La nueva (a)normalidad: Reestructurando la estrategia de negocios y de la cadena de abastecimiento más allá Covid-19

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En este libro, el profesor del MIT, Yossi Sheffi, mapea el avance de la pandemia de Covid-19 y el papel fundamental que desempeñan las cadenas de abastecimiento para ayudar a las personas, los gobiernos y las empresas a gestionar la crisis. Ampliando temas de sus libros anteriores, La empresa robusta, y El poder de la resiliencia, Sheffi se basa en entrevistas ejecutivas, cobertura mediática de la pandemia, análisis históricos y su propia experiencia para pintar una imagen detallada de cómo COVID-19 está cambiando muchas facetas de la vida humana y cómo podría ser nuestro mundo pospandémico.

 

El libro analiza lo que han hecho las empresas durante el caos de la pandemia, cómo podrían lucir las cosas después de la pandemia y cómo las empresas se están preparando y deberían prepararse para La nueva (a)normalidad.

 

«Es difícil pronosticar,

especialmente el futuro»

Niels Bohr

 

A todos nos ha pasado por lo alto una gran ola llamada Covid-19, hemos perdido amigos, proveedores, clientes, hemos sufrido el confinamiento, y ante todo mucho estrés, nos hemos vistos sometidos a una presión antes nunca vista, no teníamos a quién recurrir para pedir ayuda, todos estábamos conviviendo con la misma incertidumbre, los mismos miedos, intentando comprar a los mismos proveedores…

 

Y después de todo ¿Qué hemos aprendido?, ¿Qué no hemos aprendido?, ¿Qué hemos olvidado?, podría seguir enumerando preguntas que me surgen de manera natural, lo peor es que no tengo respuestas para tantas preguntas. Lo único que soy capaz de responder es la necesidad de sacar aprendizajes ante esta nueva (a)normalidad, que por otro lado no se si me acostumbrare a ella.

 

Que saco de leer al profesor Yossi Sheffi la puesta en valor de “la caja de herramientas” ¿Qué tiene esa caja? Principalmente su saber hacer, es lo que a muchas empresas les ayudo a salir de la crisis, el saber cómo planificar por escenarios, tener manuales de respuesta, hacer periódicamente ejercicios de simulación y entrenamiento de sus equipos, leer los mercados, ajustar los procesos de fabricación a los cambios de la demanda, dar apoyo a los proveedores, a la vez que buscar nuevos más cercanos a las zonas de demanda (acortar la cadena), planificar a corto, restructurar, flexibilizar procesos…

 

«Los planes son inútiles,

pero la planificación es indispensable»

Eisenhower

 

(…) el impacto del Covid-19 en la producción automotriz global ha sido más súbita y severa que cualquier otro escenario de recesión que hayamos contemplado (…)

(…) las empresas no estaban preparadas para la rapidez de la desaceleración económica (…)

 

(…) El Covid-19 presento muchas incertidumbres: ¿Cuán contagioso es?, ¿Quién es contagioso y cuándo?, ¿Cómo se transmite el virus?, ¿Qué tratamiento se dará a los enfermos? (…)

 

(…) el efecto látigo fue solo una de las fuentes de volatilidad que los gerentes de la cadena de abastecimiento tuvieron que enfrentar durante la pandemia y en preparación para el futuro.

 

(…) cerraron de manera súbita los lugares donde se aglomeraban personas (…) cesaron de hacer pedidos de alimentos y otros pedidos que regularmente ofrecen (…) los fabricantes y distribuidores que se especializan en productos para espacios públicos se vieron con exceso de inventarios y capacidad de producción (…) mientras tanto los consumidores empezaron a comprar más alimentos y productos en los supermercados ya que pasaban más tiempo en casa (…)

(…) un cambio en la formar como las personas compran y comen en casa. La gente no solo compró más en los supermercados; también compraron de forma distinta. La duración de los alimentos y la facilidad de almacenaje se convirtieron en factores clave en la toma de decisiones de compra (…)

 

(…) la venta de platos de cartón aumento (…) más personas comían en casa (…) la venta de tazas de cartón (…) disminuyeron cuando la gente dejo de ir a trabajar para quedarse en casa, abandonando así el hábito de comprar café camino del trabajo.

 

La conversión de operaciones de transporte de pasajeros a operaciones de carga requirió mucho más que la conversión de la aeronave (…)

(…) utilizar “bolsas de asiento” que llenaban con carga previo al vuelo para luego disponerlas en los asientos (…) no removieron sus asientos o convirtieron sus aviones de pasajeros en aviones de carga (…) cuesta tiempo y dinero. Un equipo capacitado requiere de varios días para desconectar, desatornillar y remover los asientos de la sección turista y la misma cantidad de tiempo para volver a instalarlos cuando aumenta el volumen de pasajeros (…)

 

(…) los enfoques convencionales de “previsión de la demanda” no funcionan cuando hay cambios estructurales subyacentes en los patrones de demanda, como durante la pandemia (…)

 

(…) la planificación para los próximos meses y años debería centrarse en prepararse para reaccionar de forma flexible y rápida ante circunstancias cambiante tanto en la oferta como en la demanda (…) detectar y mitigar las interrupciones, sino también adaptarse a los tiempos cambiantes y buscar oportunidades de negocio durante la recuperación “de nunca acabar”.

 

(…) reglas de comunicación en tiempos de crisis:

 

• (…) comunicarse con frecuencia que de forma completa (…)

• las comunicaciones deben ser sencillas (…)

• sinceridad triunfa sobre carisma (…)

• La información debe ser relevante (…)

• Los lideres deben ser inclusivos (…)

(…) el mejor canal de comunicación es la acción, porque las acciones hablan más que las palabras (…)

 

La flexibilidad involucra (...) (1) la capacitación cruzada de los empleados para que puedan trasladarse a los lugares donde se necesitan; (2) estandarización de piezas y productos para que sean intercambiables; (3) aplazamiento o personalización tardía, que implica retrasar el momento en que los productos se comprometen con una determinada variante de producto o cliente; y (4) una cultura de flexibilidad (…)

 

(…) la redundancia proporciona la primera línea de defensa en cualquier interrupción (…)

 

(…) incapacidad conduce a difíciles desafíos de gestión. Si la empresa no tiene la capacidad para cumplir con todos los pedidos de todo tipo de productos, ¿Qué productos debería fabricar? (…) ¿A qué cliente(s) se debe atender parcial o completamente? (…)

 

Preparación = Visibilidad + Transparencia

 

(…) de extremo a extremo, el sistema de enjambre de robots puede recuperar, seleccionar y empaquetar un pedido de 50 artículos promedio en solo cinco minutos.

 

La cantidad de inventario que se mantiene en cada nivel de una cadena de abastecimiento es la suma de tres tipos de inventario (…) inventario de ciclo (…) inventarios estacionales (…) inventarios de seguridad (…) la suma total de todos estos tipos de inventario es la cantidad necesaria para garantizar que ningún eslabón de la cadena se quede sin producto.

 

(…) lecciones aprendidas (…) “es la importancia de desarrollar planes de continuidad comercial más sólidos y operar cadenas de abastecimiento regionales más cortas orientadas más cerca del punto de demanda”.

 

«En un momento de gran incertidumbre,

es más importante ser claro que estar seguro»

Jeff Harmening

 

La nueva (a)normalidad: Reestructurando la estrategia de negocios y de la cadena de abastecimiento más allá Covid-19

Yossi Sheffi

 

Link de interés

• La empresa robusta

• El poder de la resiliencia

• El Corte Inglés arrebata a primeros ejecutivos de empresas de logística para derrotar a Amazon

 

«No sentimos que tengamos todas las respuestas,

pero tenemos muy claro cómo estamos actuando

 y qué es importante para nosotros»

Jeff Harmening

 

Recibid un cordial saludo
 

Gestionar estratégicamente; Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre

Estimad@s amig@s

Una visión de la estrategia empresarial actual, completa, estructurada, práctica y distinta

Actual porque tiene presente la transformación que la pandemia de la COVID-19 provocó en nuestro mundo. Si el futuro es tan incierto que no podemos mirar mucho más allá de la hora actual, se debe tener una estrategia preparada para la adaptación constante y la detección precoz de los cambios.

Completa porque quiere abarcar tanto el fondo como la forma de la estrategia. Tratando tanto los muchos aspectos que inciden sobre el proceso de análisis y decisión estratégica; como todos los conceptos, análisis y decisiones que componen dicho proceso.

Estructurada porque trata todos estos temas de forma ordenada, paso a paso, organizada, clarificando lo confuso. Relacionando entre si todos los aspectos importantes de la forma del proceso estratégico. Apoyándose en dos modelos estratégicos del autor en lo que se refiere al fondo, el contenido, de la estrategia.

Práctica porque quiere ser útil a empresarios, directivos y profesionales. Quiere ayudarles a gestionar y decidir. Y quiere ayudar también a los estudiantes a entender el mundo en el que vivirán. Por ello, está redactado con un lenguaje sencillo y ameno. Incluye asimismo un significativo número de figuras; así como una serie de preguntas para la reflexión al final de cada capítulo.

Distinta porque transmite una visión muy personal, real, experimentada después de más de treinta años de práctica trabajando la estrategia en roles tan distintos, pero sinérgicos entre sí, como docente, investigador, consultor, ejecutivo, conferenciante y escritor, mayoritariamente en España y en América Latina

 

«La sencillez es la máxima sofisticación»

Leonardo da Vinci

 

Gestionar nunca fue fácil, y así se ha puesto de manifiesto durante la pandemia del Covid-19 en la que estamos inmersos de lleno. De un día para otro la incertidumbre llego a cotas nunca vistas. No teníamos referentes en los que mirarnos, los planes estratégicos saltaron por los aires, el largo plazo era una semana y el medio plazo eran dos días.

 

Pasamos de gobernar compañías a hacer micro gestión, había que centrarse en el aquí y el ahora, ya veremos que pasa dentro de unas horas o mañana.

 

Xavier Gimbert nos muestra en Gestionar estratégicamente herramientas, reflexiones, palancas, para poder dirigir en medio de está gran tormenta, donde la incertidumbre se sienta con nosotros a desayunar todos los días.

 

«Lo que hoy es evidente una vez fue imaginario»

William Blake

 

(…) jamás puede funcionar una estrategia si el liderazgo no es efectivo o la organización no se adapta a ella (…)

 

(…) las formas de reflexionar y decidir la estrategia cambian según el nivel de turbulencia del entorno, como varía la manera de utilizar modelos estratégicos (…)

 

Decidir la estrategia siempre ha sido muy difícil, pues siempre se ha basado en predecir el futuro, pensar en cómo se desarrollarían mercado, sector, economía, tecnología, regulaciones y demás partes del entorno (…)

 

(…) la disrupción puede venir también de un nuevo competidor que, comenzando desde cero, cambia totalmente las reglas de juego del sector (…)

 

Si sabemos que no podemos prever la siguiente gran amenaza, sea global, nacional o sectorial; estamos obligados a gestionar la estrategia como un proceso continuo (…)

 

¿Cómo se puede pensar en la estrategia de seguir cuando no se sabe ni cómo será el día siguiente? ¿Cómo se puede pensar a uno, dos, cinco o diez años en esta situación? ¿Cómo estar preparado para evitar en lo posible que cualquier repentino cambio en el entorno que triture una buena situación competitiva? (…)  

 

La innovación debe estar en la cultura, en los valores de la empresa y en la conciencia de cada empleado (…) la ventaja competitiva depende de la creatividad (…)

 

(…) cuanto más complejo es el entorno, más simple se debe de definir la estrategia; cuanto más borroso es el entorno, más clara se debe tener la ventaja competitiva (…)

 

(…) ¿Qué compañía tenía tiempo de analizar y pensar durante semanas cómo reaccionar a la dramática crisis que provoco la pandemia de la Covid-19?

 

(…) con tres preguntas muy simples sabremos perfectamente a que se dedica una compañía (…) ¿Qué necesidad quiere satisfacer la empresa? (…) ¿a quién se quiere satisfacer? ¿a que tipo de clientes, a qué segmento/s, del mercado? ¿y cómo se quiere satisfacer? ¿con qué tecnología, conocimiento, know-how, de que forma se van a satisfacer estas necesidades?

 

Si se quiere comenzar un proceso de reflexión estratégica, si se pretende pensar o repensar la estrategia de negocio (…) el primer paso es ser muy consciente de la situación de donde se parte (…) no podemos pensar en el futuro sin conocer perfectamente el presente (…)

 

(…) conceptos estratégicos clave (…) valores, misión, visión, objetivos, políticas y estrategia (…)

 

«Conquistar sin riesgo

y esfuerzo es conquistar sin gloria»

Arthur Schopenhauer

 

Gestionar estratégicamente

Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre

Xavier Gimbert

DEUSTO

 

Link de interés

• Pensar estratégicamente; Modelos, conceptos y reflexiones  

• La transición al océano azul; Más allá de competir

• Las claves de la estrategia del océano azul; Conseguir un crecimiento rentable mejorando la propuesta de valor y la estructura de costes

• La quinta disciplina; El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje

 

«Menos es más»

Peter Behrens

 

Recibid un cordial saludo

Las conversaciones que NO tenemos; Filosofía del encuentro

Estimad@s amig@s

 

Sinopsis

Entendida la conversación humana como un lugar de encuentro con los demás, los cambia y nos cambia. A través de nuestras palabras, de nuestros silencios, de nuestros gestos, dejamos huella de quienes somos, ponemos nuestra firma personal. La conversación se revela como una necesidad, una demanda, un deber, un regalo, una oportunidad de aprendizaje, una responsabilidad, un derecho, un medio, connatural al ser humano.

La inquietud última del autor, y esto explica el NO con mayúsculas del título, es animar al lector a tener el coraje y lucidez para afrontar sin más demora, con tacto, empatía y espíritu de grandeza, aquellas conversaciones que debemos a los demás y a nosotros mismos, y el resto, innecesarias, torpes, injustas, triviales, mandarlas a la cesta de la indiferencia.

Un libro para saborear sin prisas, un diálogo intenso y honesto con el autor y con nosotros mismos. ¡Qué fácil y qué difícil nos resulta conversar!, curiosa paradoja.

 

«Somos pasivos respecto a lo que es importante

 y activos respecto a las cosas triviales»

Baltasar Gracián

 

Agradecimientos

(…) en estos meses sin ella —duele ser huérfano—, estoy aprendiendo a charlar con ella en un canal discreto, profundo y misterioso.

 

«Si supiera que estos son los últimos minutos que te veo,

 diría “te quiero” y no asumiría,

 tontamente,

 que ya lo sabes»

Gabriel García Márquez

 

Introducción

Las conversaciones de nuestra historia

(…) a menudo podemos constatar que el momento más difícil, delicado, de una conversación está al principio, cuándo todavía no ha arrancado.

 

(…) si vemos la vida como una partida de cartas, “la conversación no solo se vuelve a mezclar las cartas, sino que crea y reparte cartas nuevas”. Si se entiende y experimenta la conversación como un encuentro abierto, sin un guion prestablecido, cerrado, unidireccional, al final de la misma la persona no es igual, algo se ha aprendido. “Estoy interesado en un tipo de conversación que se emprende con la voluntad de acabarla como una ligeramente diferente a la se era al principio… la conversación cambia de manera en que vemos el mundo, e incluso, llega a cambiar el mundo”.

 

El libro transcurre continuamente entre dos tipos de tensiones. La primera, entre el ideal de conversación humana que precisa de un elenco variado de virtudes y cualidades, y la conversación real que se atasca entre decibelios, prisas, excusas, juicios precipitados, injustos (…)

 

(…) escribiré con distintos trajes, pero la esencia dialógica de la persona, de su identidad, es innegociable.

 

(…) “conversar es dar cuenta de nosotros mismos”. A través de nuestras palabras, de nuestros silencios, dejamos huellas de quienes somos, ponemos nuestra firma.

 

(…) imposible acercarme a otro, conocerlo, respetarlo, si no profundizo en mi propia realidad. Difícil conversar con el otro si ignoro, desatiendo, reprimo, mi conversación interior (…)

 

(…) “el hombre es el único animal que habla consigo mismo. El hombre entabla una conversación interior y es importante que sepa llevarla”. Me temo que son los menos los que consiguen reconocerla, enriquecerla, ordenarla, dominarla (…)

 

«No es tanto lo que decimos,

sino lo que conseguimos que otros nos digan»

Goulston

 

¿Cuántas conversaciones hemos dejado sin terminar? Sin entrar en la razón que provoco no tenerlas, en necesario que reflexionemos la respuesta.

En plena tercera oleada del Covid-19, todos hemos perdido a personas conocidas, familiares, amigos, etc., no nos hemos podido despedir de ellos como nos hubiese gustado ¿Cuántas conversaciones han quedado pendientes? ¿Qué cosas han quedado en el tintero que te hubiese gustado decirle?

 

El profesor Santiago Álvarez de Mon nos invita a reflexionar sobre la conversación, el silencio, liderazgo, humildad, amistad, desarrollo personal e incluso y no menos importante, la filosofía en el desarrollo del pensamiento crítico de la persona.

 

No dejes de leerlo, no dejes para mañana lo que puedas conversar hoy, no dejes de cuidarte…

 

«Frecuentemente hay más que aprender

 de las preguntas inesperadas de un niño

 que de los discursos de un hombre»

John Locke

 

(…) liderar tiene mucho que ver con el arte de seducir al otro, de fascinar a hombres y mujeres desorientados, a veces diezmados anímicamente (…)

 

(…) escuchar para conocer, para comprender, para aprender a vivir (…)

 

(…) nos falta tiempo de calidad para aquietar nuestra mente, para sentir nuestra alma y charlar con el otro (…)

 

(…) a la gente impaciente escuchar a algunos que hablan despacio, les parecen tartamudos, que no encuentran con fluidez las palabras, que alargan los silencios, que expresan corporalmente dudas o inseguridades, le resulta harto difícil. Atrapados en esas urgencias se rompen y mueren conversaciones sensibles, lentas, que para que fluyan y avancen necesitan el tiempo como aliado (…) conversación e impaciencia no casan bien (…)

 

(…) no le pidas a otro lo que no haces tú. ¿Cómo van a escucharte si te ignoras a ti mismo? (…)

 

(…) “no callo de hablar por dentro (…) la mente que no calla es agotadora. Tengo que tener cuidado y no dejar a la mente ir sola porque acabaría por no saber distinguir lo real de lo creado por ella” (…)

 

«No tengo ningún talento especial.

Solo soy apasionadamente curioso»

Bertrand Russell

 

Las conversaciones que NO tenemos

Filosofía del encuentro

Santiago Álvarez de Mon

Plataforma editorial

 

Link de interés

• En defensa de la conversación; El poder de la conversación en la era digital

• Inteligencia emocional

• El hombre en busca de sentido

• ¿Cómo se lo digo? El arte de las conversaciones difíciles

• Biografía del silencio

• La fuerza del silencio

• Elogio de la sed

• El infinito en un junco; La invención de los libros del mundo antiguo

 

«Nos acercamos a la grandeza

 cuando nos hacemos grandes en humildad»

Rabindranath Tagore

 

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Marketing de crisis; Nuevas oportunidades después del COVID-19

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Te planteamos un viaje de preparación para salir reforzado de esta crisis, porque las empresas hoy más que nunca, deben liderar y construir nuevas oportunidades en nuevos escenarios. Hay que entender los problemas en su contexto para visualizar el camino de salida, analizar con visión de estratega, con metodologías y herramientas de negocio. Prepara tu empresa adecuadamente para salir de la crisis con la estrategia adecuada que te ayude a alcanzar las nuevas metas.

Esta crisis es una de las mayores crisis que se recuerdan. Un guion de serie de ciencia ficción con final impredecible e incierto para las empresas. Las crisis generan estados de parálisis en la toma de decisiones, que abocan a empresas y empresarios a tomar medidas básicas de supervivencia, olvidando lo importante.

Un escenario de nueva normalidad que debemos doblegar, minimizando errores, reconectando con los clientes e integrando estrategias 360 que garanticen el éxito y crecimiento de nuestras empresas en el medio y largo plazo.

«Lo primero es sobrevivir;

luego, ganar dinero»

Warren Buffet

Introducción

(…) cuando esta crisis termine lo único que tenemos es que no vamos a encontrar con un escenario nuevo, con nuevas reglas y tenemos que aprender a movernos en él.

(…) tenemos dos opciones: quedarnos parados y lamentarnos, ponernos manos a la obra para tratar de salir reforzados de esta crisis.

(…) a nivel personal, las preguntas pueden ser infinitas: ¿Qué cosas quiero cambiar en mí mismo?, ¿Qué debo hacer para cambiarlas?, ¿Cuáles puedo cambiar y cuales me va a ser difícil cambiarlas solo? (…) ¿Cómo puedo tratar de ser mejor persona en todos los niveles? (…)

Y en el entorno profesional y empresarial (…) ¿Quién y qué quiero ser?, ¿Qué debería hacer para conseguir esos cambios?, ¿Cómo puedo preparar mi empresa para que sobreviva a esta crisis?, ¿Y para que salga reforzada?, ¿Cómo debo adaptarme al nuevo escenario?, ¿Cómo puedo ayudar a mis clientes? (…)

«No sobrevive la especie más fuerte

sino la que posee la mayor capacidad

de adaptación al cambio»

Charles Darwin

Partiendo de la premisa que el marketing siempre debe estar presente en las empresas, en Marketing de crisis nos encontramos con un pequeño libro que nos debe dotar de las palancas que nos hagan generar nuevas oportunidades de negocio para nuestra compañía.

Os comparto algunas preguntas para reflexionar sobre el Marketing de crisis y cómo adaptar el negocio a la era post Covid:

• ¿Hemos dedicado tiempo a chequear cómo está nuestra compañía?,

• ¿Nos hemos preguntado dónde y cómo se ha posicionado la misma?,

• ¿Era el posicionamiento que esperábamos obtener, o es hacia el que nuestros clientes nos han conducido?,

• ¿Hemos detectado nuevas oportunidades de negocio?,

• ¿Cómo nos afecta la aceleración digital que ha provocado el Covid-19?,

• ¿Qué hemos hecho durante el confinamiento?,

• ¿Qué haremos cuando se acabe el confinamiento?,

• ¿Qué haremos en un escenario más a largo plazo?

«Los clientes compran por sus razones,

 no por las tuyas»

Orvel Ray Wilson

(…) qué haremos durante la crisis (2-4 meses), qué haremos cuando termine el confinamiento y cuando todo vaya volviendo a la normalidad (3-6 meses) y que haremos en la gestión de la postcrisis (3-6-9 meses) (…) escenario global de batalla de 8-19 meses, donde debemos ser ágiles, muy flexibles, rápidos y altamente eficientes.

(…) el mayor impacto se ha producido en los cambios en los hábitos de compra y consumo de las personas (…) generado un impacto directo en las estrategias y acciones de las marcas (…) alterado los ejes de comunicación marca-cliente, la relación pre y post compra, la fidelización, los precios y las ofertas, e incluso los productos y servicios (…)

(…) la estrategia de marketing es la solución de las marcas para minimizar o maximizar el nuevo escenario (…)

(…) ¿qué sucederá una vez haya pasado todo? (…)

Habrá más consumo nacional y de cercanía a nivel viajes, el consumo grupal será menor por las medidas sanitarias, las compras online mantendrán su línea positiva, cambiaremos el modo de consumo en bares y restaurantes, los hoteles reinventarán nuevos servicios más personalizados…

¿Y las marcas cómo se han de adaptar a este nuevo escenario?

En una sociedad en constante cambio no basta con analizar lo conocido, debemos aportar prospectiva y no solo retrospectiva. Debemos hacer una gestión más eficiente y efectiva, más ágil y predictiva de los riesgos (…) planes de acción paralelos, de apertura de nuevas vías, de estrategias de diversificación (…)

(…) la marca que mejor sepa entender los cambios en cada momento y actuar de manera correcta, tendrá una ventaja competitiva frente al resto (…) entender, analizar y actuar rápido.

Es hora de pasar del individualismo a la colaboración y cocreación, estableciendo nuevos sistemas de relaciones en los procesos de innovación integrando toda la cadena de valor (…)

¿Está tu empresa jugando ya en un entorno VUCA?

Para evaluar el grado de transformación digital (…)

• Mercado: ¿Cómo queda mi mercado después de está crisis?, ¿La venta online es una opción?

• Empresa: ¿Está mi empresa preparada para vender online? (…) ¿Qué posición ocupa la empresa en el mercado digital?, ¿Cuál ha sido su recorrido hasta el momento? (…)

• Audiencia: ¿Están preparados acostumbrados a comprar online?, ¿Han cambiado sus necesidades después de la crisis?, ¿Cómo podemos atenderla?

Etapas de la transformación digital

• Cultura y personas

• Productos/ servicios

• Procesos

• Omnicanalidad

• Estrategia digital

«No puedes simplemente pedir a tus clientes

 que te digan lo que quieren

 e intentar proporcionárselos.

 Cuando lo logres,

estarán pidiendo algo nuevo»

Steve Jobs

Marketing de crisis

Nuevas oportunidades después del Covid-19

Tristán Elósegui

José Gómez-Zorrilla

Link de interés

• Mejor que ventas, consigue clientes

• CRO; Convierte las visitas web en ingresos

• El arte de medir

• Marketing analytics

• Analítica web en una semana

• Que la rueda no pare; Cómo adaptar tu negocio a la crisis del coronavirus

• El cisne negro; El impacto de lo altamente improbable

• The gray rhino

• Antifrágil; Las cosas que se benefician del desorden

• Las pymes y la lucha contra un entorno cambiante

• Marketing rebellion; The most human company wins

• Internal branding como estrategia de diferenciación

• Empieza con el porqué

«El mayor defecto de la publicidad actual

 es que hay demasiada»

Luis Bassat

Recibid un cordial saludo