Estimad@s amig@s
Sinopsis
Es innecesario reiterar la
importancia de las empresas familiares para la economía mundial. Justamente es
esta importancia la que hace que exista un creciente interés por parte de las
mismas familias —y de los profesionales que las asisten—, en saber cómo
aumentar su eficiencia y cómo seguir funcionando con el menor desgaste físico y
emocional. Este libro
aporta conceptos inéditos que se complementan con las dos obras anteriores del
autor —Empresas de Familia y Emociones en Empresas de Familia—, adentrándose en
la psicología
de las Empresas Familiares a través de temas como la comunicación,
los cambios, el liderazgo y la gestión de situaciones conflictivas. Incluye
además un capítulo con herramientas para las familias y un anexo para
consultores —y no consultores— que aportan metodologías dirigidas a los
profesionales vinculados a las familias empresarias. La presente obra está
dirigida a los miembros de familias empresarias, directivos, consultores y
profesionales que trabajan en y con empresas familiares (contadores,
licenciados en administración, en recursos humanos, en relaciones del trabajo,
psicólogos, abogados, escribanos, etc.), al igual que a alumnos de estas
carreras. También resultará de sumo provecho a todo profesional cuyas tareas
estén vinculadas con empresas de familia, así como a los interesados en esta
temática desde una perspectiva sistémica y latinoamericana.
«Tomar decisiones es
como hablar en prosa,
la gente lo hace todo el tiempo,
lo sepa o no (…)»[i]
Palabras iniciales
La responsabilidad del consultor es
saber [por formación y por experiencia] como delimitar el sistema y los
subsistemas sobre los cuales se va a intervenir y qué personas son las que van
a estar involucradas en esa intervención (…) el consultor se puede equivocar,
pero es su responsabilidad evitar que “todo tenga que ver con todo” y así “nada
tiene que ver con nada”.
«No puedo parar de
trabajar.
Tendré toda la
eternidad para descansar»[ii]
¿Somos Hijos del pasado o padres del porvenir?[iii]
Ø ¿Qué deberíamos ser?
o
¿Por
qué?
Eduardo
Press nos invita a pensar de manera crítica y constructiva sobre la
empresa, familia y el sumatorio la Empresa Familiar. A través de infinidad de
preguntas y respuestas podemos debatir con nosotros mismos y /o con la familia sobre
el presente y el futuro de la familia empresaria.
¿Qué queremos ser Hijos del pasado o padres del porvenir?
Ø ¿Nos hemos parado a preguntárnoslo?
o ¿Dónde aportamos más valor en el
rol de hijo o en el de padre?
§ ¿Por qué?
o
¿Dónde
captura más valor la compañía?
§ ¿Por qué?
o
¿Dónde
reparte más valor la familia?
§ ¿Por qué?
«Aquello que no
escribes,
no lo puedes compartir ni tampoco discutir»[iv]
El 81% de los directivos de Empresas Familiares (…) en España, Portugal y Latinoamérica considera que la comunicación es una herramienta que ayuda a transmitir sus valores, pero el 76% no dispone de un protocolo específico para gestionarla con los medios ni con otros grupos de interés (…)
Ø ¿Qué estamos haciendo en el seno de nuestra Empresa Familiar para mejorar la comunicación?
Ø ¿Qué deberíamos estar haciendo?
o
¿Qué
frenos impiden que se haga?
(…) hay dos grandes temas en las consultas que hacen las familias empresarias: las discusiones muy fuertes e intensas que no permiten sostener una conversación, y lo que refieren como “no tenemos comunicación” (…) las peleas suelen ser por motivos no muy trascendentes, porque los temas importantes, tanto para la familia como para la empresa, no se conversan, entre otras cosas “para evitar discusiones”. Temas importantes que quedan postergados y sin resolver.
Ø ¿Cuántos asuntos urgentes, prioritarios… postergamos en las reuniones de propiedad, gobierno y gestión en la Empresa Familiar?
o
¿Por
qué?
(…) uno de los motivos principales de por qué las reuniones de la familia en las Empresas Familiares suelen ser tan improductivas: se usa demasiado tiempo para pocos y pobres resultados.
Ø ¿Cómo podemos revertir la situación?
(…) los cambios son y serán una
de las características principales en las Empresas Familiares. Cambian los
negocios, cambian las familias, cambia la distribución de la propiedad (…)
(…) ninguna Empresa Familiar
sobrevive bajo los efectos de un cambio permanente, como tampoco lo puede hacer
bajo los efectos de la inmovilidad absoluta.
Ya sean cambios buscados o imprevistos, lo que suceda va a depender de como éste preparada la empresa para afrontarlos[v].
Ø ¿Dedican las personas de vértice de la compañía tiempo a pensar, preparar, diseñar escenarios?
(…) siempre vamos a encontrar personas que van a poner el pie en el acelerador ―promueven los cambios― y personas que ponen el pie en el freno ―imponen reparos―. Todos hacen falta (…) los que avanzan no advierten de las señales de peligro ni los riesgos (…) lo que frenan nos ayudan a prestar atención a estas señales (…)
Ø ¿Les buscamos acomodo?
Ø ¿Cómo maximizamos el valor de sus aportaciones al debate?[vi]
(…) pensar “el liderazgo” como un concepto único en las Empresas Familiares suele traer por los menos confusiones (…)
Ø ¿Cómo vemos el liderazgo en el seno de la Empresa Familiar?
Ø ¿En la empresa?
Ø ¿Y en la familia?
o
¿Qué
patrones son coincidentes?
o
¿Cuáles
son divergentes?
§ ¿Por qué?
(…) el líder en la familia
es quien mantiene la cohesión y transmite los valores, el que enseña a querer a
la empresa más allá de los beneficios económicos que esta pudiera generar.
(…) escuchar sea la cualidad más importante de un líder, junto con la de saber elegir a sus colaboradores (…)
Ø ¿Cómo elegimos a los miembros de nuestro equipo?
Lo indiscutible es que el
liderazgo (…) tiene que ver con el arte de conducir personas. Tarea muy difícil
y complicada. Mucho más si, además, está la familia de por medio.
(…) los dueños trabajan “de
dueños” (…) múltiples funciones no bien definidas, muchas de ellas superpuestas
con las de otros, y con la joven generación a cargo de diferentes áreas de la
empresa (…)
(…) tipos de poder: el
poder de la autoridad, el del conocimiento, el del cariño, el de la atracción,
el de la experiencia, el de la empatía, el de la persuasión.
(…) ningún gran problema
nace grande, hay pequeñas situaciones que
pueden ser leídas como señales que (…) se pasan por alto y la cuestión sigue,
hasta que adquiere la dimensión de “problemón”.
(…) los sueldos, ¿Suele
haber problemas entre los hermanos?
(…) es un tema problemático.
Entre los hermanos (…) surgen las comparaciones respecto del tiempo que llevan
en la empresa, de las horas durante las que trabajan, de la duración de las
vacaciones, de la distribución de tareas y responsabilidades. Todo es materia
de comparación.
La mayoría de las veces, las
remuneraciones las decide el padre, o la madre, aquel que esté en la cabeza de
la empresa.
Los procedimientos para hacerlo son mayormente caprichosos y no responden a cuestiones objetivas de valores de mercado (…)
Ø ¿Cómo se fija la retribución de los familiares que trabajan en la Empresa Familiar?
Ø ¿Qué políticas debemos estar aplicando?
o
¿Por
qué no se aplican?
(…) Quién está cubriendo las necesidades[vii] de los hijos, ¿La familia o la empresa?
Ø ¿Quién debe hacerlo?
o
¿Por
qué?
Los líos se arman por una especie de doble /triple lealtad que padecen los miembros de la familia empresaria; por un lado está la lealtad y fidelidad a su familia de origen (…) la lealtad a la empresa (…) la lealtad y fidelidad a su familia de elección. El equilibrio es una línea muy fina que muchas veces se rompe (…)
Ø ¿A quién debemos lealtad?
o
¿Por
qué?
Ø ¿A quién prestamos lealtad?
o
¿Por
qué?
¿Qué puede hacer una familia
con Empresa Familiar para ayudarse? (…)
(…) tomar conciencia de que necesita ayuda; después pedirla, y después permitirse recibir la ayuda (…)
Ø Tomar conciencia de la necesidad de ser ayudados, pedir ayuda y dejarnos ser ayudados. Tres tareas difíciles —no lo negaré, pero necesarias si queremos avanzar.
A veces manifestar “No sé qué decirte, pero quiero que sepas que contas conmigo”, o “Gracias por contármelo”, vale más que cualquier consejo o sugerencia. “¿Qué puedo hacer por vos?” suele ser una frases mágica para alguien en un determinado momento.
Ø Una llamada a la acción que me funciona después de dar un paseo peripatético[viii] con un “cliente” es preguntar directamente llegados a este punto ¿En qué te puedo ayudar?
(…) se trata de
transformar una “familia tradicional” en una “familia empresaria”. La familia
tradicional está unida por una historia, un pasado en común; la familia
empresaria está unida por un futuro, un proyecto común.
¿Cómo hago lo que hago?
(…) la primera etapa consiste en una evaluación o diagnóstico que me permita entender qué está sucediendo, para poder explicárselo a la familia y proponer un plan de trabajo (…)
Ø ¿Cómo podemos trabajar /hacer nuestro trabajo sin un buen diagnóstico?
Ø ¿Cómo explicar a la familia el alcance del encargo si no tenemos una idea de arranque de los retos que tiene por delante la Empresa Familiar?
o
¿Cómo
lo hacéis vosotros?
«Aconsejar
es casi ayudar»[ix]
Palabras finales
No podemos dejar de lado la
incertidumbre, el azar y la imposibilidad de predecir el futuro. Debemos reconocer
con humildad que podemos ser experto en Empresas Familiares, pero que los
mejores expertos en sí mismo son las propias familias. Nadie conoce mejor que
ellos lo que sucede en la familia y en la empresa… aunque no acierten en cómo resolver
los problemas.
(…) la eficacia máxima del conocimiento y de la estrategia consiste en que intervenir sea totalmente innecesario[x]. La eficiencia de desarmar problemas antes de que sucedan (…) evitar que algo ocurra es una acción que no se (…)
Ø Un indicador de lo bien o mal que hacemos nuestro trabajo de acompañamiento a las Empresas familiares ¿Podría ser que fuésemos invisibles? Si trabajamos más como asesores (modo predictivo) que como consultores (modo curativo) podríamos pasar más inadvertidos. El foco debe estar en la Empresa Familiar y en cómo hacer trascender el legado, no en los profesionales externos.
«Un escultor no se
define por el cincel que empuña,
sino por la
sensibilidad y el propósito con que lo maneja»[xi]
Hijos
del pasado, padres del porvenir
Psicología
de las Empresas Familiares
Link de interés
• Empresas
de familia: Del conflicto a la eficiencia
• Emociones
en Empresas de Familia
• Cómo
trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el asesor profesional
• Claves
en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos
• Manual
del consultor de dirección
• El
diseño de escenarios en el ámbito empresarial
• Liderazgo
en la Empresa Familiar
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• Las
50 leyes del poder en El Padrino
• La
mediación en la Empresa Familiar: Reflexiones de un mediador
• Trabajando
el Consejo de la Empresa Familiar
• El
Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar
• El
protocolo familiar: La experiencia de una década
• El
régimen jurídico del protocolo familiar
«Para andar por el
mundo
se necesita más crédito que dinero»[xii]
ABRAZOTES
[i] D. Kahneman
[ii] Madre Teresa de Calcuta
[iii] “Procuremos más ser padres de nuestro
porvenir que hijos de nuestro pasado”, Miguel de Unamuno
[iv] Xavier Martí
[v] Pp., 65 (…) cuando se propone un
cambio, se debe tener cuidado con la forma en que se presenta o se expone (…)
[vi] Pp., 82 (…) transformar esa energía
negativa en actitudes y gestos que estén al servicio de la gestión.
[vii] Pp., 112 (…) “Si tengo que cambiar la
heladera le tengo que pedir la plata a mi papá; él me da pero yo no puedo
disponer de mi propio dinero bien ganado para hacerlo”.
[viii] Un "paseo peripatético" se
refiere a la enseñanza o reflexión filosófica que se realiza caminando, un
método originado por Aristóteles y sus seguidores en la antigua Grecia.
[ix] Plauto
[x] Sun Tzu
[xi] Josep
Tapies
[xii] Goethe
