Tormentas de verano

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Alice Storm, cansada de estar siempre en busca de su aprobación de su familia, rompió hace años con ella y renunció a una vida de lujos y privilegios. Desde entonces, no ha vuelto a pisar la isla privada donde veraneaba de pequeña. Pero la inesperada muerte de su padre, el magnate tecnológico Franklin Storn la obliga a con un plan: asistir al funeral y marcharse tan pronto como sea posible.

Sin embargo, el testamento de su padre encierra un último desafío que desvelará secretos y reavivará antiguas tensiones. La regla es simple: para acceder a la herencia todos deben convivir en la isla durante una semana.

En medio del caos y las rencillas familiares, Alice tendrá que enfrentarse a la presencia constante del enigmático Jack Dean, el hombre de confianza de su padre. Para los Storm, esa semana que podría cambiarlo todo.

Una historia sobre el amor, el duelo y la fuerza de los lazos familiares.

 

«No es lo mismo trabajar con

que para la familia»[i]

Ø  ¿Trabajas con la familia?

o   ¿Por qué?

§  ¿Qué te aporta?

§  ¿Qué aportas?

Ø  ¿Trabajas para la familia?

o   ¿Por qué?

§  ¿Qué esperan de ti?

§  ¿Qué recibes más allá de un salario?

 

Ø  ¿Qué pasa si no queremos trabajar con ni para la familia?

o   ¿Lo van a consentir?

o   ¿Te lo puedes permitir?

§  ¿Hay riesgos visibles y / ocultos?

 

Ø  ¿No trabajar conlleva desligarnos también de la parte afectivo familiar?

o   ¿Cómo vamos a gestionar el desenchufar del trabajo, la familia y las relaciones?

§  Nuestra decisión, ¿Cómo deja a nuestros herederos?

 

¡Se acabo el verano! En breve cambiamos de estación entrará el otoño y llegarán las tormentas. Tormentas de verano es el título de esta novela escrita por Sarah MacLean donde relata la destrucción de una familia por el excesivo poder que un padre y su cartera ejerce sobre sus hijos.

 

También a lo largo de sus paginas afloran otros personajes como el apañador [asesor]— persona de confianza de la familia, en este caso del padre.

Ø  ¿Qué papel juega Jack?

o   ¿Su desempeño es ético?

§  ¿Debería de haber renunciado a los deseos del cliente?

·       ¿Por qué?

Ø  ¿Qué mandato le otorga el cliente?

Ø  ¿Qué espera cada uno de los personajes principales de la novela de él?

 

Estamos ante una obra para aquellos que le gustan las novelas de amor y lujo, y también para aquellos que les gusta de vez en cuando leer lecturas “más ligeras”, pero con mensaje.

 

«Estoy esperando que papa se muera

 para destruir la empresa»[ii]

 

Ø  ¿Por qué se destruyen las familias?

(…) las emociones no eran algo en lo que la madre (…) invirtiera tiempo ni recurso.

Ø  ¿Quién cuida /monitoriza la parte emocional de la Empresa Familiar?

 

¿Humanidad? ¿Empatía? (…) la empatía no es un rasgo familiar (…) Nunca tenía recompensa.

Ø  ¿Qué rasgos definen a nuestra familia?

 

La familia se quedó inmóvil al tomar conciencia de que había mucho más en juego de lo que creían; no solo debían preocuparse de sí mismos, sino de los demás (…)

Ø  ¿Nos preocupamos de las necesidades de la familia?

Ø  ¿Se preocupa la familia de las nuestras?

o   ¿Exigimos generosidad sin darla?

§  ¿Por qué?

 

(…) a lo mejor que pierdas tu parte de la herencia compensa que yo pierda la mía (…)

Ø  Si le va mal a mi hermano, aunque yo pierda me alegro.

o   ¿Cómo puede el ser humano ser tan enrevesado?

(…) La familia entera estaba preparada para apuñalarse por la espalda siempre que tuviera la oportunidad. Ganar justificaba los medios.

Ø  ¿Destruir a mis hermanos es ganar?

(…) su atención siempre tenía un precio: control

Ø  ¿Qué nos exige nuestra familia por prestarnos su atención?

Ø  ¿Qué le exigimos nosotros a ellos?

o   ¿Suma o resta ese trueque?

§  ¿Nos hemos parado a preguntárnoslo alguna vez?

Eran incapaces de ver que su padre no le había dado ningún control. Que jamás le había permitido tomar una sola decisión en toda su vida (…)

Ø  ¿Por qué mis padres no me han dejado decidir?

o   ¿Cuánto han pagado por comprar mi voluntad?

o   ¿Qué precio he pagado por abdicar?

Siempre que había intentado tomar sus propias decisiones, él había usado dinero, poder e influencia tanto como padre como una de las personas más ricas del mundo para desviar esa decisión según sus deseos (…)

Ø  ¿Cuán manipulables somos?

o   ¿Cómo podemos evitar convertimos en marionetas de la familia?

(…) en lugar de hacer frente al problema, encender la luz y limpiar la casa, su padre había aprobado un aluvión de acuerdos discretos, clausulas de confidencialidad sin fisuras y una política general de esconderlo todo debajo de la alfombra[iii] más cercana.

 

(…) le encantaba mostrar favoritismos, enfrentar a sus hijos entre ellos y disfrutar del espectáculo (…)

Ø  Eres feliz mientras tienes el poder, ¿Cuándo pierdas el poder como serás recordado?

o   Atila, destruiste todo

o   Nerón, ¡Que suene la lira!

o   El rey sol, ¡Todo para la familia, pero sin la familia!

Ø  ¿Qué legado has dejado?

Ø  ¿Qué podíamos haber dejado si hubiésemos aparcado nuestra falta de generosidad?

 

Nunca había pensado en el amor. En su familia, siempre había sido una transacción (…)

Ø  ¿Qué papel ocupa el amor en nuestra familia?

Ø  ¿Qué papel debería ocupar?

o   ¿Qué podemos hacer para que ocurra?

 

(…) Las familias normales no existen. Todas las familias infelices lo son a su manera.

Ø  ¿Qué tipo de familia somos?

o   ¿Qué tipo de familia podemos llegar a ser?

§  ¿Qué podemos hacer cada uno de los miembros para cumplir ese sueño conjunto y llegar a ser lo que anhelamos?

 

«Desde Auschwitz sabemos de lo que es capaz el hombre.

Y desde Hiroshima sabemos lo que está en juego»[iv]

Ø  ¿De qué somos capaces con tal de destruir a la familia?

Ø  ¿Somos conscientes de las consecuencias de empezar una guerra familiar?

 

Tormentas de verano

Sarah MacLean

ESPASA

 

Link de interés

• Los Buddenbrook

• La Saga de los Forsyte

• En compañía de los Forsyte

● Protege tu herencia: Guía práctica para evitar errores y solucionar los problemas más comunes en herencias y testamentos

● Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

— Romper la relación con la familia: Por qué mucha gente apuesta por el contacto cero

● Empresas Familiares de hermanos: Claves de éxito para el trabajo en equipo

● Los hermanos en la empresa de familia: Una clave para la supervivencia de las Pymes

 

«La vida nunca se vuelve insoportable por las circunstancias,

sino por falta de significado y propósito»[v]

Ø  ¿Tiene significado nuestra vida?

Ø  ¿Qué propósito tienes?

Ø  ¿Qué estás construyendo?

o   ¿Hay coherencia entre lo que queremos y lo que hacemos a diario?

§  ¿A dónde nos conduce la incoherencia?

 

ABRAZOTES

---

[i]

[ii]

[iii] (…) ocultar el problema real en las primeras reuniones de trabajo (…) puede significar esconder el desafío (…) puede mostrar la capacidad de la familia de convivir con algo no del todo correcto o poco eficiente desde el punto de vista económico hasta que llegué el momento de solucionarlo (…) puede indicar que la familia desea proteger un valor que considera más importante que la solución inmediata del problema.

Ø  ¿Qué estamos escondiendo debajo de la alfombra?

o   ¿Por qué lo hacemos?

§  ¿Qué tememos que pueda aflorar si se airean los problemas?

 

(…) la familia dueña considera que el problema es parte de la intimidad familiar (…) no sería elegante ventilar problemas familiares ante un desconocido, hasta que esa persona no se haya ganado su confianza.

Ø  ¿Cómo podemos acelerar conocimiento —la generación de confianza— entre el consultor y la familia?

 

(…) sacar el polvo y la mugre de la alfombra a destiempo puede provocar un problema más grande para la empresa o más doloroso para las personas (…)

Ø  ¿Cuándo es el momento óptimo para levantar las alfombras de la Empresa Familiar?

o   ¿Quién da el plácet para hacerlo?

Empresas Familiares —Dirigiendo lo nuestro—

[iv] Viktor Frankl

[v] Ídem 

Comités para el gobierno de la familia empresaria

Fuente: laempresafamiliar.com

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Para gestionar el gobierno de la familia, muchas familias empresarias implementan estructuras específicas de gobierno familiar que complementan el gobierno corporativo tradicional. Dentro de estas estructuras, resulta relevante destacar diversos comités familiares, cuyo funcionamiento contribuye a la continuidad generacional y a la cohesión entre la familia y la empresa.

 

«Lo más importante que una familia empresaria

puede hacer para garantizar la continuidad

es la inversión constante en formación

de sus accionistas y familiares»[i]

Ø  ¿Cuánto estamos invirtiendo en la formación de nuestros stackeholders?

 

Nuestras familias crecen generación a generación ¿La estamos preparando para las necesidades que tiene /tendrá la Empresa Familiar?, ¿Qué demandarán como propietarios?, ¿Podemos tener accionistas enjaulados?, ¿Cómo familia como podemos ofrecerles una salida ordenada?

 

Comités para el gobierno de la familia empresaria es una nota técnica del profesor Carlos García Pont en la que nos muestra diferentes comités que podemos añadir al órgano de gobierno de la familia ¿Están todos? No. Cada familia es única y al igual que sus circunstancias lo importante es conocer qué podemos añadir, cuándo, por qué, el objetivo perseguido con cada comité que fundamos y no menos importante como lo imbricamos con nuestro protocolo familiar.   

 

«La más antigua de todas las sociedades

y la única natural es la familia»[ii]

 

Comité de desarrollo de talento familiar[iii]

• Comité de formación (…) preparar -formar a los miembros de la familia para que adquieran las competencias necesarias indistintamente de los posibles roles[iv] que desempeñen a futuro.

 

En las Empresas Familiares necesitamos buenos dueños, ¿Cómo tenerlos sin formarlos?, ¿Cómo formarlos sin un plan?

 

Comité de beneficios familiares[v]

(…) debe actuar siempre desde una perspectiva de mejora y cohesión (…) con criterios claros (…)

 

Como familia es un debate necesario que nos debe ayudar (…) a alinear las necesidades de la vida familiar —cuánto necesita la familia para preservar su cohesión— con la capacidad de la empresa —cuánto puede asumir sin poner en riesgo su sostenibilidad— (…) también deberíamos tener el cuándo. ¿En qué momento lo necesita el familiar?, ¿Cuándo lo puede entregar la empresa?

 

Comité de las acciones familiares

¿Qué ocurre cuando un miembro de la familia propietaria desea vender sus acciones o salir del capital de la empresa? (…) pertenecer al accionariado debe ser un derecho no un deber (…)

Ø  ¿Si mañana quieres vender tus participaciones como puedes hacerlo?

Ø  ¿Cuánto valen?

Ø  ¿Quién las puede comprar?

Ø  ¿Si ningún familiar las quiere que opciones tengo?

 

Tenemos que trabajar de manera anticipada en las diversas casuísticas a las que nos podemos enfrentar (…)  muchas familias constituyen un comité de liquidez[vi], encargado de definir normas y gestionar procesos que ofrezcan a los accionistas familiares vías ordenadas de liquidez[vii] (…)

 

Comité de empleo familiar [incorporación de familiares al negocio]

El ámbito laboral dentro de la Empresa Familiar (…) puede generar fricciones si no existen reglas claras (…) regular la participación de familiares en la empresa en calidad de empleados, asegurando criterios profesionales en la contratación, el desarrollo (…) la desvinculación de miembros (…) evitar tanto el nepotismo como los agravios comparativos (…) políticas claras[viii], justas y transparentes.

Ø  ¿Cómo está regulado en vuestra Empresa Familiar la entrada-salida de familiares?

 

(…) el acceso al empleo debe basarse en el mérito y no en un derecho automático derivado del parentesco[ix].

 

(…) la institucionalización de un comité de empleo constituye un elemento central en los procesos de profesionalización de la Empresa Familiar (…) contribuye a orientar las decisiones laborales de los miembros de la familia, tanto dentro como fuera de la empresa (…) favorece una adecuada formación empresarial (…) no solo regula la incorporación a la Empresa Familiar (…) fomenta el desarrollo profesional externo (…) evitando la sobrecarga de la estructura organizativa con posiciones innecesarias.

Ø  ¿Cuántos conflictos familiares puede evitar este comité?

o   ¿Merece la pena crearlo aunque solo sea priorizando la paz familiar y obviando la objetividad[x] y equidad que aporta?

 

Comité de sucesión[xi] y nombramientos

La sucesión en los puestos de liderazgo constituye uno de los desafíos más críticos de la Empresa Familiar (…) resulta esencial contar con un proceso ordenado para seleccionar y preparar al nuevo líder (…)

(…) suele trabajar en estrecha colaboración con el Consejo de Administración o /y con el Consejo de Familia [xii](…)

 

La existencia de un comité de sucesión aporta previsión y legitimidad al proceso de relevo generacional (…) evitar improvisaciones (…) disputas internas por posiciones de poder (…)

Ø  ¿Qué coste tienen las improvisaciones al gestionar la sucesión como un suceso y no como un proceso?

Ø  ¿Medimos el COI[xiii] en nuestra Empresa Familiar?

 

(…) el comité de sucesión y nombramientos actúa como arquitecto del liderazgo futuro de la Empresa Familiar. fomenta la preparación temprana de los sucesores, alinea las expectativas de la familia y del negocio y contribuye a construir consensos[xiv] en torno al quién y el cómo del relevo generacional (…)

 

Otros comités familiares

• Comité de filantropía o de beneficencia

• Comité de comunicación y cohesión familiar (…) gestionar la comunicación interna (…)

(…) son especialmente útiles en familias de tercera generación en adelante, donde la consanguinidad se diluye y es preciso esforzarse más por mantener el sentido de pertenencia[xv] al grupo familiar.

• Comité de inversiones familiares

• Comité de emprendimiento y nuevos negocios (…) evalúa proyectos presentados por familiares (…) puede facilitar capital semilla, financiación interna o acceso a mentores y redes profesionales (…) convertir a la familia en una “incubadora” de empresarios de la siguiente generación (…)

 

Podríamos añadir más comités dependiendo de las necesidades de la familia y del número de generaciones que estén conviviendo, me permito la licencia de sugerir un comité de familiares políticos. Ésta propuesta puede generar polémica tanto de los que están a favor, como de los detractores ¿Por qué lo recomiendo? Expondré mi respuesta formulando primero una pregunta, ¿Cuánto tiempo pasan nuestros hijos con nuestra pareja? Si ellos ven —perciben que la empresa Familiar rechaza la implicación de su padre o madre sistemáticamente ¿Van a querer implicarse en el futuro de la compañía?

 

¿Qué funciones les podemos adjudicar al comité de familiares políticos? Formación, educación, valores, cultura, legado, son cosas que se transiten en casa y solidifican en la empresa.(…)

 

Indistintamente de los comités con los que decidamos dotarnos lo importa es (…) que cuenten con mandatos bien definidos, una composición adecuada —mezcla de generaciones (…) participación de asesores externos independientes— (…) coordinación efectiva con el resto de los órganos de gobierno familiar y corporativo.

 

«El aconsejar es un oficio tan común que lo usan muchos

y lo saben hacer muy pocos»[xvi]

 

Conclusiones

Los comités familiares (…) configuran un andamiaje de gobierno familiar que completa y refuerza la gestión empresarial (…) se traduce en Empresas Familiares más longevas y en familias empresarias más unidas y preparadas (…) afrontar con mayor solvencia los retos de la multigeneracionalidad: forman a sus miembros, previenen conflictos patrimoniales, distribuyen la riqueza con criterios de equidad y planean el futuro con anticipación.

(…) debe diseñar los comités que mejor se ajusten a la realidad, sus valores y su cultura. No existe un modelo único (…) lo importante es el espíritu que los inspira: establecer reglas del juego familiares claras, mediante procesos justos, transparentes y abiertos (…) cuando los miembros perciben equidad y voz en la toma de decisiones, resulta más probable que respeten los acuerdos.

Ø  ¿Qué comités necesita nuestra familia? Será una pregunta que deberemos formularnos periódicamente. El sastre nos corta un traje a la medida en un momento determinado, en este caso es igual, debemos evaluar si lo que tenemos se adapta a las necesidades que tiene la familia empresaria en un momento determinado y preguntarnos ¿Qué cambios deberemos acometer para adaptarnos a los retos venideros? 

Ø  ¿Queremos un sistema sano de gobernanza? Démosle coherencia interna, capacidad de ajuste y autorregulación frente a un entorno cambiante.

Como conclusión final a la nota técnica que nos ocupa, la familia empresaria a través de sus órganos de gobierno tiene la obligación de trabajar de manera anticipada para prevenir la erosión[xvii]. Cuando hablamos de erosión os recomendamos que levantéis la vista y visualicemos el bosque no el árbol. El colapso de nuestra Empresa Familiar se suele iniciar cuando empezamos a perder sensibilidad frente a nuestro entorno, continua cuando posponemos los debates o /y los evaluamos con diagnósticos obsoletos “siempre lo hemos hecho así” y se consolida cuando ya no se dispone de margen para corregir el rumbo.

La familia esta viva y demanda adaptación, actuemos y anticipémonos a los cambios si realmente queremos trascender.

 

«Ya lo pensé,

ya lo decidí,

solo falta hacerlo»[xviii]

Ø  ¿Qué hemos pensado la familia?

Ø  ¿Qué hemos decidido?

Ø  ¿A quién vamos a poner al frente?

 

Comités para el gobierno de la familia empresaria

Carlos García-Pont

IESE

Link de interés

• Recursos para la Empresa Familiar: Libros, casos, notas técnicas, artículos, papers, blog, podcast, formación...

—   ASNN-28 Consejo de Familia

—   ASNN-30 La sucesión en la Empresa Familiar

—   ASNN-31 Gobierno familiar y gobierno empresarial: Fundamentos, herramientas y estrategias de implementación en la Empresa Familiar

 

«Se puede matar al mensajero

pero no al mensaje»[xix]

 

ABRAZOTES

---

[i] Ivan Lansberg

[ii] Jean-Jacques Rousseau

[iii] Pp., 2 (…) identifica las necesidades formativas y las oportunidades de desarrollo de los miembros de la familia y suele encargarse de iniciativas (…)

• Programa de desarrollo profesional y personal

• Programa de accionista responsable

• Transmisión generacional de conocimiento

Ø  Podríamos crear un programa de mentoring inverso y reverso. Los mayores transmiten a las nuevas generaciones la historia, la visión, los valores de la familia y a su vez los jóvenes les ayudan a entender nuevas tendencias como, por ejemplo, la inteligencia artificial y su impacto en el negocio. 

• Planificación de carrera y empleo de familiares

[iv] “La Empresa Familiar es como un equipo de baloncesto: Todos sus miembros tienen que estar preparados para aportar algo”, Adib Al Zamil

[v] Pp., 3 (…) gestiona la asignación de determinados recursos con el objetivo de reforzar la cohesión y el sentido de pertenencia a la familia.

Ø  ¿Cómo trabajamos el sentido de pertenencia en nuestra familia?

o   ¿Qué retornos nos está dando?

§  ¿Qué mejoras podemos identificar?

[vi] Pp., 5 (…) “los fondos de liquidez sirven para que la Empresa Familiar no se convierta en una jaula de oro de la que es imposible escapar”, Josep Tápies

[vii] Pp., 4 (…) necesidades temporales de liquidez y salidas definitivas de accionariado (…)

• Fondo de microliquidez

Ø  ¿De qué cantidad lo dotamos?

Ø  ¿Qué cantidad máxima y año puede prestar a un socio?

• Fondos de macroliquidez

Ø  ¿Qué dotación financiera tiene?

o   ¿Cómo se retroalimenta?

Ø  Tanto una opción como la otra a nuestra familia le pueden parecer lejanas, pero si queremos preservar la continuidad debemos planificar de manera anticipada escenarios que puedan llegar o no, pero a los que debemos tener preparadas respuestas y normas. Cuando el paciente está en la mesa de operaciones no podemos pararnos a plantear como lo vamos a intervenir. 

[viii] Pp., 5 (…) este comité establece y supervisa (…)

• Criterios de acceso al empleo

• Política de remuneración y desarrollo de carrera

• Desarrollo y mentoring dentro de la empresa

[ix] “Mi apellido (…) Garantizaba pertenencia, no liderazgo”, Lídia Simón

Ø  ¿Qué garantiza tú apellido?

o     ¿Qué crees que debería garantizar?

§  ¿Por qué?

-      Ascendencia: Cómo pasar de heredero a líder en la Empresa Familiar sin romper vínculos ni traicionar el legado

[x] Pp., 6 (…) políticas explicitas de contratación, retribución y desarrollo profesional, reduce la ambigüedad (…)

[xi] Pp., 7 (…) denominado en algunos contextos comité de nombramientos familiar— es el órgano que se ocupa de proponer candidatos adecuados para posiciones clave (…) diseñar los planes de sucesión (…)

[xii] Pp., 7 (…) sus principales responsabilidades son:

• Identificación y evaluación de candidatos a la dirección

• Definición de planes de sucesión y desarrollo de líderes

-      El director general externo en la empresa familiar: Una guía para propietarios y directivos

• Nombramientos en órganos de gobierno

[xiii] Pp., 97 (…) Cost of Inaction

(…) definir cuál es el coste de no hacer nada (…) El COI apela al miedo: “Si no haces esto, perderás tanto cada día” (…)

Ø  ¿Cuánto estamos dispuestos a perder cada día?

o   ¿Cuánto podemos permitirnos sin poner en riesgo la supervivencia de la Empresa Familiar?

-      El latido de tu startup: Mitos, hitos y ritos que dan forma al sistema operativo de tu compañía

[xiv] “La supervivencia de su empresa pasa por una sucesión ordenada”, Alberto Govantes

[xv] Disponer de socios que conocen y aman a la empresa y la fundación, han hecho suyos los valores, sus reglas del juego y las viven con orgullo y sentido de permanencia.

-      Manual de supervivencia para la Empresa Familiar

[xvi] Antonio de Guevara

[xvii] “Nada que ignora el ruido del mundo se mantiene vivo por mucho tiempo”, Jorge Wagensberg

[xviii] Luis Manuel Calleja

[xix] Fernando del Rincón