Estimad@s amig@s
Sinopsis
Empresas
con Netflix,
Spotify
o Salesforce
son las más destacadas del modelo de
negocio por suscripción, pero no
las únicas, y se ha demostrado que las empresas que utilizan este modelo crecen
mucho más rápido que las tradicionales. ¿Por
qué? Simplemente porque conocen
a sus clientes y, tener una base de clientes suscriptores satisfechos, es el mejor modelo económico.
El tema es cómo convertir a
consumidores en suscriptores. Tien Tzuo que ha ayudado a miles de empresas a
efectuar la transición, nos cuenta en este libro cómo lo han hecho empresas
como Adobe o incluso fábricas de
guitarras como Fender o de
maquinaria como Caterpillar.
«Queremos servicios,
no
productos»
Introducción
(…) «¿Cuántos productos puedo
vender?» por la de «¿Qué es lo que desea mi cliente, y cómo puedo proporcionárselo
como un servicio fácil y sencillo?»
(…) ¿a quién le vamos a vender? ¿Cuál es la verdadera dimensión de este
mercado? ¿Es esta una empresa de software que vende únicamente a las demás
empresas de software o es algo más grande? (…)
«Si no averiguas quienes serán tus clientes
en los próximos cinco o diez años,
fracasaras»
Antes nos podíamos preguntar
¿cuántos productos tienes en propiedad?
en la actualidad sería más correcto preguntarnos ¿A cuántas soluciones estás suscrito? Netflix, Spotify,
Amazon prime, Office 365, prensa, consumibles,
el coche, el seguro…
Las empresas tenemos que cambiar
nuestra manera de pensar- actuar. El objetivo que debemos marcarnos es permitir
que los clientes paguen por nuestras
soluciones a razón del valor que necesitan. Para ello necesitamos tener
muy optimizados los costes, ser capaces de no dejar de aportar valor, capacidad
de escalar con los clientes, poder adelantarnos a las necesidades que nos
puedan demandar los clientes, antes que ellos mismos sepan que las tienen.
«Pon al cliente en primer lugar.
Inventa.
Y
sé paciente»
Jeff
Bezos
(…) ¿qué tenemos que hacer para establecer unas relaciones duraderas? ¿Qué
tenemos que hacer para centrarnos en los resultados y no en la propiedad?
¿Inventar nuevos modelos de negocios? ¿Aumentar nuevos negocios recurrentes y
proporcionar un valor permanente?
(…) ¿qué valor tiene este nuevo servicio (o ruta) para nuestra cartera de suscriptores? ¿Está recibiendo el nivel de respaldo
que predijimos? ¿Cuánto tiempo permanecen nuestros miembros con nosotros? ¿Cómo
pinta nuestra eficiencia de crecimiento? ¿Qué nos dicen nuestros patrones de
consumo sobre dónde aplicar más recursos? ¿Quién podría estar en peligro de que
se le vayan los clientes? (…)
(…) ¿a qué no te podas suscribir? (…) ¿cómo te suscribirías a un frigorífico (…)? ¿Cómo te suscribirías a un suelo? ¿Y qué pasaba con la excavadora? ¿Y
con un suelo?
La
propiedad ha muerto (…) IDC
predice que en 2020, el 50% de las mayores empresas del mundo verán depender la
mayor parte de su negocio de su capacidad para crear productos, servicios y
experiencias digitalmente mejorados (…)
(…) «El marketing ya no tiene que ver solo con llegar a la venta. Para hacer que los clientes por suscripción
sigan renovando y se comprometan de nuevo, tienes que ofrecer un valor real y
resolver problemas»[i].
(…)
(…) en el viejo mundo podías
crecer haciendo tres cosas: vendiendo más unidades, incrementando el precio de
esas unidades o reduciendo el coste necesario para fabricar esas unidades. En el
mundo de hoy, tienes tres nuevas exigencias: captar más clientes, aumentar
el valor de esos clientes y conservar
a esos clientes más tiempo.
(…) hoy día vender consiste
en crear, mantener y consolidar
unas relaciones duraderas (…)
(…) el crecimiento tiene que proceder del incremento de tu valor por
cliente (…)
(…) tenemos que empezar por
nuestros clientes ¿Para qué nos pagan en
realidad? ¿Qué clase de valor les estamos proporcionando? ¿Qué significamos
para la gente? Vamos a pasar de centrarnos
solo en los contenidos a hacerlo en la experiencia
de usuario (…)
(…) «Lo que haces no es tanto vender un producto como crear anualidades con
un valor de vida que supera con creces lo que pagas por captarlas»[ii].
(…) las empresas de suscripción viven o mueren en función de su capacidad
para evaluar la manera en que se
interrelacionan las contrataciones,
la facturación, el flujo de caja y los ingresos (…)
(…) los suscriptores no paran de actualizar,
reducir, suspender o ajustar sus
servicios (…) quieren experimentar
con estrategias de mercado, modelos
de fijación de tarifas y nuevos servicios porque ahí fuera existen
tantas amenazas como oportunidades.
«(…) no hay nada más peligroso
que la mediocridad rentable»
Link
de interés
«Si te limitas a gestionar expectativas,
en
lugar de crear nuevas oportunidades,
no lo
estás haciendo bien»
