Estimad@s amig@s
Sinopsis
Las Empresas Familiares
deben dotarse de herramientas que garanticen su pervivencia. Una adecuada
configuración institucional es fundamental para ello, así como un proceso
de sucesión que tenga en cuenta las especificidades de este tipo de compañías y
evite una deriva cortoplacista[i].
En la vida de cada persona, en sus facetas profesionales y personales, hay una secuencia de etapas por recorrer que puede ser apasionante, sobre todo si se hace de forma intencionada: aprender a hacer, saber hacer, hacer, enseñar a hacer[ii], dejar hacer y dejar de hacer.
Ø ¿En qué fase estamos?
Ø ¿En que fase están los diferentes familiares de la siguiente generación?
o
¿Cómo
les podemos aportar?
o
¿Qué
pueden esperar de nosotros?
§ ¿Hemos sido proactivos o
reactivos a la hora de ofrecerles ayuda?
· ¿Por qué?
El proceso
sucesorio en las Empresas Familiares puede ser difícil debido a la
personalidad de los fundadores, pero también puede llegar a ser brillante
cuando la inteligencia[iii] y
la generosidad de los involucrados permiten, por ejemplo, que tres generaciones
convivan de manera razonablemente armónica en distintas etapas: la más joven
aprendiendo a hacer, la segunda enseñando a hacer y la primera dejando de
hacer.
Cuando el cambio generacional se torna difícil, puede hacerse necesaria una reconfiguración institucional más profunda (…)
Ø ¿Cómo está siendo el relevo generacional?
o
¿Están
acompasadas las velocidades de entrada de la nueva generación y la salida[iv] de los sucedidos?
«No te olvides de
tener la cabeza
a punto en la adversidad»[v]
Ø ¿Dónde tenemos la cabeza?
Ø ¿Dónde la deberíamos tener?
Ø ¿Dónde necesita la Empresa Familiar que la tengamos?
El
proceso de sucesión y la reconfiguración institucional en la Empresa Familiar,
el titulo ya nos da pistas de lo que nos vamos a encontrar al hablarnos de
proceso y reconfiguración.
Tenemos que entender la sucesión siempre como un proceso largo, ordenado
que conlleva generosidad, renuncia, compromiso, transparencia… que no es fácil para
ninguna de las partes. A todo lo anterior le podemos añadir si lo gestionamos
mal, a destiempo o como un suceso podemos poner en serios aprietos a la
empresa, la familia o la Empresa Familiar, de ahí la importancia de cuidar el
fondo y las formas.
La configuración tendrá que sufrir una restructuración, no hay relevo que
no conlleve cambios en la propiedad, el gobierno y /o la gestión. Lo podemos
abordar de manera gradual o todo a la vez, pero en cualquier caso, todo cambia. Hagámoslo bien,
nuestro futuro va en ello.
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«En la dirección,
concebir es
importante
y realizar lo es casi
todo»[vi]
Ideas para crear procesos
sucesorios brillantes
(…) las empresas funcionan
mejor cuando cuentan con un accionista de referencia estable, comprometido, con
sensibilidad por el largo plazo y con sentido de propósito. Y en eso las firmas
familiares tienen una evidente ventaja.
Un equipo directivo y una familia propietaria funcionan bien no solo cuando los individuos que los componen son “buenos” [tanto a nivel profesional como humano], sino sobre todo cuando las relaciones entre ellos son “buenas”. Una relación es mejor o peor en función del respeto, la confianza y el “cuidado” que se dé entre las partes que componen el “sistema”.
Ø ¿Funciona la dirección y la propiedad como un equipo bien engranado?
o
¿Comparten
un proyecto común?
o
¿Están
comprometidos o implicados?
Ø ¿En nuestra Empresa Familiar sobresalen las grandezas o las miserias?
o
¿Por
qué?
(…) Grandeza cuando se gestionan los procesos sucesorios y se crean buenos lazos familiares que aceleran el compromiso y el aprendizaje. Miseria cuando en la familia propietaria las relaciones entre sus miembros están deterioradas por heridas emocionales no curadas y esas emociones tóxicas prevalecen sobre el sentido común.
Ø ¿Tenemos heridas supurando o cicatrices?
o
Las
heridas se pueden gestionar —en parte conversando, dialogando, gestionado… las cicatrices son fracturas
de cristal que llegado el momento se pueden convertir en guerras abiertas entre
familiares.
Configuración institucional: ¿Activo[vii] o pesadilla[viii]?
Ø ¿Qué significa para nosotros?
o
¿Está
nuestra compañía bien configurada?
§ ¿Cuáles son sus fortalezas?
La salida[ix] de
las familias históricas del núcleo duro del capital de muchas empresas está
allanando el terreno para la entrada de (…)
● Fondos de capital riesgo
● Fondos activistas e
inversores especulativos
● Propietarios
que no asumen la responsabilidad[x]
de garantizar la continuidad de la Empresa Familiar
Algunas consideraciones de
la configuración institucional
La adecuada configuración
institucional de una Empresa Familiar requiere plantearse (…)
● Revisar si la estructura accionarial (…)
Ø ¿Es la más conveniente para el negocio y la familia?
o
¿Cuál
sería la óptima?
§ ¿Cómo podemos conseguir un mayor engagement
con el accionariado?
● Cuestionar el modo en que se ejercen los derechos y responsabilidades de la propiedad.
Ø ¿Qué se cuestiona el gobierno?
Ø ¿Y la propiedad?
● Impulsar mejoras en la gobernanza y en los procesos sucesorios.
Ø ¿Qué podemos mejorar?
Ø ¿De quién podemos aprender?
Ø ¿A quién podemos pedir ayuda?
● Resolver conflictos entre la propiedad o entre esta y el equipo gestor. ● Impulsar la creación de más prosperidad compartida, lo cual conlleva crear relaciones de valor añadido con el resto de los grupos de interés.
Ø ¿Cómo es nuestra relación con los stackeholders?
o
¿Tenemos
identificados puntos de mejora?
● Reducir la posible dependencia disfuncional de la empresa respecto a determinadas personas, ramas familiares o grupos accionariales externos.
Ø ¿Si mañana faltara la persona de vértice que pasaría?
o
¿Tenemos
un plan de continuidad?
§ ¿Lo deberíamos tener?
El nombramiento de un consejero delegado externo a la familia y la incorporación de consejeros independientes son cuestiones que las empresas familiares deberían plantearse cuando alcancen un cierto tamaño (…)
Ø ¿Tenemos marcada en nuestra hoja de ruta las necesidades que deberemos cubrir para alcanzar determinados hitos?
o ¿Nuestra
familia tiene interiorizado contratar a un CEO externo?
§ ¿Está
preparada para recibir ordenes de un no familiar?[xi]
Al abordar la
reconfiguración institucional, conviene tener en cuenta algunas posibles
especificidades de las Empresas Familiares:
• Personalidad “dura” del
fundador o de alguno de sus sucesores (…)
• No reconocer que la
complejidad del negocio supera las capacidades de gestión o liderazgo
de la familia propietaria (…)
• Síndrome del ‘nice
living owner’ (…)
Estrategia, poder
y dinero en el proceso de reconfiguración
La configuración institucional debe facilitar la alineación de la propiedad y el equipo directivo en torno a los modelos clave para la continuidad y competitividad del negocio (…) modelo estratégico de negocio, el modelo de crecimiento y el modelo de origen y aplicación de fondos.
Ø ¿Qué modelos estamos poniendo en práctica?
Ø ¿Son sostenibles?
o ¿Cada cuánto son revisados por el
Consejo de Administración y
/o la propiedad hace seguimiento?
§ ¿Con esos chequeos mejoramos el alineamiento
de las partes interesadas con el proyecto?
La continuidad de la empresa queda favorecida cuando el poder es estable y está en manos de personas que quieren y saben utilizarlo en beneficio del bien común (…)
Ø ¿Se hace un buen uso del poder en nuestra Empresa Familiar?
o ¿Qué
puntos de mejora detectas?
§ ¿Los
has compartido con la propiedad?
·
¿Cuál fue la respuesta?
« Prever
para poder proveer»[xii]
Ultimas consideraciones
La sostenibilidad en el tiempo, los procesos sucesorios y la configuración institucional son variables interdependientes, por lo cual conviene gestionarlas de manera simbiótica.
Ø ¿Las estamos gestionando como estancos o como vasos comunicantes?
o
¿Cómo?
«Saber para prever,
prever para ejercer
el poder»[xiii]
El
proceso de sucesión y la reconfiguración institucional en la Empresa Familiar
Harvard
Deusto Business Review
Link de interés
● El
arte de mandar bien: Querer, poder, saber
«Nuestras horas son
minutos cuando queremos saber
y siglos cuando
sabemos lo que se puede aprender»[xiv]
ABRAZOTES
[i] Pp., 53 La mejor defensa ante el
universo de propietarios focalizados en el corto plazo es tener unos
accionistas de referencia estables y
capaces de ejercer influencia positiva en el crecimiento armónico y a largo
plazo
Ø
¿Cómo
son nuestros accionistas?
o
¿Apuestan por el largo plazo,
o están de paso?
[ii] “La sabiduría consiste más que en
enseñar, en hacer que otro aprenda con cordura”, Anónimo
[iii] “La inteligencia del hombre puede
medirse por el cuidado con el que medite sobre el futuro o el final de
algo”, G.C. Lichtenberg
Ø ¿Estamos meditando sobre el futuro de la Empresa, la Familia, el legado…?
[iv] “Saber envejecer constituye la obra
maestra de la sabiduría, es una de las
partes más difíciles del arte de vivir”,
F. Amiel
[v]
[vi] Antonio Valero
José Luis Lucas
[vii] Pp., 53 Activo cuando añade un valor tangible
[viii] Pp., 53 Pesadilla cuando la propiedad
se convierte en un obstáculo para el desarrollo
[ix] ¿Se están produciendo —preparando— la salida de nuestra
Empresa Familiar de accionistas de alguna rama?
Ø ¿Qué
la provoca?
o
¿Podemos digerir la recompra de
acciones?
o
¿Es más sostenible que la compren los
socios y no la empresa?
[x] Pp., 53 (…) propietarios para los
cuales lo determinante es “vivir” de la empresa, aunque sea a costa de su
debilitamiento, que habitualmente se consigue con falta de interés, pago
excesivo de dividendos, falta de reinversión, contratación de gente cercana o
familiares no cualificados, o imputación indebida de gastos personales.
Ø ¿Podemos
revertir la situación?
o
¿Quiere la familia hacerlo?
§ ¿Cómo?
[xi] “Es más espesa la sangre que el agua”,
Proverbio
[xii] Augusto Comte
[xiii] Francisco Gan
[xiv] Antonio Machado
