo
desunido
se
corrompe»[iii]
Los libros con muchas preguntas
nos pueden sobrepasar, o todo lo contrario si somos capaces de ir trabajándolos
poco a poco, ordenando su lectura uniéndola a las necesidades que tiene nuestra
Empresa Familiar, priorizando, avanzando, analizando, reflexionando…
“Lo
que no puede pensarse no puede hacerse”[iv]
¿Qué estamos
pensando?,
¿Qué estamos haciendo? Los atajos y los caminos fáciles no son
recomendables si estamos comprometidos con hacer trascender nuestra Empresa Familiar.
Cuidemos la salud familiar y empresarial,
El
protocolo familiar es una herramienta que bien utilizada ayuda en el
proceso de mejora continua. El momento elegido como señalamos más
adelante es clave, no podemos “discutir” sobre el protocolo o el futuro de la
Empresa Familiar sin un entorno de trabajo sano, donde no haya obstáculos para
dialogar, donde se pueda hablar, donde no nos reunamos para echarnos en cara viejas
rencillas o donde queramos anteponer nuestros intereses personales por encima
de los de la familia.
Cesar Camisón Zornoza y Alejandro Ríos Navarro hacen un gran trabajo desde el punto de vista didáctico, bajan a
tierra el protocolo, capitulo tras capitulo nos formulan preguntas, ponen
ejemplos, cuadros todo ello con el objetivo de ser capaces de trabajar con la
hoja en blanco y diseñar el futuro de nuestra Empresa Familiar, no
desperdiciemos la oportunidad.
Recordaros que el protocolo es un
medio no un fin, lo importante es el proceso de dialogo-construcción de un futuro
familiar juntos, no como muchos intentan vendernos un protocolo familiar de
corta y pega con el que no nos identificamos, pero eso si hemos firmado.
«La
paz y la armonía constituyen
a
mayor riqueza de la familia»[v]
(…) muchos de los factores clave que explican la competitividad de la empresa laten tras aspectos que la Empresa Familiar debe regular. La garantía de profesionalidad directiva, el diseño de una estructura organizativa coherente, la organización jurídica apropiada para el carácter de la propiedad y la estrategia de la compañía, o la modulación de una política de recursos humanos que haga del talento y el compromiso de las personas una ventaja competitiva, son condiciones que la familia debe consensuar (…)
Ø ¿Qué estamos consensuando la familia?
Ø ¿Qué estamos dejando de trabajar?
o ¿Por qué?
La continuidad
de la Empresa Familiar es un reto al que estás organizaciones se enfrentan en
cada transito generacional (…)
(…) es muy importante que las Empresas Familiares se prevengan de los conflictos económicos y personales entre miembros del grupo familiar, o entre la familia y la empresa, y de los cambios generacionales que ponen en serio riesgo su supervivencia.
Ø ¿Cómo abordamos los conflictos[vi] en nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Qué hacemos para prevenirlos?[vii]
Ø ¿Cómo los gestionamos?
Ø ¿Tenemos un comité de mediación?
o ¿Deberíamos tenerlo?
o ¿Qué funciones tendría?
o ¿Quiénes lo compondrían?
o ¿Quién lo lideraría?
(…) riesgo de desalineamiento (…) incremento de la familia sanguínea y política (…) variedad de expectativas (…) trabajo en la empresa (…) flujos económicos (…) va engendrando círculos cada vez más alejados y con intereses cada vez más incompatibles (…) fracturan los objetivos de la propia familia (…)
Ø ¿Está nuestra empresa & familia en riesgo de desalineamiento?
o ¿Cómo nos puede ayudar el
protocolo familiar a volver a la senda del proyecto común?
¿Qué
es un protocolo familiar? (…)
“Aquel
conjunto de pactos suscritos por los socios entre sí o con terceros con los que
guardan vínculos familiares que afectan una sociedad no cotizada en la que
tengan un interés común en orden a lograr un modelo de comunicación y consenso
en la toma de decisiones para regular las relaciones entre familia, propiedad y
empresa que afectan a la entidad”.
• (…)
“herramienta jurídica cuya finalidad es la de promover en la familia un sentido
de pertenencia y una finalidad o interés superior (…) se condiciona el
comportamiento económico empresarial a las exigencias y necesidades de los
miembros de la familia (…) esta modalidad contractual participa más de las
técnicas de management que los fundamentos jurídicos (…) El protocolo es
más bien una técnica de management, de dirección empresarial, de terapia
de grupo, empresa, pacto y psicología (…)
•
(…) contrato o pacto meta o supra-estatutario cuyo objetivo último no es otro que
la institucionalización de una específica modalidad empresarial: la Empresa
Familiar”.
•
Debe ajustarse a la cultura de la familia y no ésta en el documento.
• Su
valor depende de que se impregnen de sus principios la familia y sus nuevas
generaciones.
•
Debe diseñar un órgano como el Comité de Familia de forma que se inspire en el
principio (…) [mejora
continua].
Objetivos
(…)
(…) es
uno de los métodos objetivos con una utilidad demostrada para atacar estos
problemas que probablemente surgirán en el futuro y darles soluciones negociadas
tiempo antes de que se manifiestan (…)
No
todos los problemas pueden preverse con antelación (…) también puede ser útil
en estas situaciones no previstas, detallando pautas de conducta generales y
dotando al Comité de Familia de recursos y competencias para resolverlas, sin
que lleguen a afectar a la empresa.
¿Cuándo
no conviene hacer un protocolo familiar?[viii]
(…) Cuando
el entorno de la familia y /o la empresa es conflictivo o está
significativamente alterado (…) el proceso de debate constructivo y de consenso
que la elaboración del protocolo exige sea inviable (…)
•
Disfuncionalidades familiares.
•
Disfuncionalidades de la empresa.
•
Crisis de negocio.
Las
cuestiones clave (…)
Aunque
su contenido sea totalmente libre (…) debe considerar obligatoriamente una
serie de cuestiones críticas para el futuro de la familia empresaria y de la
Empresa Familiar (…)
• Cuál es el modelo de Empresa Familiar que se desea definir y preservar
- ¿Qué tipo de Empresa Familiar somos?
- ¿Por qué seguir siendo una Empresa Familiar?
- ¿Qué se puede esperar de la empresa por la familia?
- ¿Cuándo dejar de ser una Empresa Familiar?
- ¿Qué viene primero la familia o la empresa?
• Objetivos, valores y estrategia de la Empresa Familiar
- ¿Cuál debe ser la misión y la visión de la empresa?
- ¿Qué objetivos a largo plazo debe alcanzar la empresa?
- ¿Cuáles son las capacidades en que la empresa debería hacerse fuerte?
- ¿Cuáles son los valores familiares que la empresa debe mantener y desarrollar?
- ¿Existen preferencias de los socios sobre los productos y mercados a los que dirigirse?
- ¿Cómo se ven las alianzas estratégicas?
- ¿Cómo se ven las fusiones y adquisiciones de otras empresas?
- ¿Cuál es la posición familiar ante la disyuntiva rentabilidad-crecimiento?
- ¿Cuál es la posición familiar ante el endeudamiento de la empresa?
- ¿Qué mecanismos de control deberían implementarse para satisfacer las necesidades de información y control de la familia?
• Sistema de gobierno y equipo de dirección
- ¿Cuál debe ser la estructura del equipo directivo?
- ¿Los miembros de la familia pueden ocupar cargos de dirección? ¿Cuáles y bajo qué requisitos?
- ¿El máximo directivo de la empresa debe o no ser familiar?
- ¿Qué se piensa respecto a los directivos profesionales externos a la familia?
- ¿Va a crearse el Consejo de Administración?
- ¿Cuál va a ser su composición? ¿Cuántos miembros tendrá? ¿Cuántos serán miembros de la familia y cómo se decide quienes serán? ¿Van a incorporarse consejeros independientes? ¿Cuál será el periodo de tiempo para el cargo?
- ¿Cuál es el organigrama de la empresa que establece claramente las responsabilidades y la cadena de mando?
• Participación de los familiares en la Empresa Familiar y profesionalidad
- ¿Deben existir puestos reservados o vetados para los familiares? ¿Cuáles son en cada caso?
- ¿Cómo decidimos que miembros de la familia entran en la empresa? Se crea un Comité de Evaluación y Nombramientos? ¿Cuál será su composición y funcionamiento?
- ¿Qué preparación requiere un miembro de la familia para entrar a trabajar en la empresa familiar (…)? ¿La formación correrá a cargo de cada uno o la empresa participará en su financiación?
- ¿Cómo se determina el cargo y la responsabilidad en el momento de la incorporación?
- ¿Qué se hace cuando un miembro de la familia empleado no funciona correctamente?
- ¿Permitimos a las esposas y familiares políticos entrar a trabajar en la empresa?
- ¿Cómo evaluamos y remuneramos a os miembros de la familia que trabajan en la empresa? ¿Aplicamos un criterio de igualdad, de justicia o de equidad?
- ¿Cuándo y bajo que circunstancias se jubilara el fundador?
- ¿Cuál va a ser el plan de sucesión que la familia y la empresa sigan en el futuro?
- ¿Es necesaria la existencia de un líder en la familia que al mismo tiempo lo sea de la empresa? ¿Cómo lo seleccionaremos y lo formaremos?
- ¿Cómo elegiremos al próximo director general[ix] o CEO de la empresa?
- ¿Cuándo debe empezar la transición generacional?
- ¿Cómo regular que el fundador o la generación actualmente en el mando de la empresa otorgue testamento conforme a los pactos alcanzados?
- ¿Cuál será el momento y la forma en que el fundador efectué la transmisión de la propiedad a sus descendientes?
- ¿Qué distribución de la propiedad es la más adecuada para la dirección efectiva de la compañía después de la sucesión?
- ¿Cómo garantizar la seguridad financiera de los que se retiran?
- ¿En qué tipo de actividades estarán involucrados una vez retirados de la empresa?
• Derechos económicos
- ¿Existe voluntad de la familia de mantener el control de la Empresa Familiar?
- ¿Cuál va a ser la política de reparto de dividendos?
- ¿Cómo vamos a regular el derecho de salida individual de los miembros de la familia, a través de la venta de sua participaciones sociales o acciones en las Empresas Familiares?
- ¿Cómo se valorarán las participaciones o acciones cuándo algún miembro quiere ejercer el derecho de separación?
- ¿Se establecerá un derecho de adquisición preferente para la venta de las acciones o participaciones sociales de las Empresas Familiares por un miembro de la familia a favor de otros miembros de la familia?
- ¿Cómo se transmiten hereditariamente las acciones /participaciones?
- ¿Qué pasa en caso de divorcio?
- ¿Quién participa en las decisiones financieras de la Empresa Familiar?
- ¿Qué normas van a seguirse respecto al uso de los bienes de la empresa por los familiares?
- ¿Vamos a establecer pactos de exclusividad o de no competencia para que los miembros de la familia no puedan realizar en el mercado ninguna actividad que pueda calificarse como desleal frente a la Empresa Familiar?
- ¿Qué uso debe hacerse de las marcas o nombres comerciales de la Empresa Familiar y bajo qué condiciones?
• Armonía familiar
- ¿Qué valores de la familia se deben mantener y potenciar?
- ¿Cómo se piensa mantener y fortalecer la confianza, la comunicación, la transparencia, la honestidad y el respeto mutuo en la familia?
- ¿Cómo afrontamos los conflictos entre las diferentes generaciones?
- ¿Cómo manejamos los conflictos entre hermanos?
- ¿Cómo enseñamos a los familiares políticos las características y la tradición del negocio familiar?
- ¿Quién liderará u enseñará las costumbres y actividades familiares a las nuevas generaciones?
- ¿Cómo se toman las decisiones familiares futuras?
- ¿Conviene formalizar una Asamblea Familiar o un Comité Familiar y cuál va a ser su composición y funcionamiento?
• Responsabilidad de la Empresa Familiar
- ¿Cómo ayudamos a los miembros de la familia en sus necesidades financieras o profesionales?
- ¿Qué sucede cuándo algún familiar rompe los acuerdos que se han tomado?
- ¿Qué tipo de información financiera debe facilitarse y entré que miembros de la familia?
- ¿Cómo se apoyan las ideas empresariales de los miembros de la propia familia?
- ¿Cómo nos prevenimos de conductas arriesgadas en el funcionamiento de la empresa, como por ejemplo la concesión de avales o garantías a miembros de la familia?
- ¿Cómo nos enfrentamos con la imagen pública y la responsabilidad social las familias exitosas?
• Plan de contingencia[x]
- ¿Qué se habría de hacer ahora para hacer frente a posibles situaciones imprevistas?
- ¿Qué se habría de hacer ahora para tener un Plan de Contingencia?
- ¿Qué temas deberían analizarse?
- ¿Qué hacer ante la muerte del presidente o líder de la sociedad?
- ¿Qué hacer ante la muerte del sucesor potencial?
Muchas preguntas a las que dar respuesta. No nos dejemos abrumar —no hay que dar respuestas a todas—, hay que profundizar primero en lo que nos afecta a corto plazo, a posteriori pensar en medio plazo y después a largo. El objetivo final debe ser salir del proceso más alineados, cohesionados al proyecto común. Cada rama familiar debería hacerlo de manera individual y una vez consensuadas ir incorporándolas al protocolo.
Debemos tener claro que estamos ante un documento vivo con el que la familia empresaria se siente respaldada, por ello es clave que nos tomemos tiempo, distancia, perspectiva y tengamos siempre en la mente el bien común.
Factores
a considerar en el diseño del Protocolo Familiar
• El
tamaño y la complejidad (…)
•
Las necesidades de profesionalización directiva (…)
• El
tamaño y la complejidad[xi]
de la propia familia
• La
edad de la empresa y de los lideres actuales.
• La
fortaleza del liderazgo de los fundadores o de sus sucesores.
• La
cultura de la familia en relación a los negocios.
• La
visión por la familia de la misión que desean juegue la empresa para ella misma
y en la sociedad.
• La
dinámica y armonía dentro de la familia.
• La
situación patrimonial tanto de la familia como de la empresa.
• La
legislación a tomar en consideración.
Preámbulo
(…)
sirve a modo de declaración global de intenciones del grupo familiar (…) cómo enfocaron
el proceso de desarrollo (…) ideas principales (…)
• La
trayectoria de los fundadores
• La
historia y la situación actual del grupo familiar y de las empresas a él
vinculadas a las que se asocia el Protocolo en cuestión
•
Las razones y el proceso que inspiraron su redacción
•
Los objetivos que persiguen con su desarrollo e implementación
•
Los principios generales que lo inspiran
• Los
compromisos que asumen los firmantes
Filosofía,
valores y principios del protocolo familiar
(…) concretar
el marco
filosófico, ético,
estratégico y financiero que la familia desea rija el funcionamiento de la
Empresa Familiar (…)
• La
filosofía de la Empresa Familiar
•
Valores y tradición en la familia
•
Principios generales de la familia y la empresa
•
Enfoque estratégico y financiero
Decisiones
estratégicas básicas a definir en el Protocolo Familiar
• ¿Cuál
debe ser la misión y la visión de la empresa?
• ¿Qué
objetivos a largo plazo debe alcanzar la empresa?
• ¿Cuáles
son las capacidades en que la empresa debería hacerse fuerte?
• ¿Existen
preferencias de los socios sobre los productos y mercados a los que se dirigirse?
• ¿Cómo
se ven las alianzas estratégicas?
• ¿Cómo
se ven las fusiones y adquisiciones de otras empresas?
• ¿Cuál
es la posición familiar ante la disyuntiva rentabilidad-crecimiento?
• ¿Cuál
es la posición familiar ante el endeudamiento de la empresa?
Órganos
fundamentales para el gobierno y gestión de la familia y la Empresa Familiar
• Para el gobierno de la familia empresaria
- Asamblea Familiar
- Comité Familiar
- Consejo Asesor
- Comité de arbitraje
- Comité de evaluación y nombramientos[xii]
• Para el gobierno de la Empresa Familiar
- Junta general de socios y accionistas
- Consejo de Administración
- Equipo de dirección
A la
hora de establecer estos órganos
de gobierno, la familia debe abordar ya
la previsión de cuándo se va a producir la sucesión, a qué familiares
y puestos va a afectar, y cómo se va a producir el relevo (…)
Decisiones
básicas para diseñar el Consejo de Administración en el Protocolo
• ¿Debe
existir un Consejo de Administración?
• ¿Cuántos
miembros tendrá?
• ¿Cuál
va a ser su composición?
• ¿Se
van a establecer cláusulas de control de acceso?
• ¿Se
incorporarán consejeros independientes?
• ¿Se
optará por un sistema de representación proporcional o por cooptación?
• ¿Cómo
se elegirá a su presidente?
• ¿Qué
funciones específicas se le van a asignar?
• ¿Cuáles
van a ser sus responsabilidades?
• ¿Cuál
será el periodo de tiempo para el cargo?
• ¿Cuál
va a ser el funcionamiento, quorum, representación, debate, proceso
decisorio y método de ejecución de los acuerdos?
• ¿Cómo
se retribuirá a los consejeros?
•
¿Se nombrarán Consejeros Delegados?
• ¿Se
crearán comisiones de trabajo?
Decisiones
básicas para diseñar el equipo directivo
• ¿Cómo
elegiremos al próximo Director General o Consejero Delegado de la empresa?
• ¿El
máximo directivo de la empresa debe o no ser familiar?
• ¿Cuál
debe ser la estructura del equipo directivo?
• ¿Los
miembros de la familia pueden ocupar cargos de dirección? ¿Cuáles y bajo qué
requisitos?
• ¿Qué
se piensa respecto a los directivos profesionales externos de la familia?
• ¿Cuál
va a ser su forma de funcionamiento?
• ¿Cuáles
serán las garantías de profesionalidad e independencia exigidas a los
directivos?
Decisiones
básicas para diseñar la Asamblea
Familiar
• ¿Se
creará la Asamblea Familiar?
• ¿Cuál
debería ser su composición y cómo se elegirán a sus miembros?
• ¿Cuál
debe ser su funcionamiento y método para tomar decisiones?
• ¿Cuáles
deberán ser las funciones del órgano?
Funciones
de la Asamblea Familiar establecidas en el protocolo familiar
• Mantener
informados a todos los miembros de la familia de los aspectos esenciales del
negocio, así como recibir sus opiniones e inquietudes.
•
Mantener y avivar el interés de la familia por la empresa, acrecentando los
lazos que les unen y su compromiso con la continuidad del negocio familiar
•
Desarrollar el conocimiento por las jóvenes generaciones de las oportunidades
que el negocio familiar les brindará si cumplen los requisitos marcados en el
PROTOCOLO.
•
Estimular el dialogo, la comunicación y la confianza entre los miembros de la
familia.
•
Favorecer un clima de consenso que prevenga conflictos intra-familiares.
El
Comité de Familia al menos debe asumir las siguientes funciones
• Servir
de enlace y promover la armonía entre la familia y el grupo empresarial (…)
• Proponer
y apoyar la preparación y elaboración del Protocolo Familiar.
• Velar
por el cumplimiento, aplicación (…) revisión y actualización del Protocolo
Familiar
•
Actuar como órgano de comunicación familiar (…)
-
Sensibilidad a los problemas
de los familiares (…)
-
No ocuparse de asuntos
puramente empresariales (…)
• Consensuar
los miembros a designar para formar parte de los órganos de administración de
la Empresa Familiar (…)
•
Elaborar y seguir el plan sucesorio (…)
• Decidir
la forma de regular ciertos derechos económicos (…)
• (…)
“comité de liquidez” (…)
•
Definir e implantar la política de ayuda a los fundadores o ascendientes de la
Empresa Familiar (…)
Decisiones
básicas para diseñar el Comité Familiar
• ¿Se
creará el Comité Familiar?
• ¿Cuál
debería ser su composición y cómo se elegirán sus miembros, especialmente
en relación a la representación de ramas familiares y generaciones?
• ¿Cuál
debe ser su funcionamiento y método para tomar decisiones?
• ¿Cuáles
deberán ser las funciones del órgano?
• ¿Deben
modificarse los Estatutos Sociales para incluir el Comité Familiar?
• ¿Se
van a crear comisiones
del Comité Familiar?
¿Cuales?
¿Es
necesario un asesor externo para elaborar el protocolo familiar?
(…) ayude
a la familia en el diseño de un modelo de gobierno de ella misma y de sus
relaciones con el negocio, definiendo criterios y métodos de gestión puramente
profesionales (…)
(…)
plantear temas delicados (…)
(…) convivencia de un criterio profesional e independiente en el diagnóstico de la situación de la empresa y de la familia (…)
¿Qué tipo de asesor externo[xiii] se necesita en el proceso de desarrollo del protocolo familiar?
• Asesor
experto
(…) su
especialización, se centra en estudiar la situación, preparar un informe de
diagnóstico[xiv]
y elaborar una propuesta de acciones que el cliente debería implantar (…)
• Asesor
experto capacitado en sistemas familiares
(…)
suma a su experiencia en cierto campo de actividad el conocimiento de la dinámica
de las familias empresarias (…)
• Consultor
de proceso
(…)
a las competencias profesionales en ciertos campos de actividad y al dominio de
la problemática del sistema familiar, une ciertas habilidades específicas para
afrontar y resolver problemas y conflictos derivados de las relaciones entre
los miembros de la familia y con la empresa.
¿Qué
funciones debe desempeñar el asesor externo?
Las
funciones del asesor externo pueden encuadrarse en los siguientes roles:
• El
rol del consultor como facilitador (…)
• El
rol del consultor como moderador (…)
• El
rol del consultor como pacificador y mediador (…)
• El
rol del consultor como guía e instructor (…)
• El
rol del consultor como coaching
(…)
¿Qué
competencias y titulación debe poseer el asesor externo?
¿Qué
enfoque debe darle su trabajo?
(…) el
consultor debe dejar claro nada más iniciar su trabajo cuál es su papel y qué
puede esperar la familia de su colaboración; así como el plan de trabajo que
piensa desplegar.
Para
desempeñar sus funciones (…) su trabajo debe estar presidido por los siguientes
principios:
•
Neutralidad e imparcialidad.
•
Aportar objetividad al análisis y a las propuestas.
•
Confidencialidad.
¿Cuánto cuesta un asesor externo?
Ø ¿Nos tiene que preocupar el coste o el retorno?
«Aconsejar
es
casi ayudar»[xv]
Metodologías
y recomendaciones para su desarrollo e implantación
Link
de interés
• Catedra
de Empresa Familiar de la Universitat de Valencia
• Instituto Valenciano para el
Instituto de la Empresa Familiar
• Protocolo
familiar: Naturaleza jurídica y eficacia procesal
«Habrá
cazadores y cazados,
ganadores
y perdedores.
Lo
que cuenta es la estrategia correcta y el éxito»[xvi]
ABRAZOTES
[i] Rudyard Kipling
[ii] Manuel Broseta Dupré
[iii] Miguel
Ángel Gallo
[v] Benjamin Franklin
[vi] Pp., 26-27 (…) el
conflicto es algo consustancial a toda organización y las relaciones humanas, y
la Empresa Familiar no es una excepción (…) agregan las dificultades para
trazar los límites entre la familia y empresa, para definir y conciliar los
roles que frecuentemente juegan las personas en su triple condición de
familiares, propietarios y trabajadores (…) los problemas suscitados por el
poso emocional y afectivo que late tras muchas decisiones como son el trabajo
de los cónyuges, de los hijos o la gestión de los derechos económicos de todos
los partícipes (…)
[vii] Pp., 27 (…) La
vida diaria de estas organizaciones está impregnada de dificultades concitadas
por el choque entre el deseo de autonomía patrimonial de los miembros
del grupo familiar y la necesidad de consensuar un proyecto de empresa que
asegure la continuidad (…)
[viii] Pp., 54 (…) es un
instrumento para aprovechar la concordia, la armonía y la paz preexistentes.
Cuando estás condiciones no existen, primero deberían crearse para luego
aprovecharse.
Ø ¿Qué estamos desaprovechando?
o
¿Por qué?
[ix] Iacocca: Autobiografía de un triunfador
• Pablo Isla: En el corazón de Zara
• El director general externo en la Empresa
Familiar: Una guía para propietarios y directivos
[x] Pp., 86 (…) hay
que inventariar los riesgos y
disfuncionalidades de la familia para seleccionar los mecanismos adecuados a
fin de contenerlos y solucionarlos (…)
[xi] Pp., 86 (…)
identificar qué modelo de Empresa Familiar se tiene y cuál se desea.
[xii] Pp., 151 (…) evaluación
de los familiares candidatos a trabajar en la empresa y en informar sobre si su
nombramiento es procedente (…) examinar y evaluar la trayectoria, capacidad y
cualidades directivas de los candidatos y emitir una opinión sobre su actitud e
idoneidad para desempeñar unas determinadas funciones directivas y laborales.
[xiii] Cómo
trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el asesor profesional
Ø Claves
en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos
[xiv] Dentro de está fase de diagnóstico, hay tres etapas claramente
diferenciadas
• Fase de pre-diagnóstico.
• Fase de concienciación y recogida
de información.
• Fase de elaboración del diagnóstico
definitivo.
[xv] Plauto
[xvi] Heinrich von Pierer
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