Estimad@s amig@s
Introducción
El mundo de la Empresa Familiar
se va a transformar en profundidad. El auge de las ‘family offices’ y el
ascenso de las generaciones más jóvenes marcarán un cambio de modelo hacia
familias empresarias diversificadas capaces de transmitir el legado y la
mentalidad emprendedora de los fundadores, al tiempo que se potencia un
propósito vinculado con la sostenibilidad.
«Padre emprendedor,
hijo ingeniero,
nieto poeta»[i]
Ø ¿Qué nos inspira está frase?
o Miedo,
o Desasosiego,
o Preocupación
Ø ¿Qué podemos hacer para revertir la posible destrucción de valor de la tercera generación?
o ¿Qué provoca la desafección de las siguientes
generaciones con la Empresa Familiar?
§ ¿Qué estamos haciendo mal?
·
¿Qué
les contamos a nuestros hijos /sobrinos sobre nuestro trabajo?
·
¿Qué
perciben ellos?
¿Es realista seguir mirando a la Empresa Familiar con esos prejuicios? (…) esta visión de “creación, gestión y destrucción” se percibe como cada vez más anticuada para describir a las empresas familiares actuales, cuyos propietarios gestionan portafolios[ii] muy diversificados (…)
Ø ¿Cómo de diversificado está nuestro patrimonio familiar?
Ø ¿Qué ventajas e inconvenientes tiene esa diversificación patrimonial?
(…) En el futuro, esta transformación se intensificará, acelerando el cambio de un modelo de “Empresa Familiar” a uno de “familia empresaria” (…)
Ø ¿Tenemos la necesidad de cambiar el modelo?
o
¿Por
qué?
Ø ¿Está nuestra familia preparada para la transformación?
o
¿La
queremos liderar o sufrir?
o
¿Qué
tenemos que cambiar?
§ ¿Por qué?
§ ¿Cómo lo haremos?
§ ¿Quién liderará?
§ ¿Qué nos aportará?
(…) Los eventos de liquidez serán cada vez más frecuentes, en gran parte impulsados por la creciente influencia de fondos de private equity (…)
Ø ¿Están nuestra Empresa Familiar preparada [tiene caja y /o posibilidades de generación] para aumentar el reparto de dividendos?
Ø ¿En que riesgos podemos incurrir por tensionar vía dividendos la sostenibilidad de la compañía?
o
¿Qué
política de dividendos[iii]
tenemos establecida?
o
¿Hacia
dónde nos quieren dirigir los fondos de inversión?
o
¿Qué
opinión tiene el Consejo
de Familia?
El rol de las “family offices”
Ø ¿Tiene nuestra familia una oficina familiar?
o
¿Con
que objetivos?[iv]
o
¿Qué
servicios le presta a la familia?
o ¿Qué valor captura?
La sensibilidad de las
nuevas generaciones
(…) entre 2023 y 2045, se estima que 84 billones de dólares en activos pasarán a manos de millennials y miembros de la generación Z. Este traspaso no solo redefinirá el futuro de las empresas familiares, sino que permitirá a las nuevas generaciones liderar a partir de sus propios valores (…)
Ø ¿Qué cambios tendemos que ir introduciendo en nuestra cultura cara a vincular —retener en el accionariado a las próximas generaciones?
Ø ¿Qué cambios quieren ellos hacer?
o
¿Por
qué?
o
¿Cuándo?
o
¿Qué
riesgos conllevan esos cambios?
(…) el relevo generacional no está exento de riesgos. Si este tipo de empresas quieren mantenerse competitivas y romper con la “regla de las tres generaciones”, deben ser capaces de afrontar con éxito su mayor reto: la formación de accionistas responsables.
Ø Necesitamos buenos dueños[v] para perdurar, sin formarlos, ¿Cómo lo conseguiremos?
o
¿Qué
plan de formación
le ofrecemos a nuestros accionistas?
Las competencias necesarias
A medida que las Empresas Familiares evolucionan hacia estructuras de propiedad diversificadas y portafolios más complejos, las nuevas generaciones tienen la oportunidad de involucrarse desde perspectivas más amplias que la gestión operativa (…)
Ø ¿Dónde proyectamos desde el Consejo de propiedad a las nuevas generaciones?
o
¿Por
qué?
o
¿Qué
esperamos que aporten?
Ø ¿Dónde se ven ellos?
o
¿Por
qué?
o
¿Qué
quieren aportar?
Ø ¿Los queremos implicados o comprometidos?
¡Comprometidos!, sin lugar a dudas
Tenemos que empezar a preguntarnos, ¿Cómo les podemos ayudar a encontrar su sitio en la Empresa Familiar?
Tienen que ver que sus aportaciones capturan valor y reparten valor [no solo por la vía del dividendo económico, también con el emocional —sentir que su trabajo aporta a la compañía]
Los futuros accionistas deberán desarrollar tres competencias clave:
1. Saber qué poseer (…)
2. Saber cómo poseer (…)
3. Saber cuándo poseer (…)
Claves del relevo generacional
Ø ¿Cuáles son los factores críticos identificados por los órganos de gobierno de nuestra Empresa Familiar para asegurar una buena transición generacional?
o
Una
vez identificados y priorizados ¿Qué plan de acciones hemos presentado al
Consejo?
§ ¿Qué mandato nos han dado?
El objetivo debería ser rescribir la “regla de las tres generaciones”
Ø ¿Queremos reescribirla? Puede que algunas familias no les importe tener trovadores entre sus nietos
o
¿Por
qué?
Ø ¿Cómo lo haremos?
o Trabajamos hacía adelante enseñándoles a
las siguientes generaciones la importancia del compromiso con el legado, los
valores, la cultura familiar, el esfuerzo, el sentimiento de legatarios que no
propietarios.
o Trabajamos hacía atrás; deconstruyendo.
§ ¿Qué recibirán las generaciones futuras?
·
Participaciones
en las diferentes empresas
·
Acciones
de una holding empresarial
·
Ser
accionista de un family office
§ Para que reciban lo anterior, ¿Qué tenemos
que hacer hoy la familia empresaria?
Hay una frase muy adecuada para el cierre de este artículo de José
Lladró “vuestra unión es nuestro futuro”, que podemos completar con una
pregunta ¿Qué compromisos vamos a asumir para ayudaros en vuestra unión,
que a su vez asegurare el futuro de nuestra Empresa Familiar?
Os animo a descargaros De
propietarios a estrategas: Cómo las familias empresarias redefinirán la
creación de valor de Cristina Cruz en la
web de Harvard Deusto —si no sois suscriptores—, tenéis
gratuitamente un artículo al mes.
«Cuando dos elefantes
se pelean,
quien más sufre es la
hierba de alrededor»[vi]
Ø ¿Quién es el elefante en la Empresa Familiar?
Ø ¿Y la hierba?
o
¿Qué
provoca las peleas?
§ ¿Cómo evitar el choque y la destrucción
del ecosistema?
Cómo
las familias empresarias redefinirán la creación de valor
Harvard
Deusto Business Review
Link de interés
— Familias empresarias en América Latina: ¿Cómo aumentar el potencial transgeneracional?
— Un sistema de gobernanza para las familias en los negocios: más allá del family Office
«Pensamos en
generaciones,
no en trimestres»[vii]
ABRAZOTES
[i]
[ii] “Benditos mis bienes, que de mis
males me sacan”
[iii] La política de dividendos es una de
las decisiones más sensibles dentro de la Empresa Familiar (…) conecta las
necesidades económicas de la familia con las necesidades de capital de la
empresa. El dividendo influye directamente en la cohesión familiar y en la
capacidad de crecimiento de la empresa (…)
Los objetivos fundamentales de una política de dividendos
en el contexto familiar son:
1. Garantizar una remuneración justa a
los accionistas, [familiares
o fondos de inversión] especialmente a aquellos que no trabajan en la empresa.
2. Instruir la liquidez empresarial para
sostener la inversión y el empleo.
3. Evitar tensiones intergeneracionales, estableciendo
reglas trasparentes y predecibles.
Ø ¿El
dividendo cimenta la cohesión familiar o compra la paz familiar?
Ø ¿Cuán
predecible debe ser?
o ¿Debemos
marcar un suelo y un techo anual? Por ejemplo entregando un dividendo mínimo
garantizado y al cierre si el ejercicio lo permite repartir un dividendo
extraordinario.
4. Transmitir una cultura de prudencia y sostenibilidad
económica.
La clave es encontrar un equilibrio entre la estabilidad
y la flexibilidad (…) coherencia (…) una política errática o excesivamente rígida
puede minar la confianza e incentivar la venta de participaciones.
Ø ¿Están
las Empresas Familiares preparadas para la venta de participaciones?
o
¿Quién compra?
o
¿A qué valoración?
o
¿Cómo se verá alterado el statu quo?
o
Aquella rama que decide vender,
¿Cómo queda su relación con el resto?
§ ¿Redefinimos
el gobierno familiar?
·
¿La sacamos del Consejo de Propiedad?
·
¿La integramos en el Consejo
de Familia?
Pp., 151-152 Revista de Contabilidad y Dirección, Vol 41 año
2026
[iv] Pp., 46 (…) “Nuestros abuelos eran
empresarios y nosotros tenemos alma de empresarios, pero no creando, sino
invirtiendo en empresas”.
Ø ¿Tenemos
la obligación como miembros de la generación “n” de crear algo,
o nuestra responsabilidad como fiduciarios de un legado
es traspasarlo a la siguiente generación más sólido y /o diversificado
de lo que nosotros lo recibimos?
[v] Pp., 47 (…) No se trata solo de
enseñarles a gestionar activos, sino de inculcarles una comprensión profunda
del impacto de sus decisiones como accionistas (…)
[vi] Proverbio africano
