Estimad@s amig@s
Sinopsis
El título del presente libro
es explícito: Luces
y sombras de la empresa familiar. Y su autor no podía estar
más cualificado para hablar del tema: José Lladró, uno de los tres hermanos
fundadores de la firma que, durante décadas, fue considerada uno de los máximos
exponentes del éxito de este tipo de empresas, de enorme popularidad tanto
dentro como fuera de nuestro país.
Pocos como él conocen la
problemática específica de una estructura empresarial compuesta exclusivamente
por miembros de una misma familia. Esta obra es
el compendio de una experiencia de casi sesenta años de gestión al frente de
una organización de estas características.
La Empresa familiar, como es
bien sabido, es una parte fundamental del tejido productivo de nuestro país y,
al mismo tiempo, una organización enormemente frágil, que pocas veces resiste
el paso a la tercera generación. José Lladró intenta y consigue explicarnos por
qué ocurre esto, dónde radican las fortalezas y debilidades de una compañía como
la que él ha fundado y dirigido durante tanto tiempo, y nos proporciona su
receta para superar los problemas que le son consustanciales.
Luces
y sombras de la empresa familiar es un valiente, claro y de
lectura asequible, que sin duda interesará tanto a aquellos que están inmersos
en una aventura similar a la que describe el autor, como a aquellos que, por
una u otra razón, estén interesados en conocer, a través de un testimonio de
primera mano, los entresijos de uno de los elementos clave de nuestra vida
social y económica.
«Esta vida es
demasiado corta para amar,
y demasiado larga
para odiar»[i]
Prólogo[ii]
(…) España, que es un país
de Empresas Familiares que, como todos los negocios familiares del mundo,
aguantan la primera generación, soportan más difícilmente la segunda generación,
sobrellevan con tremendas dificultades la tercera, y ninguna de ellas llega a
la cuarta (…) la cantidad de Empresas Familiares que se rompen por motivos
conectados en principio con la familia son temas delicados (…) no debemos ceder
y no debemos engañarnos. La explotación familiar tiene tremendas bellezas en sí
misma incorporadas, pero tambien tremendos riesgos porque las relaciones
familiares son relaciones complicadas.[iii]
(…) los peligros que acechan
a las empresas familiares que no dejan que sus líderes emerjan y tomen las
riendas, y tambien de la necesidad imperiosa que tienen de dotarse de un
protocolo de actuación claro y conciso (…) luces y sombras, bellezas y riesgos, tremendos
riesgos. Sobre todo cuando una empresa, condicionada por las relaciones
familiares, de grados tan diversos y de niveles de afinidad tan distintos, no
consigue encauzarlas, tenerlas bajo control, y no actúa de acuerdo con sus
intereses en cuanto empresa, sino como un grupo heterogéneo de pequeños clanes,
movidos por sus respectivos egoísmos.
• Hay que buscar, respaldar
y respetar al líder.
• Hay que establecer un
protocolo y hay que cumplirlo.
• Hay que trabajar en equipo
anteponiendo los intereses comunes a los particulares.
• No hay que dejar a los
mediocres unan sus fuerzas y tomen el mando.
Lo más importante y decisivo
para una empresa es reconocer al líder, apoyarlo y apoyarse en él. Si el líder
tiene el apoyo de la mayoría, podrá trabajar en equipo, elaborar y vigilar el
cumplimiento de un protocolo bajo criterios profesionales y neutralizar la
acción combinada de los mediocres.
El líder lo será en tanto en
cuanto que sea capaz de llevar a la empresa hacia donde esta necesita ir. Ha de
estar lo más cerca posible de la excelencia (…)
En la elección del líder de
una empresa intervienen muchas variables, como la personalidad y el número de
personas[iv] con
derecho a voto y los vínculos familiares.
(…) la Empresa Familiar (…)
debe aprender a sobrevivir ella misma, a no corromperse, a no disolverse. Si
las empresas familiares consiguieran superar sus problemas atávicos e
imponer las muchas virtudes de su modelo, que las tiene, estoy seguro que se podrían
convertir en una herramienta magnifica para mejorar el mundo (…)
«Vuestra unión es nuestro futuro»[v]
Continuo con la trilogía de Lladró
y hoy toca hablar de Luces
y sombras de la Empresa Familiar, cualquiera que las conozca por poco que
sea, sabe que el titulo representa muy bien el día a día de este tipo de
empresas (…) la historia de los míos y de mi empresa está llena de luces,
algunas de las sombras que aquejan a las empresas familiares (…) ¿Qué
más podemos decir ante un ejercicio de realidad extrema?
¿Qué podemos resaltar de Luces
y sombras de la Empresa Familiar?
• Vuestra unión es
nuestro futuro. Una vez que los fundadores dan un paso atrás y dan paso a
la siguiente generación, dependen de la unión de los sucesores para que consoliden
el legado recibido. Si esta segunda, tercera… generación no es capaz de
trabajar unida no hay proyecto.
• La propiedad se hereda, la
dirección ―gobierno, te lo tienes que ganar.
• Elige a los mejores, no te
obceques en que tenga que ser tu hijo ¿Quién es el mejor sucesor para la
empresa familiar? Ése, una vez no elijáis ayudadle en todo lo que podáis. De
él y de sus capacidades dependerá el futuro de toda la familia.
Con orden y tiempo se
encuentra el secreto de hacerlo todo,
y de hacerlo bien»[vi]
(…) en una Empresa Familiar (…)
es muy importante que los vínculos entre sus miembros sean fuertes y positivos
y que las reglas mediante las que se relacionan, se reparten los papeles y se
organizan, sean claras y explicitas.
(…) pese a nuestras
diferencias nos hacía avanzar, porque nuestros intereses eran comunes (…) en lo
básico casi siempre estábamos de acuerdo, quizá porque no había muchas opciones
(…)
Somos tres. Y cada uno tiene
un carácter, cada uno tiene unos genes. Queremos dar siempre la sensación de
que los tres hermanos nos complementamos y somos iguales, pero ni somos iguales
ni nos complementamos, sino que cada uno es de una manera […]. Lo que pasa es
que nos compensamos. Porque tú sabes que, cuando hay tres personas, a veces,
incluso, todos restan o todos suman…
(…) las normas que regulan el
funcionamiento de la empresa se han ido estableciendo poco a poco. Y las normas
por las que la familia y la empresa deben y pueden relacionarse también.
Lo deseable sería que en
este punto se estableciera ya un protocolo formal (…) la mayor parte de las
veces no se ve la necesidad, o no se quiere ser (…) entre miembros de una misma
familia resulta violento tener que dar forma contractual a las relaciones entre
los miembros (…)
Una empresario no puede
vivir a base de consejos, sino de observación. Ha de saber convertir su propia
experiencia, y todo lo que ve y lo que oye en una constante fuente de
conocimiento (…)
En lugar de preguntar,
observa, analiza y aplícate el cuento antes de que sea demasiado tarde: intenta
averiguar por qué ha triunfado este, por qué ha fracasado este otro.
(…) ¿Qué pasa cuando un
empresario no ha sabido formar equipos?, ¿Qué pasa cuando no acepta la crítica
y es desconfiado? (…) ¿Y qué pasa cuando el empresario tampoco valora la
opinión de los empleados, más allá del placer que le procura el halago? (…)
¿Cómo puede haber alguien bajo su mando capaz de aconsejarle?
Lo paradójico es que estas
personas, de las que se puede afirmar que son inútiles en el sentido literal de
la palabra (…) que no sirven para el puesto que están ocupando, se comportan
como el náufrago que tiende a arrastrar al fondo a aquel que los está tratando
de mantener a flote.
El auténtico líder, aquel
que supo superar los escollos iniciales, ya sea como fundador o como heredero,
que tiene una visión general del negocio y, por tanto, sabe dónde están las
prioridades, aquel que descarta aventuras insertadas porque no tiene ninguna
necesidad psicológica de embarcarse en ellas y lo juzga como en función de la
buena marcha del negocio, el emprendedor, el tenaz, el astuto, el inquieto, el
estratega, el que está siempre dispuesto a arremangarse y mantiene los pies en
el suelo, este, lo tiene doblemente difícil.
(...) las razones por las
que ese hombre o esa mujer inteligentes e intuitivos se vuelven sordos y ciegos
en el momento en que la lógica les dice que tienen que actuar en contra de un
miembro de su propia familia, son muy complejas (…)
(…) cuanto más fuerte es un líder,
mayor resistencia encontrará, porque los valores positivos de los que es
portador tenderán a desplazar mucha energía negativa. Y puede ocurrir que una
resistencia demasiado elevada acabe forzando el abandono (…) que termine con la
victoria de los mediocres (…)
Detrás de cada empresa que
fracasa i que no despunta se esconde una confabulación silenciosa de incompetentes
que se han hecho con el poder, que han desbancado al líder que podría haberlo
llevado con pulso firme en la buena dirección.
(…) con el tiempo “la sangre
se diluye” (…) los descendientes son cada vez menos homogéneos no ya genéticamente,
sino culturalmente: dos primos tienen mayores dificultades para pensar en los
mismos términos que dos hermanos (…) a los hermanos siempre hay algo que los mantiene
unidos, mientras que en el caso de los primos los objetivos divergen y los
intereses se dispersan (…) si la cadena de trasmisión de valores se rompe, no
solo los herederos serán incapaces de entenderse entre ellos y con sus padres,
sino que la personalidad, “el alma” del producto se desnaturalizará y perderá
este vínculo milagroso con el público y empezará a dar palos de ciego.
El proceso de integración del
sucesor o sucesores ha de ser paulatino y debe empezar mucho antes. Tienen que
conocer bien la empresa y entender qué es lo que se les ofrece y qué es lo que
se les exige. Han de aceptarlo de buen grado y han de estar dispuestos a
planificar su vida para consagrarse a ello (…)
¿Se puede ceder o compartir
el liderazgo?
(…) ¿Han de ser necesariamente
los hijos los que hereden la gestión?
(…) ¿Puede alguien sin vocación,
solo por el ansia de poder o por la voluntad tiránica de su padre verse
obligado a ejercer un papel para el que no está preparado?
(…) todos heredarán la empresa,
no todos podrán trabajar en ella (…)
(…) ceder la gestión no
significa perder el control (…)
El soberbio y el mediocre no
aceptan el liderazgo de nadie porque eso lo podría dejar a ellos en evidencia (…)
No elegir bien al sucesor tiene
algunas consecuencias (…) si te equivocas hay muy pocas oportunidades para
corregir el error (…)
(…) el líder ha de ser uno,
ha de ser el mejor y el mejor ha de estar muy cerca de la excelencia. Ser propietario
no significa necesariamente ser empresario, y ser empresario no significa
necesariamente ser un directivo (…)
Si los miembros de la
familia no saben separar las cuestiones personales, los egoísmos, los
favoritismos, la soberbia y el afán de protagonismo, de las cuestiones profesionales;
si no son capaces de ponerse de acuerdo para elegir de entre ellos al mejor para
que unifique criterios y los ejecute de acuerdo con una serie de premisas
acodadas; si no son capaces de consensuar un protocolo, un acuerdo marco que
regule sus derechos y deberes y obligue a todos por igual… entonces más vale
que se retiren y se limiten a ejercer de propietarios (…)
«Una familia pude
crear una empresa,
pero una empresa pude
destruir a una familia»[vii]
Luces
y sombras de la Empresa Familiar
Link de interés
• Lladró
• DGI-239 Grupo
Lladró: Los conflictos en la Empresa Familiar
«La concordia fue
posible»[viii]
ABRAZOTES
[i] José Lladró
[ii] Ídem
[iii] Antonio Garrigues Walker
[iv] “El cónyuge puede ser como el corcho,
que te ayuda a flotar, o el plomo, que te hunde”, Severo Ochoa
[v] José Lladró
[vi] Pitágoras
[vii] José Lladró
[viii] Adolfo Suarez
