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lunes, 24 de febrero de 2025

Civilización artificial

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El sueño utópico de la ciencia, imitar el cerebro humano sin sus imperfecciones, y la vertiginosa aceleración de la IA, nos conducen sin remedio hacia una «civilización artificial» en la que cohabitaran seres humanos y máquinas. Incisivo, aunque esperanzador, Lassalle analiza las consecuencias culturales, geopolíticas y filosóficas de este fenómeno.

Se habla mucho de las extraordinarias oportunidades y riesgos de la IA. Sin embargo, no se piensa apenas en lo que supone filosóficamente para la humanidad impulsar el desarrollo de «algo» que está siendo programado para ser «alguien» consciente. Un «alguien» sintético al que se dota de capacidades cognitivas inimaginables, pero sin la conciencia ni los condicionantes morales que acompañan la existencia del creador a quien replica: el ser humano. La IA es «algo», todavía. Aunque no sabemos por cuánto tiempo. Va camino de convertirse en la apoteosis de una ciencia que, heredera de Hobbes, ha creído que el conocimiento es poder. 

José María Lassalle analiza con gran lucidez el reto del nihilismo tecnológico sobre el que sigue asentada nuestra sociedad. Una corriente liderada por Estados Unidos y China para alcanzar la hegemonía mundial mientras Europa busca una alternativa más humanista: una IA amigable, gobernada por una sabiduría aristotélica que reserve a los seres humanos un rol decisorio y decisivo dentro de la civilización artificial hacia la que nos dirigimos.

 

«El ser humano es sabio no solo porque sabe cosas del mundo,

 de la historia o de culturas lejanas a la suya.

Es sabio si sabe vivir;

 si deja vivir,

 si ayuda a los otros a vivir felizmente»[i]

 

Introducción

¿IA humana o nihilista?

Civilización artificial analiza el reto del nihilismo, cuando podemos adjetivarlo con su consumación digital. Desnuda de sentido y propósito, la técnica es hoy una experiencia básicamente nihilista. Una voluntad de poder incesante que incrementa su capacidad de provocar cambios sin propósitos (…) nacida hace siete décadas del empeño utópico de la ciencia moderna de imitar la inteligencia humana, solo quiere superarla desprovista de sus defectos (…) ahora, corre descontrolada y a velocidad de vértigo hacia la meta de una consciencia que le hará creerse perfecta.

 

Nos adentramos en el umbral de experiencias tecnológicas que desbordan lo conocido y para las que no tenemos códigos éticos que nos ayuden a juzgarlas. Se trata de un cambio tan revolucionario que afecta a (…) la condición humana (…)

Nos corresponde a las generaciones humanas vivas decidir si queremos influir en ello o no. Podemos todavía corregir el futuro cuando no está cerrado. ¿Queremos impedir que se imponga un nihilismo tecnológico que maximice la voluntad de poder de la IA como apoteosis de sí misma? ¿O deseamos ofrecer una alternativa humana que ponga el poder de la IA al servicio de un propósito superior, que nos haga evolucionar del Homo digitalis que somos, al Homo deus que podemos ser?

(…) para afrontar una empresa tan titánica no sirve conocer a la manera de expertos que afirman, sino disponer de la sabiduría de los que preguntan (…) siendo inevitable la IA, ¿la queremos nihilista o humana? ¿Perfecta o imperfecta?

 

«La sabiduría es la única libertad»[ii]

 

A medida que voy leyendo —profundizando en el campo de la inteligencia artificial, más claro tengo la necesidad de atraer filósofos y expertos en ética a nuestras empresas. Necesitamos comprender los retos y oportunidades que trae consigo la disrupción de la IA.

 

¿Qué papel queremos que juegue el ser humano dentro de unos años cuando la inteligencia artificial esté lo suficientemente madura y haya superado al humano?

Ø  ¿Quién liderará y quién será el liderado?

o   La gobernanza debe ser humana, éste tema no tendría que ser discutible, pero para ello deberíamos de construir argumentos sólidos sobre la supremacía del humano sobre la máquina.

Ø  ¿Estamos preparados para ser liderados por maquinas?

o   ¿Será un liderazgo ético o estético?

Ø  ¿Queremos ser jugadores pasivos?

Ø  ¿Qué podemos hacer para ser protagonistas activos?

 

¿Qué preguntas deberíamos de estar haciéndonos y ni nos las planteamos?

Ø  ¿Por qué estamos abdicando nuestro derecho a decidir en la máquina?

Ø  Cuándo la máquina nos supere, ¿qué será de nosotros?

Ø  ¿Qué papel debe jugar la formación para no dejarnos superar por la IA?

Ø  ¿Qué competencias deberemos adquirir?

Ø  ¿Qué preguntas deberíamos hacernos?

Ø  ¿Qué debates éticos deberíamos estar manteniendo?

 

Civilización artificial de José María Lassalle es un ensayo interesante para ayudarnos a reflexionar sobre el futuro pero pensando en el presente. Si queremos que las personas estén en el centro a medio plazo será mejor que empecemos a buscar respuestas, formular preguntas, debatir, hacernos a un lado no es una opción. La partida se está jugando y nosotros somos los peones a no ser que pasemos a un rol activo y demos pasos adelante que protejan el futuro de las siguientes generaciones.

 

«Todos los que no son sabios son esclavos»[iii]

 

(…) los sistemas de IA que se experimentan en la actualidad podrán adquirir muy pronto funciones intencionales o casi conscientes. Un futuro que sitúan en la frontera de 2050 y que puede ser distópico si no se introduce, al menos en Europa, en sesgo de sentido en el diseño de la IA que hemos de promover en nuestro continente.

Un sesgo humanista que atribuya a la naturaleza artificial de la misma un propósito de fondo que corrija la evolución nihilista que experimenta la IA desde sus orígenes (…) introducir una mirada humano-céntrica que acompañe el proceso de transición crítica que nos conduce hacia un modelo de civilización artificial que surge de la desestabilización y cuestionamiento de los fundamentos de nuestra civilización democrática e industrial.

 

(…) ¿Qué sucedería si se fabricarán máquinas que piensen por ellas gracias a la IA? ¿Admitiríamos que puedan disfrutar de una existencia cognitiva equiparable a la nuestra? ¿Tendrían también nuestra autonomía moral? ¿Qué estatus jurídico les atribuiremos? ¿Las someteríamos al poder de sus creadores debido a su condición innata de criaturas? ¿Les colocaríamos en un plano de igualdad con sus creadores? ¿Qué sucedería si las máquinas pensaran más y mejor que sus artífices? ¿Las situaríamos por encima? ¿Aceptaríamos que ayudarán a algunos seres humanos a ponerse por encima de otros? (…)

Para abordar sin miedo estas preguntas sería bueno que la humanidad pensara ya en definir el propósito ético de la civilización artificial que se dibuja inevitablemente en el horizonte (…)

 

(…) ¿Por qué obstaculizar este proceso o prohibirlo por miedo a lo que pueda surgir de él? ¿Querríamos impedir que siga escalando el poder de la IA adoptando la actitud de un nuevo movimiento ludita que destruya (…) ¿Por qué renunciar a ellas si han demostrado a lo largo de la historia que son la mejor herramienta para liberarnos de las necesidades que nos oprimen y que dificultan nuestra irrenunciable búsqueda del bienestar?

 

(…) recuperar el valor de la sabiduría (…) resignificarla y darle al ser humano un proyecto cognitivo que ponga en valor su inteligencia frente a la mente de la máquina (…) el ser humano encuentre el valor operativo que le haga cualitativamente insustituible en su relación con aquella (…)

 

(…) si llegara a suceder que las máquinas decidieran de forma genérica sobre la vida humana, ¿Qué impediría que sustituyeran a los seres humanos en las decisiones finales? ¿Cómo impedir este desenlace si los sesgos de la IA priman diseños basados en patrones de eficiencia utilitaria? (…) ¿Cómo subordinarla a posteriori a que acepte una decisión que pueda restringir su búsqueda de aumentar el poder por el poder mismo? (…)

 

(…) ¿Queremos que esta nueva forma civilizatoria sustituya al ser humano como centro de las decisiones que nos afectan? ¿Podemos impedirlo bajo la tutela de un Ciberleviatán benevolente que adopte el diseño de una plataforma global que maximice el orden como si fuera una experiencia masiva de consumo por parte de la humanidad a través de un catálogo de aplicaciones políticas digitalizadas?

 

(…) quien tiene la propiedad de los algoritmos disfrute de un control pleno sobre la riqueza que genera el uso de los datos (…)

 

(…) nada está dicho definitivamente (…) la IA puede ser una herramienta al servicio de una sabiduría humana que sea capaz de imaginar el futuro de la especie más allá de un planeta que pronto se le quedará más pequeño de lo que ya es en la actualidad.

 

¿Quién se impondrá? Difícil saberlo cuando el calentamiento geopolítico del mundo sube el listón competitivo entre ambas superpotencias y provoca una ansiedad extraordinaria en los estados mayores de ambos imperios tecnológicos (…) los modelos de innovación en IA contraponen dos lógicas completamente diferentes (…) los chinos apuestan por planificar de forma verticalizada la investigación mediante inversiones públicas masivas y centralizadas por el Estado, que controla el proceso y la cadena de valor de principio a fin (…) los norteamericanos lo hacen a partir de una competencia horizontal entre las famosas GAFAM (…)

 

(…) China defina como prioridad geopolítica liderar el proceso de innovación que conduzca a una IA fuerte que le ayude a sobrevivir en medio del caos global (…)

 

(…) ¿Qué sucederá cuándo se consiga una réplica perfecta de la inteligencia humana que esté liberada de sus defectos cognitivos y sus imperfecciones orgánicas y culturales? ¿Dónde estará entonces el valor de la inteligencia humana frente a otra sintética que será infalible cuando piense? (…) ¿Qué podremos aportar los humanos frente a máquinas que no se equivocarán al disponer de un sentido común inspirado en el nuestro, pero asistido por una potencia de cálculo y una inteligencia estadística infinitamente superior a la que tenemos nosotros?

 

(…) las máquinas con IA tienden naturalmente a sustituirnos después de aprender de nosotros. Un proceso que no va de la mano de políticas formativas impulsadas para que los humanos adquieran capacidades adecuadas para colaborar con ellas (…)

 

(…) la humanidad tendría que lidiar con el problema de ver cómo las máquinas podrían reclamar el derecho a ocupar el lugar más alto de la cadena del ser de una civilización artificial edificada sin una ética humanista detrás (…) ¿Cómo justificar que aceptaran la primacía de la humanidad sobre ellas? ¿No podría suceder que la máquina considerase al hombre inferior y obrará en consecuencia? (…) ¿Cómo impedir que las máquinas nos vieran como criaturas que estorbamos en el avance del progreso tecnológico con nuestras decisiones falibles y nuestros errores? ¿No estaríamos asomándonos a una posible cancelación como especie?

 

(…)  un rol que, a la vista de cómo evoluciona la IA, puede llevarnos a una vida potencialmente pasiva y prepolítica que nos desposea de una condición humana que, hasta ahora, se ha orientado hacia desarrollar una acción que fuese autónoma de los otros, pero, también, colaborativa cuando fuese necesario. Una condición que hacia al ser humano competente para ser la medida de todas las cosas (…)

 

«Hemos de trabajar para que las maquinas nos necesiten

más de lo que las necesitaremos a ellas»[iv]

 

Civilización artificial

José María Lassalle

Arpa editores

 

Link de interés

Contra el populismo

Ciberleviatán

El liberalismo herido

• ¿Ética o ideología de la inteligencia artificial? El eclipse de la razón comunicativa de una sociedad tecnologizada

• El auge de los robots: La tecnología y la amenaza de un futuro sin empleo

• Qué haremos cuando las máquinas lo hagan todo: Artificial IntelligenceBots & Big Data

• En qué piensan los robots Bienvenidos a la era de la inteligencia artificial: todo lo que cambiará y todo lo que permanecerá

• Ética para máquinas

Humanidad aumentada: El impacto de la inteligencia artificial en Marketing, Comunicación y Experiencia de Cliente

 

«winner-takes-all»[v]

 

ABRAZOTES


[ii] Séneca

[iii] Ídem

[v] El ganador se lo lleva todo

lunes, 4 de septiembre de 2023

El mapa cultural: Las 8 escalas de nuestras barreras culturales y cómo sortearlas

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Cuando te das cuenta de que, antes de hacer una crítica, los estadounidenses se hartan a halagos mientras que los alemanes no se andan con rodeos; o que los asiáticos muestran reverencia por la jerarquía, mientras que para los suecos cualquiera puede ser jefe, caes en que nos regimos por un contexto cultural que es imprescindible entender antes de pensar en relacionarse con alguien de otro país.

La comunicación entre culturas es el gran reto de la economía global, y disponer de las claves necesarias para facilitar la comprensión puede ser la diferencia entre el éxito y el fracaso.

La experta reconocida Erin Meyer desgrana los 8 puntos diferenciales de nuestros rasgos culturales y nos facilita las herramientas para afrontar de manera eficaz los retos comunicativos más comunes en el mundo de las relaciones internacionales. El mapa cultural se ha convertido en la obra de referencia para cualquier lector que quiera desenvolverse de la forma más consciente y cómoda en este terreno sutil, y a veces traicionero, en el que se espera que personas de orígenes distintos trabajen juntas en armonía.

 

«Escucha antes de hablar y

aprende antes de actuar»

 

Introducción

(…) los estereotipos nacionales confunden en lugar de ayudar (…) lo que suele pensarse de los franceses es que son unos maestros de la comunicación implícita e indirecta, que hablan y escuchan con sutileza y sensibilidad, mientras que se considera que los estadounidenses tienden a la comunicación explicita y directa: cuanto más contundente mejor (…)

 

(…) los directivos dan feedback a sus subordinados. En un entorno francés, los comentarios positivos suelen brindarse de forma implícita, mientras que los negativos son más directos. En Estados Unidos sucede justo lo contrario. Los directivos americanos suelen ser claros con los comentarios positivos mientras que tratan de amortiguar los mensajes negativos envolviéndolos en un lenguaje alentador y optimista (…)

 

(…) un movimiento de la cabeza a medio camino entre la negación y el asentimiento. Si uno viaja a la India por negocios, pronto descubrirá que ese gesto no indica desacuerdo, duda o falta de apoyo, como sucedería en la mayoría de los demás países (…) sugiere interés, entusiasmo o, en ocasiones, una escucha respetuosa (…)

 

(…) millones de personas trabajan en entornos globales, pero siguen viéndolo todo desde su propia perspectiva cultural y asumiendo que todas las diferencias, controversias y malentendidos se deben a la personalidad (…)

 

(…) Hablar de diferencias culturales nos conduce a los estereotipos y, en consecuencia, a encasillar a las personas según sus “rasgos generales”. En lugar de hablar sobre cultura, es importante juzgar a las personas en cuanto individuos, no como meros productos del entorno.

 

(…) las creencias y los patrones de comportamiento culturales con frecuencia influyen en la percepción (lo que vemos), la cognición (lo que pensamos), y la acción (lo que hacemos) (…)

 

«La clave del éxito se asienta en

 diez mil horas de práctica»[i]

 

(…) puede que uno se considere un comunicador excelente en su propia cultura, pero lo que funciona en casa podría no conectar tan bien con personas de otro lugar.

-     ¿Te consideras un buen comunicador?, ¿A nivel local o intercultural?

-     Hablar con franqueza ¿es un regalo o una bofetada?

-     ¿Tenemos identificadas las barreras culturales que frenan el trabajo con el equipo?

 

Erin Meyer a través de 8 escalas culturales pone en valor su experiencia como experta en negocios internacionales y profesora del área de comportamiento organizacional en INSEAD para evangelizar sobre la necesidad que tenemos los directivos de entender y conocer la cultura local de nuestro equipo.

-     ¿Podemos dar feedback por igual a un español que a un chino?

-     ¿Lo interiorizan igual?

 

Nos quejamos muchas veces que nuestro equipo no hace sus tareas que les hemos encomendado ¿Nos hemos parado a preguntarnos que han entendido de nuestro encargo? Si no entendemos como interioriza ―responde a los mensajes el equipo, ¿Cómo les vamos a exigir responsabilidades?

 

«El poder de un alto directivo

 es el poder de persuadir»[ii]

 

Las 8 escalas

Comunicación: Contexto bajo frente a contexto alto.

Contexto bajo: La buena comunicación es precisa, simple y clara. Los mensajes se expresan y entienden al pie de la letra. La repetición es apreciada si contribuye a aclarar la comunicación.

Contexto alto: La buena comunicación es sofisticada, llena de matices y capas. Los mensajes se expresan y se leen entre líneas. A menudo el mensaje no se dice expresamente, sino que es implícito.

 

Evaluación: Feedback negativo directo frente a feedback negativo indirecto.

Feedback negativo directo: El feedback se da de manera franca, sincera y sin rodeos. Los mensajes negativos no van acompañados de otros positivos ni se suavizan. A la hora de criticar, a menudo se usan descriptores absolutos (“totalmente inapropiado”, “una absoluta falta de profesionalidad”). Las criticas se pueden impartir a solas o delante de un grupo.

Feedback negativo indirecto: El feedback se da con cuidado, de manera sutil y diplomática. Los mensajes negativos se envuelven en otros positivos. A la hora de criticar, a menudo se usan atenuadores (“más bien inapropiado”, “no es muy profesional”). Las criticas se imparten en privado.

 

El directivo inteligente y global sabe adaptarse: modificar levemente su comportamiento, practica la humildad, tantea el terreno antes de hablar, asume que hay una buena voluntad por parte del interlocutor e invierte tiempo y energía en establecer relaciones cordiales.

 

Persuasión: Privilegiar los principios frente a privilegiar la aplicación.

Basada en aplicaciones: Las personas aprenden a comenzar con un hecho, una afirmación o una opinión y, a continuación, añaden conceptos que respalden o expliquen las conclusiones si fuera necesario. Es preferible comenzar un mensaje o informe con un resumen o una lista con los puntos fundamentales. Las discusiones se abordan de forma práctica y concreta. En los entornos empresariales se evitan los debates teóricos y filosóficos.

Basada en principios: Las personas aprenden a desarrollar primero una teoría o un concepto complejo antes de presentar un hecho, afirmación u opinión. Es preferible comenzar un mensaje o informe construyendo un marco teórico antes de pasar a la conclusión. Se valoran los principios contextuales que fundamentan cada situación.

 

Liderazgo: igualitario frente a jerárquico.

La escala del liderazgo toma la idea de Hofstede de distancia al poder y la aplica específicamente a los negocios (…)

-     ¿Cuánto respeto o deferencia se muestra a una figura de autoridad?

- ¿Hasta qué punto el jefe es un dios?

- ¿Es aceptable saltarse niveles en tu empresa? Si deseas comunicar un mensaje a alguien dos niveles por encima o por debajo de ti, ¿deberías respetar la cadena jerárquica?

- Si eres el jefe, ¿Qué te confiere un aura de autoridad?

 

Igualitario: La distancia ideal entre el jefe y el subordinado es corta. El mejor jefe actúa como facilitador entre iguales. Las estructuras organizativas son planas. La comunicación a menudo salta las líneas jerárquicas.

Jerárquico: La distancia ideal entre el jefe y el subordinado es amplia. El mejor jefe es un director fuerte que lidera desde la primera línea. El estatus es importante. Las estructuras organizativas son fijas y con múltiples capas. La comunicación sigue unas líneas jerárquicas establecidas.

 

Decisión: Toma consensuada frente a toma de arriba abajo.

Consensuada: Cada decisión se toma en grupo por acuerdo unánime.

De arriba abajo: una sola persona toma la decisión (normalmente el jefe).

 

Confianza: Basada en las tareas frente a basada en las relaciones.

Basada en las tareas: La confianza se desarrolla mediante actividades asociadas al negocio. Las relaciones laborales se establecen y se abandonan con facilidad, según la utilidad práctica en una situación dada. Como haces bien tu trabajo, eres de fiar y me gusta trabajar contigo, confió en ti.

Basada en las relaciones: La confianza se desarrolla a partir de comidas juntos, saliendo de copas o junto a la maquina del café. Las relaciones laborales se establecen lentamente y a largo plazo. Como he visto quien eres en profundidad, he compartido tiempo personal contigo y conozco a otros que se fían de ti, me fio de ti.

 

Desacuerdos: Confrontar frente a eludir la confrontación.

(…) Confucio predicaba una doctrina de cinco relaciones constantes que determinan cómo el padre debe comportarse con el hijo, el hermano mayor con el menor, el amigo con más experiencia con el menos experimentado, el marido con la mujer y el soberano con el súbdito (…) la armonía reina en el grupo cuando cada miembro desempeña su rol y refuerza el de los demás (…)

 

Dado a la confrontación: El desacuerdo y el debate son positivos para el quipo o la organización. La confrontación abierta es apropiada y no afectará negativamente a la relación.

Que elude la confrontación: El desacuerdo y el debate son negativos para el equipo o la organización. La confrontación abierta es inapropiada y romperá la armonía del grupo y afectara negativamente en la relación.

 

(…) para que una reunión te dé la sensación de haber sido todo un éxito (…) ¿Qué debe suceder?

-     En una buena reunión, se toma una decisión.

-     En una buena reunión, se discuten y debaten distintos puntos de vista.

-     En una buena reunión, se aprueba formalmente una decisión tomada antes de la reunión.

 

Planificación: Tiempo lineal frente a tiempo flexible

Tiempo lineal: Las etapas de un proyecto se llevan a cabo en orden, completando una antes de comenzar con la siguiente. Cada cosa se hace a su tiempo. Sin interrupciones. El objetivo final es la fecha limite y se respeta el calendario. La rapidez y la buena organización se valoran más que la flexibilidad.

Tiempo flexible: Las etapas de un proyecto se abordan de forma fluida, cambiando de tarea según se presenta la oportunidad. Se hacen muchas cosas al mismo tiempo y se admiten las interrupciones. El objetivo es la adaptabilidad y se valora la flexibilidad por encima de la organización.

 

«Diles lo que vas a decirles,

luego díselo y,

por último,

 diles lo que has dicho»

 

Epílogo

La forma en que estamos condicionados a ver el mundo en nuestra propia cultura nos parece tan obvia y común que nos resulta difícil imaginar que alguien haga las cosas de otra manera. Hasta que no empezamos a identificar lo que es típico en nuestra cultura, pero distinto en otras, no comenzamos a abrirnos a un dialogo en el que compartimos, aprendemos y, en última instancia, comprendemos.

 

Los lideres siempre han necesitado entender la naturaleza humana y las diferencias de personalidad para tener éxito en sus empresas; no es ninguna novedad. Lo que sí es una novedad es que los líderes del siglo XXI precisan estar preparados para comprender un conjunto de estilos de trabajo más amplio y rico que nunca para determinar qué aspectos de una interacción son solo el resultado de la personalidad y cuáles se deben a diferencias en la perspectiva cultural.

 

«Para participar en un conflicto,

no hace falta un cuchillo para cortar,

sino una aguja para coser»[iii]

 

 

El mapa cultural

Las 8 escalas de nuestras barreras culturales y cómo sortearlas

Erin Meyer

Península


Link de interés

Comunicar para transformar

Smart Feedback: Conversaciones para el desarrollo del talento

Persuasión: La clave del éxito en la comunicación de los negocios

El liderazgo al estilo de los Jesuitas: Las mejores prácticas de una compañia de 450 años que cambió el mundo

Decisión y acción Recuperando la sensatez: Drucker, Valls y Buffet

El factor confianza: El valor que lo cambia todo

El coach de Silicon Valley: Lecciones de liderazgo del legendario coach de negocios

Pensar estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones

El poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa

 

«El verdadero viaje de descubrimiento

 no es buscar nuevas tierras,

 sino mirarlas con nuevos ojos»[iv]

 

ABRAZOTES


[i] Anónimo

[ii] Richard Neustadt

[iii] Proverbio de las Bahamas

[iv] Voltaire