Sinopsis
En las dos últimas décadas,
el enfoque convencional de la estrategia se ha vuelto frustrantemente complejo.
En este libro, Bruce Greenwald, uno de los economistas y expertos en
inversión y bolsa más destacados de Estados Unidos, presenta un enfoque nuevo y
simplificado de la estrategia que elimina gran parte de la niebla que ha
rodeado el tema. Basado en su exitoso curso de la Columbia Business School,
Greenwald y su coautor, Judd Kahn, ofrecen un método fácil de
seguir para comprender la estructura competitiva de nuestro sector y
desarrollar una estrategia adecuada a nuestra posición específica.
«Si no existen
barreras de entrada,
muchas preocupaciones estratégicas pueden
ignorarse»[i]
Prólogo
(…) la competencia y la
estrategia son importantes (…)
(…) cómo funcionan los
mercados, dónde están las oportunidades competitivas y cómo desarrollarlas y
protegerlas (…)
Los ejecutivos suelen
confundir estrategia con planificación. Piensan que cualquier plan para atraer
clientes o aumentar los márgenes es una estrategia. Cualquier plan a gran
escala que requiera muchos recursos o lleve mucho tiempo se considera
estratégico (…) demasiados líderes acaban entrando en guerras que no pueden
ganar, mientras fracasan a la hora de proteger y sacar partido de sus ventajas[ii],
que son la verdadera base del éxito.
Las estrategias son (…)
planes para alcanzar y mantener el éxito (…) las estrategias son aquellos
planes que se centran específicamente en cómo responderán los competidores a
nuestras acciones.
(…) el pensamiento
estratégico consiste en crear, proteger y explotar las propias ventajas
competitiva[iii] (…)
(…) la estrategia (…) mira
hacia el exterior, al mercado y las acciones de los competidores.
«Una empresa puede
ser una hormiga
o un elefante»[iv]
¿Es simple nuestra estrategia?
- ¿La tiene interiorizada el equipo humano?
- ¿Han participado en su redacción?
Los planes estratégicos que se
hacían a años vista forman parte de la historia. El contexto, los conflictos,
la geopolítica, geoestrategia, incertidumbre, pandemia, las guerras, etc.
hicieron que la planificación a largo plazo quede obsoleta mientras se debate
en el órgano de gobierno el documento.
Queremos decir con esto que
prescindamos de la estrategia ―nada más lejos de la intención―, venimos a ponerla
en valor, pero remarcando la importancia de hacerle un marcaje muy cercano, con
revisiones periódicas, o incluso tener en la compañía un comité de estrategia
que vele por la obsolescencia.
La leyes
de la competición remarcan por un lado la necesidad de simplificar, por
otro la importancia de las ventajas competitivas, la dificultad de mantenerlas
y la búsqueda de la excelencia como palancas que nos permitan sostener nuestra propuesta
de valor.
Debemos perseguir
objetivos estratégicos realistas, puede parecer una afirmación de Perogrullo[v], pero
desgraciadamente nos encontramos en nuestro día a día con demasiadas
perogrulladas (perseguir aquello que no es realizable, rentable, o no nos
diferencia de la competencia).
«Os costará mucho más
luchar contra nosotros
que dejarnos entrar»[vi]
(…) la estrategia es una de
las principales disciplinas de las escuelas de negocios. La mayoría de las
grandes empresas cuentan con unidades internas de planificación estratégica, y
las que no las tienen suelen contratar a equipos de consultores externos para
que guíen el proceso.
La estrategia es grande (…) las
decisiones estratégicas implican compromisos a largo plazo para la
organización. Requieren grandes asignaciones de recursos.
Formular una estrategia
eficaz es fundamental para el éxito empresarial (…)
Las decisiones estratégicas
(…) implican dos cuestiones que toda empresa debe afrontar (…) la selección del
ámbito de competencia, el mercado en el que participar (…) la elección de
mercados es estrategia (…) porque determina el elenco de personajes externos que
afectarán al futuro económico de una empresa.
(…) la gestión de esos
agentes externos. Para diseñar y aplicar una estrategia eficaz, una empresa
tiene que anticipar (…)
controlar las respuestas de esos agentes externos (…)
La existencia de barreras de
entrada significa que las empresas ya establecidas son capaces de hacer cosas
que sus rivales potenciales no pueden hacer (…)
(…) ¿Existen realmente
ventajas competitivas? Y si existen, ¿de qué tipo de ventajas se trata?
• Oferta
• Demanda
• Economías de escala
(…) la planificación
estratégica. Abarca todas las cosas que hace una empresa en las que las
reacciones directas de un competidor son determinantes para su rendimiento:
políticas de precios, nuevas líneas de productos, expansiones geográficas, ampliaciones
de capacidad.
(…) la sencillez y la
claridad son virtudes importantes del análisis estratégico [vii](...)
(…) comprender la
importancia de las barreras de entrada y cómo funcionan es la clave para
desarrollar una estrategia eficaz.
La estrategia (…) se ocupa
de las barreras de entrada estructurales. Identificar esas barreras y
comprender cómo funcionan, cómo pueden crearse y cómo deben defenderse es el
núcleo de la formulación estratégica (…)
Costes de cambio
• Tiempo
• Dinero
• Esfuerzo
(…) las sinergias tambien
dependen de las barreras de entrada. Si los distintos eslabones de la cadena de
suministros se encuentran en mercados en los que no existen barreras,
sencillamente no se puede extraer ningún beneficio adicional de una estructura
de propiedad común.
(…) quiénes son los
competidores, de qué capacidades disponen, cuales son sus motivaciones y cuál
es la secuencia probable en qué tomaran sus decisiones (…) identificar (…)
agentes cuyas acciones pueden afectar a la propia rentabilidad de la empresa
(…) competidores reales (…) competidores potenciales (…)
(…) como tenían algo que
perder (…) siempre estaban pensando en cómo mejorar la empresa (…)
(…) la estrategia debe ser
una guía para la acción, no una racionalización de objetivos empresariales que,
de otro modo, serían poco realistas.
(…) en la industria del
videojuego (…) manda el contenido. No importa lo tecnológicamente avanzada que
sea la consola, está condenada al fracaso sin títulos de juego atractivos (…)
(…) barreras de entrada (…) ¿Quién
querría construir una planta una planta para producir un producto químico cuya
desaparición estaba prevista? (…)
(…) una estrategia bien
formulada no buscará inmediata o únicamente la salvación a través de la
cooperación. Pero la historia (…) demuestra lo útil que puede ser una
perspectiva cooperativa en las condiciones adecuadas. La situación óptima es
una industria es una industria en al que coexistan varias empresas dentro de
unas barreras bien establecidas.
Las fusiones
y adquisiciones, las nuevas empresas y las extensiones de
marca (…) son incuestionablemente funciones empresariales estratégicas (…) las
cuestiones de desarrollo corporativo se consideran estratégicas. Los
compromisos (…) afectan a la dirección general de la empresa y tienen
consecuencias a largo plazo.
Tipos de fusiones y
adquisiciones
Financieras[viii]
• Concentradas (arriesgado)
• Con recargo
• Altos costes de
transacción
Estratégicas[ix]
• Sin ventajas competitivas
(ignorar)
• Ventajas competitivas
/posibilidad de sinergias
― Clientes cautivos (sin
expansión)
― Ahorro en producción, economías
de escala e impuestos
― Mala gestión (¿Vale la
pena el recargo?, ¿Qué efecto tiene en la conducta del comprador?)
(…) las empresas solo deben
operar en mercados en los que posean algún tipo de ventaja competitiva (…) las
empresas con ventajas competitivas sostenibles son la excepción (…) la mayoría de
las empresas de la mayoría de los mercados no se benefician de ventajas competitivas,
y cuando estas ventajas no existen de forma natural, son difíciles de crear (…)
(…) la estrategia no lo es
todo. obsesionarse con la estrategia a expensas de la búsqueda de la excelencia
operativa es igualmente perjudicial (...)
La formulación de la estrategia
debe tener tres objetivos. El primero es identificar el universo competitivo en
el que opera la empresa y localizar su posición en cuanto a ventajas
competitivas y barreras de entrada (…) el segundo objetivo es reconocer y
gestionar eficazmente las interacciones competitivas con otras empresas de las
que dependen los resultados de la empresa. El tercer objetivo, que se aplica a
todas las empresas, se beneficie o no de ventajas competitivas, es desarrollar
una visión clara, sencilla y precisa de hacía dónde debe dirigirse la empresa. Está
visión debe permitir a la dirección centrar la mayor parte de su atención en
llegar hasta allí (…)
«Sin una comprensión del
entorno competitivo,
los árboles no dejarán ver el bosque»[x]
Link de interés
• Buena
estrategia /Mala estrategia: Cómo definir y ejecutar una estrategia de éxito en
el mundo real
• La
quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje
• Rommel, El
zorro del desierto
• Jugar
para ganar: Cómo funciona realmente la estrategia de empresa
• Como
implementar la estrategia
• El
manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia
• Gestionar
estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• La
transición al océano azul: Más allá de competir
• Caso
Maroc Fruit Board: En busca de una estrategia para abordar los nuevos
retos logísticos
• La
gestión del crecimiento en la empresa
«El zorro sabe muchas
cosas,
pero el erizo sabe
una cosa muy importante»[xi]
ABRAZOTES
[i]
[ii] Advantages
[iii] Competitive advantages
[iv]
[v] “Para el guisado de liebre hay que
tener, primero, la liebre, decía Perogrullo”
[vi]
[vii] “Se debe de hacer todo tan sencillo
como sea posible, por no ―más sencillo―”, Albert Einstein
[viii] Sólo financieras
[ix] Sinergias
[x]
[xi] Parábola griega
