Estimad@s
amig@s
La
inteligencia artificial ha democratizado el acceso al conocimiento y ha
acelerado la ejecución en las organizaciones. Sin embargo, más IA no garantiza
mejores decisiones
ni se convierte automáticamente en ventaja competitiva. El elemento diferencial
ya no está en la tecnología, sino en cómo se desarrolla el talento para hacer
uso de ella. Este artículo
analiza las implicaciones prácticas para quienes toman decisiones sobre
personas, liderazgo y estrategia. El reto ya no es adoptar la IA, sino diseñar
cómo se aprende, se decide y se crea valor con ella.
«Los
líderes que funcionan
no
tienen todas las respuestas»[i]
Ø ¿Tenemos todas las respuestas?
o ¿Estás seguro?
Ø ¿Qué pasa si nos cambian el guion?
¿Qué rol tendremos mañana? Cuando
la IA facilite todas las respuestas, es la pregunta —reflexión que nos
proponer trabajar Marta
Zaragoza.
Ø ¿Qué decisiones tomará la persona
de vértice?
Ø ¿Cuáles la IA?
o ¿Qué valor aportaremos los directivos y
mandos intermedios?
Ø ¿Qué pasara cuándo deleguemos
decisiones que tienen impacto en nuestros stackeholders en la IA?
Ø ¿Le pediremos responsabilidades después?
o ¿La despedimos por no cumplir los objetivos?
El líder está viviendo con la irrupción
de la IA un momento muy grande de incertidumbre —no lo negaré—, pero no es
menos cierto que es en la ambigüedad… donde se muestran las verdaderas
competencias de un dirigente. Dando pasos
firmes al frente, escuchando a su equipo, respaldado la experimentación, protegiendo
a los que dudan, amparando a los que preguntan, parando, templando, no siendo impulsivo
respondiendo, dando espacio a que se comparta el conocimiento que se está
construyendo día a día.
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papel del líder cuando la IA facilita todas las respuestas de la web de Harvard
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«Quién
piensa,
no
quiere ser persuadido,
sino
convencido;
y
quien piensa sistemáticamente,
es
doblemente difícil de convencer»[ii]
Hay
un momento incómodo en las reuniones de muchos comités ejecutivos. Alguien
pregunta cuánto retorno está generando la inversión en inteligencia
artificial, y el silencio que sigue lo dice todo. No porque la IA esté
fallando, sino porque la mayoría de las organizaciones aún no saben bien cómo
medir lo que está pasando ni por qué no está pasando más.
Ø ¿Qué estamos midiendo?
Ø ¿Qué deberíamos estar midiendo?
Ø ¿Cómo lo estamos haciendo?
Los
datos son llamativos. Un estudio de PwC con más de 4.400 CEOs de 95
países revela que en el último año más de la mitad de las compañías no han
obtenido beneficios en costes ni en ingresos a partir de la IA. Solo un 12 %
afirma haber conseguido simultáneamente reducción de costes y crecimiento de
ingresos gracias a la IA. Y ese grupo es entre dos y tres veces más probable
que haya integrado la IA de forma extensa en sus productos, sus decisiones
estratégicas y su relación con clientes[iii].
No han invertido más. Han integrado mejor.
Ø
¿Nuestra estrategia de IA pone foco en invertir o en
integrar personas, tecnologías, decisiones, impacto en
el negocio…?
(…)
el 60% de las compañías apenas obtiene valor material pese a sus inversiones[iv] (…) el 74
% del valor económico generado por la IA está siendo capturado por el 20 % de
las organizaciones[v].
Ø ¿Por qué no estamos consiguiendo
capturar valor?
o
¿En qué estamos fallando?
(…)
nos obliga a reformular la pregunta. No es “¿Cuánta IA tenemos?”, sino “¿Qué
hacemos con ella que otros no puedan replicar fácilmente?”.
Ø ¿Qué ventaja competitiva nos aporta la IA?
Las
nuevas capacidades necesarias
(…)
la ventaja competitiva ya no reside solo en saber más, sino en saber formular
mejores preguntas, interpretar mejor las respuestas y decidir con criterio qué
hacer con ellas.
Ø ¿Cómo podemos hacer mejores
preguntas?
o
Elevar la manera de pensar
Ø
Cuándo nos responden, ¿Qué hacemos?
o
Repreguntar
o
Reflexionar
o
Nos preguntamos cinco veces “por qué”[vi]
Ø ¿Qué criterios solemos utilizar
para tomar decisiones?
La
IA no elimina la ventaja humana. La desplaza desde el conocimiento acumulado
hacia el juicio; desde la ejecución individual hacia la coordinación colectiva,
y desde el control hacia la capacidad de crear condiciones para que el valor
emerja (…)
Ø
Extrememos el cuidado, o en ese transito del conocimiento al juicio podemos perder el control y, con él, nuestra ventaja.
1. Inteligencia
adaptativa: formular
mejores preguntas
(…)
La pregunta crítica deja de ser “qué sabemos” y pasa a ser si “estamos
abordando el problema correcto”.
Las
reuniones (…) Deben convertirse en espacios para examinar supuestos, contrastar
interpretaciones y mejorar la calidad de las preguntas: qué información
falta, qué sesgos puede estar reproduciendo el sistema, qué
decisión cambiaría si el análisis fuera incorrecto, qué parte del
problema aún no se ha formulado...
Ø ¿Cómo eran nuestras reuniones
antes de sentar a la IA en el comité?
Ø ¿Cómo son ahora?
Ø ¿Qué capacidades deberíamos
recuperar,
cuáles subordinar y /o eliminar?
(…) el
valor está en conectar señales dispersas, interpretar situaciones nuevas y
aprender con rapidez. No se trata de saber más, sino de pensar mejor.
Ø ¿Cómo pienso?
Ø ¿Cómo puedo ayudar al equipo a pensar de manera estratégica
o ¿Qué espacio permitimos para la duda?
o ¿Cómo la IA nos puede ayudar a
mejorar?
2. Inteligencia
sistémica: convertir
la productividad individual en valor colectivo
La
IA acelera a las personas, pero eso no equivale a generar valor para el
conjunto de la empresa (…)
Ø ¿A qué llamamos acelerar a las
personas?
o ¿Cómo captura valor a través de
esa aceleración la organización?
o ¿Sabemos trabajar codo con codo
con la IA?
§ ¿Cómo unificar conocimientos, esfuerzos, decisiones…?
· ¿Cuál es la estrategia de la
compañía para el uso de la inteligencia artificial?
¿Qué pasos está dando el vértice?
Ø ¿Qué ejemplo transmite sobre el uso y el
abuso de la IA?
(…) El
rol del líder ya no consiste en supervisar tareas o concentrar decisiones, sino
en diseñar las condiciones para que el sistema funcione: conectar equipos,
facilitar la colaboración, eliminar fricciones y asegurar que las iniciativas
de IA estén alineadas con las prioridades estratégicas del negocio.
(…) cómo
se mide el desempeño. En un entorno con protagonismo de la IA, evaluar
únicamente resultados pasados o productividad individual resulta insuficiente.
El talento del futuro se define también por su capacidad de aprender,
colaborar, compartir conocimiento y elevar la inteligencia colectiva de la
organización.
Ø Vamos a replantear la pregunta, ¿Cómo
mediremos el desempeño a partir de mañana?
o ¿Qué nuevos indicadores debemos
incluir en la medición del equipo?
o ¿De cuáles deberíamos prescindir?
§ ¿Por qué?
3. Inteligencia
consciente: ejercer
el juicio en un entorno automatizado
(…) la
IA puede acelerar la acción, pero no mejora necesariamente la calidad de las
decisiones (…)
Ø
Como tengo poco tiempo delego decisiones en la IA:
o
¿A qué
riesgos nos estamos exponiendo?
o ¿Estamos sacrificando criterio
por velocidad?
§ ¿A qué nos conduce priorizar uno
sobre otro?
¿Dónde reside el problema?
(…)
no es de acceso, sino de integración y criterio en el uso. Saber cuándo
utilizar la IA, cuándo cuestionarla, cuándo introducir la revisión humana y
dónde establecer límites (…)
Ø ¿Qué criterios ha marcado la
compañía sobre el uso de la IA?
Ø ¿Qué formación y acompañamiento hemos
puesto a disposición del equipo humano?
Ø
La supervisión humana se convierte en un recurso
indispensable con el uso de la IA, ¿Estamos trabajando el pensamiento crítico?[vii]
o
¿Podemos permitirnos el lujo de no trabajarlo?
§ ¿A qué precio?
El
nuevo rol de recursos humanos
(…) La
IA (…) cambia (…) la definición de talento, la forma de medir el desempeño y el
tipo de liderazgo que las organizaciones necesitan.
Ø ¿Qué liderazgo tiene la compañía?
Ø ¿Cuál es el que necesita?
o
¿Cómo hacemos la transformación y /o transición en plena
disrupción?
Si
el valor se desplaza hacia la capacidad de aprender, cuestionar y adaptarse, la
experiencia acumulada pierde peso frente a la curiosidad y la agilidad de
aprendizaje (…)
Ø ¿Qué habilidades estamos primando
en nuestros equipos?
o ¿Cómo les estamos ayudando a
desaprender?
§ ¿Qué papel estás jugando en su
reciclaje?
· ¿Eres facilitador o stoper?
o ¿Cómo la IA les ayuda [puede] a adquirir nuevas
competencias?
§ ¿Pueden quieren seguir
aprendiendo?
·
¿Qué hacemos con aquellos que quieran rendirse?
¿Dónde está la partitura cuando
la necesito?
Ø ¿La hay?
o
¿Cómo estamos gestionando no
tener todas las respuestas, improvisar, la dirección
colegiada, no tener control de
todo lo que está pasado —va a pasar, vivir en un entorno PLUTO?
‘Jazz
leadership’: el
nuevo paradigma del liderazgo
En
jazz no hay conductor ni partitura fija (…) cada músico improvisa sobre la
creatividad del otro, construye sobre los errores de los demás y, juntos, crean
algo extraordinario (…) equipos
de alto rendimiento experimentan (…)
preguntándose (…) cómo pueden hacerla mejor, más rápida y de forma más
impactante.
Ø ¿Somos capaces de construir sobre
lo que otros compañeros hacen o nuestro ego no nos lo permite?
o ¿Nos preguntamos?
o ¿Hacemos preguntas?
o ¿Generemos un entorno de
cocreación?
(…) Cuanto
mayor sea la capacidad de automatización, más importante será un liderazgo
capaz de interpretar, alinear y dar sentido.
Ø ¿Cómo estamos evolucionando para
el nuevo liderazgo que necesita la compañía?
El
nuevo origen de la ventaja competitiva
La
inteligencia artificial no reduce la importancia del liderazgo, sino que lo
transforma. La verdadera ventaja (…) rediseñar la organización para utilizarlas
con criterio (…) formular mejores preguntas (…) saber cuáles merecen ser
automatizadas y cuáles requieren juicio humano.
«El
arte de dirigir consiste en saber
cuando hay que abandonar la batuta
para
no molestar a la orquesta»[viii]
Ø
¿Es momento de abandonar la batuta, de compartirla o de …?
o ¿Qué necesita la compañía que yo
haga,
dar un paso al frente, al lado o hacia atrás?
§ ¿Estoy dispuesto a hacerlo?
· ¿Por qué?
El
papel del líder cuando la IA facilita todas las respuestas
Marta
Zaragoza
Harvard
Deusto Business Review
Link
de interés
• Gobernar
con lo que viene: Tecnología y liderazgo estratégico para CEOs y
consejeros
• La
IA y la organización pulpo: Construyendo la empresa superinteligente
• La
IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la
inteligencia artificial
• El
reto de ser humanos: Las 8 competencias para pensar, crear y liderar en tiempos
de la IA Elon
— Musk desvela cuál será la única ventaja de los humanos frente a la
inteligencia artificial
«Gran
parte de las dificultades por las que atraviesa el mundo
se
debe a que los ignorantes están completamente seguros
y
los inteligentes llenos de dudas»[ix]
Ø ¿Dudamos?
o ¿De qué?
Ø ¿Permitimos al equipo que compartan sus
dudas?
ABRAZOTES
[iii] PwC (2026). 29th
Global CEO Survey: Leading through uncertainty in the age of AI
[iv] Apotheker, J. et al.
(2025). The Widening AI Value Gap. Boston Consulting Group
[v] Atkinson, J., Koops,
A. y Wood, M. (2026). AI Performance Study: Want ROI from AI? Go for
Growth. PwC
[vi] La teoría de los cinco
porqués es una técnica de análisis de causa raíz que consiste en preguntar "¿por
qué?" cinco veces consecutivas para llegar al origen real de un
problema en lugar de quedarse en los síntomas superficiales.
[vii] Pp., 12 (…) Las
organizaciones tendrán que ayudar a sus equipos a redefinir su aportación en
torno al juicio, la creatividad, la relación con los demás y la toma de
decisiones responsables (…)
Ø ¿Cómo lo haremos?
[viii] Herbert von Karajan
