La trampa de las fusiones y adquisiciones: Por qué fracasan y cómo unas pocas logran tener éxito

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La trampa de las fusiones y adquisiciones, escrito por Baruch Lev y Feng Gu, ofrece una visión clara, crítica y profundamente fundamentada sobre por qué la mayoría de fusiones y adquisiciones no logran los resultados deseados. Además, proporciona claves concretas para identificar cuándo una operación puede tener sentido estratégico y cómo ejecutarla de forma que realmente aporte valor sostenible. El libro se centra en explicar, sustentándose en el análisis de 40.000 casos, por qué la ratio de fracaso de las fusiones y adquisiciones no ha cesado de aumentar en los últimos 40 años, hasta situarse por encima del 70%. La trampa de las fusiones y adquisiciones se aproxima a las diferentes razones del fracaso y se dan consejos para aumentar el éxito de las operaciones.

 

«Es dinero.

Lo recuerdo de cuando era soltero [antes de la fusión]»[i]

 

Prólogo[ii]

Las fusiones y adquisiciones son una de las decisiones estratégicas más trascendentes y complejas a las que se enfrentan las empresas (…) se presentan como oportunidades para crecer, diversificar o ganar eficiencia a través de las sinergias, pero la realidad muestras que muchas de ellas acaban fracasando (…) desilusión entre los accionistas, empleados y directivos (…) una parte de estas operaciones (…) destruyen valor (…)

Ø  ¿Por qué se destruye valor a través de las fusiones y adquisiciones?

o   ¿Cómo podemos aportar, capturar y repartir valor a los stackeholders a través de este tipo de operaciones?

 

(…) identificar cuándo una operación puede tener sentido estratégico y cómo ejecutarla de forma realmente aporte valor sostenible (…)

Ø  ¿Cómo podemos hacerlo?

 

(…) principales inconvenientes para una buena integración postadquisición (…) la empresa objetivo [target] es de otro país; los productos de la target están fuertemente relacionados con los de la compradora; una empresa no tecnológica compra una tecnológica; los fundadores de la adquirida continúan gestionándola después de la adquisición; suponer que las sinergias son fáciles de conseguir; la target ha funcionado mal con tecnología obsoleta; olvidar que una integración exitosa es cara y consume mucho tiempo (…) no asumir que las compañías target grandes crean importantes retos de integración.

(…) para una buena integración, resulta muy importante disponer de buena información financiera para valorar la bondad de las operación, su progreso (…) para realizar cambios en el momento adecuado (…)

La decisión de adquirir se debe tomar sin que se vea afectada por problemas de agencia[iii] (…) y debe buscar el beneficio de propietarios, empleados y clientes

 

«Busca siempre al tonto en el trato.

Si no lo encuentras,

es que eres tú»[iv]

 

Prefacio

Las fusiones y adquisiciones de empresas, que a menudo suponen la mayor inversión que realiza una compañía, no cumplen sus expectativas en un alarmante porcentaje, entre el 70 y el 75% de las ocasiones (…)

Ø  ¿Qué provoca un índice de fracaso tan grande?

 

«No nos comprometimos lo suficiente

para que fuera un fracaso épico»[v]

 

¿Estamos cayendo en el síndrome del FOMO por no acelerar nuestra política de fusiones y /o adquisiciones?

Ø  ¿Qué estamos pasado por alto con las prisas?

Ø  ¿Qué riesgos estamos obviando?

o   ¿Nos lo podemos permitir?

 

¿Cuándo debemos comprar una empresa?

Ø  ¿En la práctica cuándo lo hacemos?

 

¿Por qué compramos?

Ø  ¿Eliminar un competidor?[vi]

Ø  ¿Entrar en un nuevo mercado?

Ø  ¿Hacernos con una patente /modelo de utilidad?

Ø   

Ø  ¿Qué precio estamos pagando?

Ø  ¿Es ajustado a mercado?

Ø  ¿Cuándo esperamos empezar a recuperar la inversión?

¿Cómo pagamos la adquisición?

Ø  ¿Qué le conviene más a la empresa?

o   Acciones

o   Efectivo

o   Mix

Ø  ¿Y a los accionistas?

o   ¿Por qué?

¿Cómo se reparte el variable de la adquisición?

Ø  ¿Cuándo?

Ø  ¿Con qué criterios?

¿Está tu empresa inmersa en un proceso de fusión o adquisición?

Ø  ¿Qué aprendizajes puede compartir?

Reconozco que me gustan las operaciones de fusiones y /o adquisiciones como manera para crecer, aunque siendo realista el riesgo de fracaso es alto, y hay veces que he pasado por alto algunos riesgos que podrían habernos costado caro si no hubiese sido por los buenos compañeros de viaje.

La trampa de las fusiones y adquisiciones es un libro de Baruch Lev y Feng Gu que debemos leer y releer despacio con la mente abierta y siendo críticos, tomando notas, sacando aprendizajes, haciéndonos preguntas:

Ø  ¿Qué decisiones hubiésemos tomado nosotros si fuésemos los impulsores de la fusión?

Ø  ¿Qué líneas rojas debemos marcar si recibimos una propuesta de adquisición?

Ø  ¿Cómo cuantificamos el variable para el equipo?

o   ¿Cuándo se lo entregamos?

«La integración no se alcanza cortando una parte del propio ser,

sino mediante la integración de las contrarias»[vii]

 

Epilogo

Cómo evitar la trampa del fracaso en las fusiones y adquisiciones

• Cambiar los incentivos de los ejecutivos de las empresas ante las adquisiciones

• Adquirir una empresa debe ser el último recurso

• Evalúa a fondo el riesgo de que la adquisición fracase

• Evita exagerar acerca de la adquisición propuesta

 

«Era el mejor de los tiempos,

y era el peor de los tiempos»[viii]

 

La trampa de las fusiones y adquisiciones

Por qué fracasan y cómo unas pocas logran tener éxito

Baruch Lev

Feng Gu

PROFIT

 

Link de interés

• Generando sinergias: Creando valor en fusiones y adquisiciones

• Fusiones y adquisiciones: De los primeros contactos y negociación a la postadquisición

• Fusiones y adquisiciones en las pymes: Una guía práctica de las operaciones de M&A

• Valoración y compraventa de empresas

• Modelos de negocio: Enfrentarse a los desafíos con una creación de valor

• Puig negocia su fusión con el gigante de la belleza Estée Lauder

• Los Puig vigilan el impacto de la fusión con Estée Lauder en los dividendos

• Ganar la confianza de los accionistas: Guía para fortalecer el valor de la empresa a través de integridad, transparencia y buenas prácticas de gestión

• El final de la contabilidad: Cómo informar de lo que realmente importa a accionistas y directivos

• Empresas que mienten: Cómo maquillan las cuentas y cómo detectarlo a tiempo

• La gestión del crecimiento en la empresa

• Los Outsiders: Ocho CEOs inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito

● Mis años en General Motors

 

«La [contabilidad]

 es uno de los mejores inventos de la mente humana»[ix]

 

ABRAZOTES

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[i] Billy Cristal

[ii] Ramón Palacín

[iii] Los principales problemas de agencia son:

• La sobreconfianza

• Creer que se va a gestionar mejor la empresa adquirida

• Los intereses individuales de los directores

[iv] Mark Cuban

[v] Malcolm Forbes

[vi] Wall Street Journal

[vii] “Matar no es tan fácil como creen los inocentes”, J. K. Rowling

[viii] Carl Jung

[ix] Charles Dickens   

Sangre y petróleo: La implacable lucha de Mohamed bin Salmán por el poder mundial

Estimad@s amig@s

Sinopsis

El súbito ascenso al poder del príncipe Mohamed bin Salmán sorprendió al mundo entero. A pesar de sus aparentes esfuerzos por vender una imagen de modernidad y reforma, la suya es una historia plagada de excesos, represión y brutales asesinatos. Hope y Scheck, dos de los periodistas que mejor conocen la península arábica, nos ofrecen el mejor retrato hecho hasta la fecha de una de las familias más ricas del mundo, al tiempo que nos permiten ahondar en la mente de un líder que aboga por cambiar los equilibrios de poder en el mundo. 

 

«Ninguna dinastía

supera las tres generaciones»[i]

 

Nota de los autores

(…) pocos líderes mundiales han mostrado tanta pasión ni tanta relación con los negocios internacionales como Mohamed. La familia Saúd gobierna Arabia Saudí con mano de hierro, por lo que hay un elemento del gobierno diario que se asemeja a dirigir una oficina de inversión familiar (…) no es solo un líder de facto del país: tambien es el director general de la Corporación Saúd.

 

«Aprovecha las oportunidades;

 se desvanecen como las nubes»[ii]

Con Sangre y petróleo cierro una trilogía sobre geopolítica, poder, energías fósiles vs nuevas fuentes de energía, materias primas, visión, futuro, inversión; desde el punto de vista de atraer inversores a la región hasta invertir ellos capital a través de su fondo de inversión público en Estados Unidos, y un largo etcétera.

 

Con este tercer libro quizás por mi deformación profesional escribo este post con una visión de Empresa Familiar. Muchas de las notas que dejo al final similitudes entre lo que cuentan los autores y como lo podemos aplicar en nuestras compañías.

 

Hope y Scheck se centran en el príncipe Mohamed Bill Salman y su Visión Saudí 2030. Ese marco estratégico (impulso que él quiere dar), es lo que se suele esperar cada vez que hay un relevo generacional en una Empresa Familiar.

 

Enfoquemos la lectura hacia donde queramos, sí me gustaría remarcar que es un libro interesante, con un buen hilo argumental y que sin duda aporta. 

«Sin conocimiento, la habilidad no se puede enfocar.

 Sin habilidad,  la fuerza no puede ser ejercida

 y sin fuerza, el conocimiento no puede ser aplicado»[iii]

 

(…) reinar fue una autentica losa que lo ató a obligaciones diarias más propias del medievo. Los reyes saudíes reciben en audiencia a una ristra de plebeyos, ministros y asesores, y compaginan ese deber con la recepción de presidentes y primeros ministros extranjeros, con quienes posan repanchingados en sofás de colosales palacios dorados. Cada año, los súbditos, parientes y ministros del rey reciben a decenas de miles de solicitantes con problemas de salud, que tienen alguna disputa o piden una condonación de deuda.

 

A lo largo de los reinados, cada soberano se las había ingeniado para hacer casí intocables a sus propios hijos. Les concedían cuantiosas pensiones y otras prebendas que sumaban miles de millones de dólares. A menudo les adjudicaban cargos importantes en ramas administrativas o militares.

(…) Abdulah había cortado el grifo a sus hijos y durante buena parte de sus vidas les había vetado el poder político (…) dispuso para sus descendientes asignaciones mensuales que sumaban millones de dólares al año, además de jets privado, pero les impidió acceder a los miles de millones de dólares con los que contaban algunos de sus primos (…) creía que la familia extensa[iv] empezaba a salirse de madre, así que había puesto fin a la etapa de exceso y desenfreno de los Saúd (…)  

(…) llegó al lecho de muerte sin tener claro que ninguno tuviera madera de gobernante[v] (…)

Los hijos temían que el trasvase de poder de abdulah a un nuevo monarca hiciera peligrar sus ambiciones. No habían tenido todavía la oportunidad de amasar una buena fortuna y, si era coronado el pariente equivocado, nunca podrían enriquecerse.

(…) con el tiempo, los hijos del último monarca[vi] veían menguar su poder y sufrían una perdida de ingresos (…)

Los tiras y afloja entre hermanos, sobrinos y primos por hacerse con el poder eran parte inherente del sistema de gobierno instaurado por el fundador del reino (…)

 

(…) la edad era la manera más fácil de clasificar a los hijos originales, ero era una sistema inviable para escoger entre los cientos de príncipes de la siguiente generación.

Abdulah intentó corregirlo. Al llegar al trono, creó un consejo con todos los hijos vivos de Ibn Saúd y los descendientes de los que habían fallecido. El llamado Consejo de la Lealtad[vii] (…) la intención era impedir los cambios brusco de poder (…)

 

(…) no se aparto de su padre durante la veintena y no se fue a estudiar fuera[viii] descubrió todas las debilidades de los parientes rivales[ix].

(…) cada príncipe podía tener hasta cuatro esposas, y con cada una de ellas haber tenido cuatro hijos y un número similar de hijas. Durante los cuarenta y ocho años de Salmán como gobernador de Riad, la familia extensa se fue ensanchando hasta unos siete mil príncipes y al menos la misma cantidad de princesas. Todos crecían convencidos de que tenían derecho a un pedazo de los beneficios del petróleo[x] (…)

 

(…) el día que no sepa que piensan los barrenderos bengalíes será el día en el que perdamos el poder[xi] (…)

 

(…) diversificarse, invertir en energía solar y nuclear y empezar a trasladar al extranjero parte de su riqueza petrolera para tener fuentes de ingresos distintas.

 

(…) desinvertir en el petróleo para priorizar otras áreas suponía un riesgo, y los Saúd eran alérgicos al riesgo (…)

 

(…) hacer cambios en los rangos importantes e incorporar talento de dentro de la familia, sea de la generación que sea.

 

(…) necesitaba organismos con su propia cultura, con planes de sucesión, y continuidad. El problema era que muchos de los Saúd parecían ver las instituciones fuertes como una amenaza[xii] para la familia. Querían que el poder residiera en las personas aunque no fuera lo mejor para el país (…)

 

(…) los inversores de Silicon Valley no tenían la libertad ni la velocidad de movimiento que reclamaba Mohamed. Eran leales a la vieja escuela: invertir en pequeño (…)

 

(…) Vision Fund empleaba a unas veinte personas, pero carecía de protocolos de inversión o de estructura deontología[xiii] (…)

 

(…) despejar las dudas respecto a la línea de sucesión (…) constitución del Consejo de la Lealtad[xiv] (…)

La Ley (…) estipulaba que el monarca nombraría a su sucesor y la comisión[xv] se reuniría para aprobar su decisión o sugerir a otro príncipe descendiente de Ibn Saúd, el que se considerara “más integro” (…)

 

(…) el deporte internacional tenia que ser un pilar a su revolución social y económica, y los vehículos eléctricos desempeñan un papel crucial en sus planes (…)

 

Como los príncipes de las diferentes facciones reñían por el trono[xvi], la sospecha y la ocultación de información campaban a sus anchas (…) cada rama seguía yendo a lo suyo[xvii] (…)

 

«Las leyes no deben mirar hacia cosa ya pasada,

 sino proveer para las futuras»[xviii]

 

Sangre y petróleo

La implacable lucha de Mohamed bin Salmán por el poder mundial

Bradley Hope

Justin Scheck

Península

 

Link de interés

• La sucesión del management en la Empresa Familiar: Como mantener el negocio en la familia y la familia en el negocio

• Personas Vértice

• La sucesión en la Empresa Familiar

• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

• Trabajando el consejo de la Empresa Familiar

• La planificación estratégica de la familia empresaria

• Gestión del patrimonio familiar

• Patrimonio y familia: Hacia una mejor toma de decisiones y el rol del family office

• La familia inversionista y el family office

• Alejandro Magno: Conquistador del mundo

• El príncipe

• Ética, marketing y finanzas islámicas: El consumidor musulmán

 

«Nadie puede tener todo lo que desea.

 Sí podemos no desear lo que no tenemos

 y disfrutar con alegría de lo que tenemos»[xix]

 

ABRAZOTES

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[i] Ibn Jaldún, Muqaddinah

[ii] Alí Ibn Abi Tálib

[iii] Alejandro Magno

[iv] En términos de Empresa Familiar podríamos traducirlo como familia extendida

[v] ¿Cuándo preparar la sucesión de la persona de vértice?

[vi] Igual que los hijos de los precedentes

[vii] El Consejo de la Lealtad lo he querido traducir como Consejo de Familia (un órgano de gobierno que está enfocado a los temas de la familia).

[viii] A priori lo podríamos considerar una debilidad del sucesor, el no salir del paraguas familiar. Lo lógico es que en el protocolo familiar dejemos plasmado como se incorporan las siguientes generaciones, formación, idiomas, haber trabajado en empresas ajenas al ámbito de la empresa familiar.

[ix] ¿Conocemos las fortalezas del resto de familiares que componen el pull de posibles sucesores de la persona de vértice?

[x] ¿Qué empresa familiar puede soportar pagar un dividendo generoso de manera sostenible a catorce mil socios?

[xi] ¿Sabemos que piensa ―preocupa a nuestro equipo humano?

[xii] ¿Qué es lo mejor para la Empresa Familiar?

è ¿Qué es lo mejor para la familia empresaria?

è ¿Qué es lo que más conviene a mi rama de la familia?

[xiii] ¿Cuál es la estrategia de inversión de nuestro family office?

è ¿Qué sectores son estratégicos?

è ¿En qué sectores ―negocios no queremos invertir?

è ¿Cuál es el código ético?

è ¿Cómo está compuesto en comité de inversión?

o   ¿Cómo debería estar compuesto?

è ¿Cada cuánto se reúne?

è ¿Cómo es la calidad de la información que se comparte?

[xiv] Órgano que determina la línea de sucesión

[xv] Al hablar de comisión lo podríamos comparar con la Comisión de Nombramientos y Retribuciones

[xvi] ¿Cuánta energía se pierde en las empresas por las conspiraciones para auparse con el poder?

è ¿Cuál es el proyecto de la familia empresaria? -> La propiedad

è ¿Cuál es la estrategia de la empresa familiar? -> El Consejo

è ¿Cómo vamos a implementar el plan de negocio? -> El management

[xvii] Si no puedo unificar a la familia empresaria en un proyecto común ¿Habrá llegado el momento de podar las ramas que no quieran seguir participando de la empresa familiar? Pasaran a ser solo familia pero no participaran de la empresa.

è Podemos darle salida a través de la sociedad patrimonial entregándole acciones de activos no estratégicos.

[xviii] Nicolás Maquiavelo

[xix] Séneca