Estimad@s amig@s
Sinopsis
Las Empresas Familiares
sostienen gran parte de la economía mundial y representan la mayoría del tejido
empresarial en España. Su relevancia va más allá de lo económico; generan
impacto en su entorno y proyectan valor a lo largo de generaciones. Su
complejidad radica en los vínculos entre familia, empresa, personas y futuro.
Érase
una vez la Empresa Familiar te invita a viajar al corazón de la
familia y la empresa, a explorar los enredos emocionales y sistémicos que
frenan su evolución y a descubrir claves prácticas para transformarlos en
nuevas posibilidades.
A través de fábulas y
aprendizajes de la consultoría sistémica, la autora
desenreda las dinámicas que entorpecen el crecimiento de las Empresas Familiares,
abordando retos
como la comunicación, el
trabajo en equipo, el
propósito compartido, las lealtades, el dinero y el legado, la
sucesión, el
poder o
el liderazgo.
Con relatos originales nacidos de experiencias reales y otros que reescriben
cuentos clásicos, cada historia abre la puerta a nuevas formas de comprender y
transformar las relaciones humanas.
Un libro
esencial para fundadores, sucesores y herederos que quieran comprender la
dinámica de sus empresas y mejorar procesos, relaciones y resultados; así como
para consultores, coaches y formadores que acompañan a este tipo de
organizaciones; y también para quienes buscan inspiración para su liderazgo y
desarrollo en la familia y la empresa.
Deja de sobrevivir en la
empresa familiar y empieza a vivirla conscientemente.
«El hombre solitario
es una bestia
o un dios»[i]
Prólogo[ii]
Una ventana abierta a la
persona, a la Empresa Familiar y a la transformación
Sus observaciones y análisis
entran como un bisturí suave y preciso: abren sin herir, transforman sin
imponer (...) mirar lo que habitualmente pasamos por alto: las dinámicas
invisibles y los patrones que sostienen la vida de las personas y de las
empresas, así como los enredos que las bloquean.
(…) Detrás de los números y
del trabajo palpitan las emociones, las lealtades y los sueños de quienes la
crearon y de sus sucesores. No es sólo “un negocio que pasa de padres a hijos”,
sino la conjunción de tres ámbitos que laten con fuerza: la familia [los
vínculos que nos sostienen), la empresa (la estructura que organizamos) y el
propósito (la mirada que nos trasciende].
(…) observar lo que nunca
suele verse: los lazos invisibles que sostienen las decisiones económicas, los
afectos que se entrelazan con la gestión, las lealtades ocultas que condicionan
la sucesión.
¿Qué me estoy contando sobre esta Empresa Familiar?
¿Qué —y dónde— necesito mirar para comprenderla de verdad?
¿Qué fuerza sostiene, o debilita, a esta organización?
«Un cuento puede
abrirte los ojos;
la mirada sistémica puede cambiar tu vida»[iii]
Introducción
(…) cualquier reto es una
oportunidad para desarrollarte tú mismo. No siempre puedes cambiar a los demás
ni controlar lo que sucede (…) puedes aprender, madurar y ampliar tu mirada
ante cada desafío (…)
«Lo que está cerca
del suelo nunca cae»[iv]
Ø ¿Cuán cerca del suelo está nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿Cómo de solidos son nuestros cimientos?[v]
Ø ¿Qué obra estamos proyectando?[vi]
Inmaculada González Armero utiliza la fábula en cada uno de
los capítulos de Érase una vez la Empresa Familiar para introducir un hilo de
trabajo para que la familia los aborde desde los diferentes círculos.
El formato introduce otra forma de trabajar el tema,
sin que este pierda fuerza. Poco a poco a través de la narrativa se va
introduciendo en la reflexión mollar del capítulo.
Libro interesante para seguir consolidando el
ecosistema de Empresas Familiares. Trabaja las preguntas, contéstalas con los
diferentes sombreros, reflexiona, haz escenarios,
dialoga con la familia y consensua una estrategia que os sea de ayuda para
consolidar el legado.
«Cuando el líder
necesita ser querido por todos,
deja de estar al
servicio de todos»[vii]
En las Empresas Familiares,
la manera de escucharnos (…) La mayoría de las veces nace de los hábitos
adquiridos en la mesa la cocina, en los pasillos de casa, en las sobremesas de
domingo. Desde pequeños aprendemos a escuchar —o a no escuchar— en la familia,
y ese modo de escuchar nos acompaña después en otros ámbitos, también en la
empresa.
(…) lo que funciona en lo
familiar no garantiza que funcione en lo profesional (…)
(…) dominar la escucha[viii] es
una de las competencias más decisivas (…) Si las personas que deciden no saben
escucharse, todo se derrumba (…)
(…) niveles de escucha (…)
● Descarga:
escuchamos sólo lo que confirma nuestras creencias previas.
● Escucha factual: prestamos
atención a los hechos y a los datos, no a los juicios.
● Escucha empática: conectamos
con los sentimientos y necesidades del otro.
● Escucha generativa:
nos abrimos a lo que el futuro común pide de nosotros.
(…) Escuchar con empatía significa
crear un espacio libre de juicios, donde las emociones tengan valor por sí
mismas (…)
(…) la escucha empática
consiste en abrir el corazón en un espacio de confianza y seguridad, donde las
emociones pueden expresarse sin miedo y las necesidades que permanecían ocultas
pueden ser reconocidas e incluidas.
Los datos ordenan la conversación;
las emociones la humanizan;
la escucha generativa le da un futuro
(…) es necesario incluso
cambiar el escenario físico para hacerlo posible. Los lugares donde solemos
reunirnos están cargados de historia y patrones. Salir del despacho, del
comedor o de la sala de juntas ayuda a liberar el diálogo de esas inercias (…)
El cambio de entorno no
garantiza el éxito por sí solo, pero (…) lo facilita cuando se acompaña de un
proceso estructurado y de entrenamiento en la escucha (…)
La calidad de nuestra escucha define
la
altura de lo que podemos construir juntos
(…) Si no sabemos de qué
hablamos, no importa cuánta empatía tengamos, no resolveremos nada.
(…) La fortaleza del equipo
está en la complementariedad, no en la uniformidad.
La lealtad no es callar lo que veo,
sino atreverme a decirlo con respeto
(…) Cuando la conversación
se convierte en una competencia por tener razón, el foco deja de estar en
resolver el problema y pasa a estar en quién gana.
El poder puede expresarse con
la voz más fuerte, con la experiencia (…) o incluso con el silencio (…) El
resultado (…) nadie escucha para comprender, sino para contraargumentar y
ganar.
(…) muchos conflictos se
resuelven con una nueva manera de mirar lo que ocurre. Podemos mirar con lentes
individuales, donde el problema se reduce a una persona —¿Quién es el culpable?
—, o con lentes sistémicas, que nos invitan a preguntarnos: ¿Qué es lo que
no está funcionando en la relación o en el sistema?
(…) “Todos los que pertenecen deben tener un lugar
y cada lugar debe ser respetado”.
● En la familia,
pertenecen todos los parientes por ser quienes son.
● En la propiedad, pertenecen
los dueños que poseen acciones o derechos heredados.
● En la gestión, pertenecen
quienes trabajan en la empresa por su trabajo y contribución.
En la Empresa Familiar, el
trabajo en equipo no surge por sí solo. Compartir un apellido o una herencia no
garantiza trabajar en equipo con éxito. Es necesario sostener un proyecto común
(…)
● Propósito compartido[ix]
● Confianza[x]
● Comunicación[xi]
Los miedos después del
conflicto
(…) suelen activarse cuando
alguna necesidad básica se siente amenazada:
● Cuando falta seguridad,
surge el miedo a que “no haya suficiente”.
● Cuando se tambalea la
pertenencia, aparece el miedo a “no ser querido o aceptado”.
● Cuando escasea el
reconocimiento, aflora el miedo a “no valer lo suficiente”.
La contrapartida al miedo es
la confianza. Confiar en que habrá lo necesario, en que tengo un lugar y en que
mi voz cuenta. La confianza no elimina la incertidumbre, pero permite
transitarla sin paralizarnos.
Cada hermano tiene
competencias, sensibilidades y perspectivas distintas; descubrirlas y ponerlas
al servicio del proyecto común es el paso de la rivalidad a la colaboración.
(…) el orden familiar no
tiene por qué ser el orden de la empresa (…) distinguir los tres sistemas (…)
defendiendo las reglas y los lugares de cada uno:
● En la familia, el
orden viene dado por la historia y el nacimiento.
● En la propiedad, depende
de los acuerdos y participación.
● En la gestión, el
orden se rige por la jerarquía y por el respeto al orden de llegada.
Conversaciones difíciles (…)
Resolver conflictos requiere
conversaciones
difíciles. Conversaciones en las que cada uno se atreve a expresar lo que
siente, necesita y piensa, sin disfrazarlo ni atacar. Conversaciones donde, en
vez de suponer, se pregunta y se contrasta (…) no se evita el conflicto ni se
reacciona impulsivamente, sino que se construye un espacio para ver al otro y
al conjunto.
● Elige tus batallas (…) “¿Qué
es realmente importante para el futuro del proyecto común?”
● Asegúrate de que el melón
está maduro (…) Hay momentos en que no son apropiados para abordar un tema
sensible (…)
La lealtad es uno de los
valores más poderosos en las Empresas Familiares. Es lo que hace que los
miembros se apoyen en momentos de crisis, que los hijos se sientan llamados a
continuar el legado de los padres y que muchos descendientes asuman sacrificios
en nombre del apellido. Sin la lealtad, difícilmente las Empresas Familiares habrían
sobrevivido a guerras, crisis económicas o cambios generacionales.
“La lealtad puede ser nuestra mayor
fortaleza y también
nuestra mayor debilidad”
(…) arma de doble filo. Como
fortaleza une, sostiene y refuerza la pertenencia al grupo. Como debilidad puede
generar cargas invisibles, dilemas difíciles y caminos impuestos que bloquean
el desarrollo individual y su bienestar.
● Lealtad a la familia:
protege los vínculos afectivos y mantiene la unidad familiar.
● Lealtad a la empresa:
sostiene el proyecto económico y laboral que da sustento a la familia
empresaria, a las familia
empresaria, a las familias de empleados y a la comunidad.
● Lealtad a uno mismo
(…) cómo evoluciona la madurez de una Empresa Familiar:
1. Todo es lo mismo: confusión entre familia, propiedad y gestión.
2. Separando sistemas: diferenciación de roles, funciones y reglas.
3. Desarrollando personas: integración de los tres sistemas junto con la persona.
(…) diferenciar
conscientemente las tres lógicas:
● En la familia, rige
la lógica del afecto y la necesidad.
● En la propiedad, rige
la lógica del derecho, según las participaciones accionariales.
● En la gestión, rige
la lógica del mérito, según el puesto, la responsabilidad y el valor de
mercado.
Cuando [afecto, derecho y
mérito] se confunden, surgen desequilibrios. Lo que en un ámbito puede ser
vivido como justo, en otro puede experimentarse como una injusticia.
(…) dudas sobre ¿Quién
participa y en qué?, ¿Con qué compensación?, ¿Con qué apoyo en la
formación? (…)
diferenciar (…)
● Selección
- En la familia, se
procura dar oportunidades a todos
- En la propiedad, se
participa según la titularidad o herencia
- En la gestión, se
elige por competencias y experiencia al no apto
● Compensación[xii]
- En la familia, según
las necesidades de cada miembro
- En la propiedad, según
la participación accionarial
- En la gestión,
según el puesto o función y su valor de mercado
● Formación
- En la familia, para
el desarrollo de la persona y abrir oportunidades
- En la propiedad, para
custodiar y transmitir el legado
- En la gestión, para
mejorar el trabajo, la técnica y el liderazgo
El proceso de sucesión es
uno de los desafíos más importantes en la vida de una Empresa Familiar. No se
trata únicamente de una transferencia de cargos o acciones, sino de un cambio
profundo de roles, identidades y vínculos.
Cuando ambas generaciones no
reconocen sus respectivos nuevos roles y lugares, aparecen tensiones (…) El
padre que aún da ordenes (…) y el hijo que no puede ejercer su liderazgo con
libertad.
El éxito de la sucesión
depende menos de las decisiones formales y más de la calidad del vínculo entre
generaciones, de su capacidad para mirarse de otro modo, reconocerse y asumir
cada uno el nuevo lugar que le corresponde.
Cuando llega el momento de ceder
el liderazgo o redefinir el propio lugar, la perdida del
rol se vive como una amenaza de desaparición simbólica. El miedo es a perder el
control y a perder la identidad.
Salir de esta polarización requiere
dar un paso de madurez. Pasar de “estás conmigo o contra mí” al “estamos juntos
mirando el mismo propósito” (…) aprender a disentir sin romper el vínculo,
escuchar sin sentirse amenazado y sostener la diferencia como una fuente de
riqueza. Cuando las conversaciones dejan de centrarse es quién tiene razón y se
orientan a lo que el sistema necesita, la organización recupera su capacidad de
aprender, crear y evolucionar.
Mientras el antiguo líder no suelte el
timón,
el nuevo no puede tomar rumbo.
(…) Dinámicas de poder,
afecto y miedo a decepcionar pueden confundir liderazgo con control, cariño con
complacencia o confianza con ceguera.
(…) el liderazgo autentico no
nace del cargo, sino del coraje de mirarse de frente (…)
(…) confundir liderar con
agradar (…) evitamos decir lo que pensamos o postergamos decisiones difíciles.
Es entonces cuando surge el buenismo.
(…) actitud que, bajo la
apariencia de ser bueno, busca agradar a todos y esquivar el malestar, incluso
a costa de lo que el sistema realmente necesita (…) el buenismo protege al
líder del malestar, pero desprotege al conjunto de lo que realmente se
necesita.
(…) el líder buenista puede
parecer generoso o inspirador (…) en profundidad esconde una carencia no
resuelta: la necesidad de ser querido y aceptado. Esa necesidad personal es tan
grande que se impone a las necesidades colectivas de las personas y de la
organización
Cuando el líder necesita ser querido por
todos,
deja de estar al servicio de todos
(…) el autoconocimiento y
el autoliderazgo son fundamentales: aprender a conocerse, reconocer las propias
carencias y gestionarlas antes de pretender guiar a otros (…) “¿Desde dónde
estoy liderando?
¿Desde mi ego o
desde un propósito colectivo?
(…) ¿Quieres proteger tu
imagen o proteger a tu organización, aunque no todos te aplaudan?
¿Quieres hacer lo que toca por el bien común o necesitas ser admirador?
(…) Cada sistema tiene su
lógica, sus reglas y sus necesidades:
● La familia necesita
vínculos afectivos y pertenencia
● La propiedad requiere
visión, control y responsabilidad
● La empresa exige
gestión, resultados y profesionalidad.
En la Empresa Familiar, el poder que no se ordena
termina desordenándolo todo.
En la empresa (…) la
confianza se construye sobre las capacidades, el desempeño y la responsabilidad
(…)
(…) enredos más habituales
(…)
● Confundir a la persona con
su rol profesional (…)
● El directivo que necesita
ser tratado como hijo (…)
● El padre o madre que
confía ciegamente en los hijos (…)
● El gestor externo que se
vuelve de la familia (…)
● La confianza anclada en el
pasado (…)
(…) cuando el liderazgo se
decide por afinidad personal o comodidad en lugar de por idoneidad y
competencia. El error no está sólo en elegir a la persona equivocada, sino en
hacerlo por las razones equivocadas (…)
«El verdadero
liderazgo
está al servicio del
bien común»[xiii]
Érase una vez la Empresa
Familiar
Link de interés
● El
dolor no es mío: Identifica y resuelve los traumas familiares heredados
● Comunicación
no violenta: Un lenguaje de vida
«Los obstáculos
son el camino»[xiv]
ABRAZOTES
[i] Aristóteles
[ii] Luis
Dorrego
[iii] Pp., 19
[iv]
[v] Pp., 27 — Antes de levantar alturas,
debéis revisar vuestros pilares.
Ø ¿Cuáles son los pilares que sustentan nuestra Empresa Familiar?
[vi] ¿Cómo impacta el construir juntos
en el sentido de pertenencia?
[vii] Pp., 205
[viii] Pp., 32 (…) nada se sostiene si no
sabemos escucharnos (…)
[ix] Pp., 93 El propósito es el “para qué”
del esfuerzo compartido, aquello que da sentido, incluso en contextos difíciles.
El
propósito común empieza cuando dejamos de confundir
“estar juntos” con “crear algo juntos” para
nuestros
clientes,
la sociedad y nuestro entorno.
[x] Pp., 96 (…) El veneno no destruye de
inmediato, pero deja dentro la duda, el miedo o la rabia que, en silencio, van
debilitando los lazos (…)
(…) en las familias, las heridas pasadas minan la
confianza: comparaciones, favoritismos o decisiones percibidas como injustas
que nunca se hablaron (…)
Construir esa confianza adulta implica conversaciones
difíciles, cumplir acuerdos, reconocer errores y pedir disculpas (…)
[xi] Pp., 97 (…) errores:
● La
huida: callar y acumular resentimiento.
● El
ataque: estallar en reproches y herir la relación.
● Las
suposiciones: inventar explicaciones en lugar de preguntar.
● Confundir
el conflicto con un fracaso: cuando en realidad es una oportunidad de
evolucionar.
El
conflicto no es el problema;
el
verdadero problema es cómo lo gestionamos.
[xii] Pp., 157 (…) Una Empresa Familiar sólida
no confunde afecto con salario ni herencia con mérito (…)
Pp., 159 (…) el precio de la armonía (…) cuando el tema
de la retribución se vuelve tenso, surge una tentación fácil (…) pagar para
mantener la armonía (…)
Ø ¿Qué pasará con la armonía el día que no podamos comprarla?
[xiii] Pp., 206
[xiv] Ryan Holiday
