Estimad@s amig@s
Sinopsis
Construir una start-up
y conseguir financiación es un verdadero viaje plagado de altibajos. Uri Levine
—emprendedor, mentor y cofundador de Waze— lo sabe bien porque lleva
veinte años creando decenas de empresas y ha sido testigo tanto de casos de
éxito como de fracaso.
En este libro,
Levine comparte su método para fundar «unicornios» (compañías valoradas en más
de mil millones de dólares) a partir de su experiencia, sirviéndose de ejemplos
reales y del caso de Waze, que ostenta el récord de haber pagado la suma
más elevada por una empresa de tecnología.
Su recetario es sencillo:
poner en el centro al usuario y partir de la identificación de un problema que
vale la pena resolver y concebir empresas que cambien a mejor la vida de la
gente corriente. El autor defiende que sólo hay decisiones correctas y que
tomarlas es una de las cualidades más importantes de un CEO exitoso.
Enamórate del problema, no de la
solución enseña a emprendedores, profesionales de
empresas de alta tecnología y empresarios todo el proceso de desarrollo de una start-up,
comenzando desde el ajuste producto-mercado hasta la determinación del modelo
de negocio y el afianzamiento de una vía de crecimiento.
Está en nuestras manos
generar un mayor impacto en la sociedad y ayudar a hacer del mundo un lugar
mejor.
«La simplicidad es la
mayor sofisticación»[i]
Prólogo[ii]
(…) todos estamos de acuerdo
sobre la importancia del emprendimiento, pero el valor de los profesores y
de los mentores no
debe pasarse por alto (…) nos toparemos con la realidad de interacciones
constantes para encontrar el “APM”[iii]. No
se obtiene con facilidad, es un proceso que conlleva muchos fracasos y nuevos
ensayos (…)
(…) la larga búsqueda y
muchas iteraciones necesarias para hallar el mejor equilibrio entre sencillez y
productos (…)
«Think Different
and Change the World»[iv]
Introducción
Construir una startup
es un verdadero viaje en montaña rusa, con altos y bajos. Y conseguir
financiación es un viaje de montaña rusa, pero en la oscuridad: ni siquiera
sabemos que vendrá.
(…) me gusta pensar que
estuve allí, cuando todo empezó, para establecer el referente (…) vender Waze (…) fue la decisión
correcta (…) solo hay decisiones correctas, o NO hay decisión, porque cuando
tomamos una decisión, cuando elegimos un camino, no sabemos cómo sería haber
elegido otro diferente. Tomar decisiones con convicción es una de las conductas
más importantes de un CEO exitoso y, en particular, en una start-up.
(…) el problema es que el CEO
no tomó la decisión difícil (…) tomar las decisiones difíciles realmente lo es.
Está es la razón por la cual a muchas personas no les gusta ser las que
deciden. Si el CEO no tomas las decisiones difíciles, entonces existe un
problema grave y las personas desempeño se irán (…)
(…) se exactamente lo que
debo hacer: despedir a mi cofundador.
«El peor enemigo de “suficientemente
bueno”
es “perfecto”»[v]
Sabiendo lo que sabemos hoy,
¿Seguimos pensando en la solución o ponemos todos nuestros esfuerzos en
solucionar el problema?
Ø ¿Qué
es lo fácil?
Ø ¿Por
qué nos van a pagar los clientes?
Uri Levine gracias
a su gran experiencia emprendedora ha sido capaz de plasmar en Enamórate del problema, no de la
solución una obra muy completa, que sirve de ayuda a
una amplia panoplia de emprendedores, indistintamente del estado de madurez de
su compañía.
Problema,
usuarios, solución, equipo (cuando contratar −despedir, sacar a un socio (de la
gestión, propiedad), financiación (ampliación de capital, venta de
participaciones en el mercado secundario) , internacionalización, exit total o
parcial…
Subestimamos
el cambio que puede provocar en nosotros —la compañía, una buena lectura,
muchas veces con la excusa fácil del no tenemos tiempo.
Ø ¿Cuánto
tiempo —coste tienen los errores evitables en nuestra
empresa?
Ø ¿Cuántos
se podrían haber evitado con el mero echo de dedicar unos minutos todos los
días a la lectura?
«Estamos subestimando
el futuro lejano
y sobreestimando el
futuro cercano»[vi]
Comenzar
por el problema
Problema Usuarios Solución
Start-up
Encontremos una solución
para muchos usuarios con un problema
Cuando pensemos en un problema, debemos (…)
Ø ¿Cuál es el tamaño posible? ¿Cuántas personas tienen ese problema? Cuántos negocios se ven afectados por él?
Ø (…) ¿Hasta qué punto es doloroso? El dolor puede medirse a través de uno o dos factores: amplitud (muy muy doloroso) o frecuencia (nos afecta a menudo).
¿Cómo saber si vale la pena
desarrollar un problema?
(…) he invertido en start-ups
en las que no soy el fundador, pero me gustan la idea y el CEO. Mi
estrategia habitual en esos casos es unirme a la junta directiva para poder
contribuir con mi tiempo y experiencia (…)
La pasión por hacer un
cambio debe ser mayor que nuestro temor al fracaso y el coste alternativo (…)
“zona de emprendimiento” (…) no toda persona con una gran idea tiene la
personalidad necesaria para crear una start-up.
(…) “¿Por qué diablos
decidí emprender este viaje?”.
Si no somos verdaderamente
apasionados, si no estamos realmente enamorados, no tendremos suficiente
energía propia para superar los momentos difíciles, pero si estamos enamorados,
no pensaremos en nada más.
¿Qué tal construir una start-up
como un segundo trabajo o mientras se mantienen otros compromisos?
Si no nos enamoramos del
problema, no podremos pasar el punto en el que sentimos que nada funciona y
estamos preparados para abandonarlo todo.
El
largo viaje
Start-up ->
Entusiasmo inicial -> No funciona ->
Desierto
de no tracción[vii] ->
Quizá -> APM -> Crecimiento ->
Éxito
El fracaso no sólo está bien,
sino que también es necesario. Entender eso posiblemente sea lo más importante
si se quiere crear una start-up. Al acoger el fracaso, se aumenta la
probabilidad de tener éxito.
Soy mentor (…) me gusta (…)
me siento igual de recompensado cuando construyo cosas yo mismo que cuando
oriento a otra persona para que lo haga.
Ø ¿Qué hará que nuestra empresa sea irrelevante en el plazo de cinco años? Si podemos responder a esa pregunta, entonces otra persona también puede hacerlo (…)
Ø ¿Cuáles son los activos con que contamos que, si los organizamos de manera diferente, pueden hacer que la empresa crezca? (…)
o
Podemos crear una compañía derivada
o
Podemos invertir en una start-up
externa que pueda realmente responder al reto.
(…) ¿En qué debemos trabajar?
Ø ¿El producto?
Ø Adquirir usuarios?
Ø ¿Validar el modelo de negocio?
Ø ¿Demostrar que la competencia no es temible?
Ø ¿Nos dedicamos a profundizar en una de esas áreas? ¿Trabajamos en todas en paralelo?
Si sólo podemos trabajar en una, ¿en cuál?
Para tener éxito, una
start-up debe hacer una cosa, y solo una, bien hecha y para aumentar la
posibilidad de hacerlo debe decir que no a todo lo demás. Enfocarse no se
refiere únicamente a lo que hacemos , ¡se refiere a lo que dejamos de hacer!
Esas son las decisiones difíciles de tomar.
¿Cuál es la etapa más
importante en una empresa? ¿Es el desarrollo del producto? ¿Conseguir
financiación? ¿Adquirir usuarios? ¿El desarrollo del negocio?
Cuidado con contratar
demasiado pronto[viii]
(…) debemos preguntarnos: ¿realmente
necesitamos esta función ahora mismo?
(…)contratar únicamente a las que necesitemos y cuando sepamos
exactamente en qué esperamos que se ocupen en los siguientes noventa días[ix].
Lo importante (…) es que las
diferentes fases deben venir en el momento adecuado (…)
El mayor reto para un CEO
es asegurarse de que la organización esté cambiando junto con las fases (…)
¿Cuándo es el momento para cambiar de fase?
Ø Cuando las mediciones son correctas.
Ø Cuando se ha logrado el objetivo de retención en el APM
Ø Cuando se ha acortado el ciclo de ventas al determinar el modelo de negocio
Ø Cuando reducimos nuestro coste de adquisición de usuarios a cero o muy por debajo del valor de por vida de un usuario para el crecimiento.
(…) ¿A quién
estamos resolviendo el problema? Ése es nuestro público. ¿Por qué
lo estamos construyendo? Ése es el problema. Y el qué es la
solución.
¿Cuánto dinero deberíamos
conseguir? Pensemos en el siguiente hito financiable. ¿Cuánto tiempo
tardaremos en llegar a ese objetivo? (…)
«Sabiendo lo que
sabes hoy,
¿contratarías a esa persona?»[x]
Los grandes lideres contratan
a personas que creen que son mejores que ellos. Los líderes promedio (…) temen
contratar gente más inteligente o mejor (…) los miembros del equipo reflejan la
calidad del líder.
— Dime cuáles son las grandes cosas que buscas en un CEO.
Ø Alguien que nunca renuncia.
Ø Alguien a quien el equipo seguirá.
Ø Alguien que escucha a los clientes de la empresa.
Ø Alguien que no teme tomar decisiones difíciles.
Ø Alguien que puede construir equipos fuertes.
Ø Alguien que informa con exactitud.
(…) ¿Quién es un asesor
de confianza de un CEO? (…)
¿Qué sucede si es necesario
despedir a uno de los fundadores? (…)
(…) ¿Qué podemos hacer cuando debemos separarnos de un fundador? (…)
Ø Acciones: ¿Hay una programación para la adquisición de acciones?
Ø Legal: ¿Qué dicen los estatutos[xi] de la sociedad?
Ø Posición ejecutiva: ¿Podemos tener un fundador “no ejecutivo”?[xii]
El APM[xiii] se
refiere a la creación de valor. Si creamos valor, tendremos éxito (…) si
no creamos valor, moriremos (…)
(…) ¿Cuántos nuevos
usuarios obtendremos a través de nuestros esfuerzos de marketing trimestralmente?
(…) ¿Cuántos usuarios nuevos
(menos los usuarios que desertan) se adicionaron al final del trimestre?
Es tarea del marketing crear un sistema para acelerar el viaje del APM. Hay dos fases:
Ø Aprender cuáles son las necesidades para definir el producto y el mercado (quienes son los usuarios y dónde se encuentran) , y fijar el precio, que es un derivado de la disposición de los usuarios a pagar.
Ø Promoción que, en general, está dirigida a conseguir que los usuarios /clientes usen el producto.
(…) ¿Cuándo contratamos al director de marketing?
¿Necesitamos contratar a
alguien pronto que pueda encargarse del marketing de llegada, alguien
probablemente muy experimentado, bien formado y que entienda a los
usuarios, el producto y el mercado? ¿O necesitamos a una persona
completamente diferente en un momento posterior de la compañía, alguien
que entienda la promoción, el marketing de salida y las diferentes
herramientas de promoción? (…)
(…) no muchas personas pueden
diseñar la estrategia de producto−mercado−precio.
(…) ¿Quiénes son nuestros
usuarios y dónde están? (…)
CAC: Coste
de adquisición de Clientes
¿Cuánto cuesta adquirir un
usuario? (…)
VPV: Valor
de la Primera Vez
¿Cuánto valor generamos la
primera vez que un usuario utiliza nuestra aplicación o servicio?
VTV: Valor del Tiempo de Vida
¿Cuánto representa un cliente durante su vida como usuario? (…)
¿Existe una receta para
crear la organización de marketing correcta?
(…) determinar dónde
debemos ir, cuándo y cómo llegar allí (…)
(…) ¿Dónde está nuestro
mercado?
― ¿A dónde deberías ir si
te quieres expandir globalmente?
Nuestra estrategia para
salir al mercado se basa también en nuestra financiación:
Ø La
formula de la start-up pobre: ir a un país importante donde sea fácil
ganar.
Ø La
formula de la start-up rica: ir a un país que tenga el mayor impacto y
sirva de referencia estelar.
«Si quieres ser un
líder del mercado,
debes pensar globalmente»
Epílogo feliz
Ø Construir un start-up es un viaje de fracasos.
Ø No existen malas experiencias.
Ø Usuarios.
Ø Ajuste Producto Mercado.
Ø ADN = Personas.
Ø Despedir es más importante que contratar.
Ø Salida.
(…) busca a un joven
emprendedor para orientarlo y ser su mentor.
«Determinar
el crecimiento es marcar un gol:
el viaje más difícil
de todos»[xiv]
Enamórate del problema, no de la solución
Link de interés
• Start-up Nation: La historia del milagro económico
de Israel
• Start Up Babies ¿Quién se viene conmigo a la
luna?
• Inspirado: Cómo crear productos
tecnológicos que fascinen a los clientes
• Rondas de inversión: Método para
financiar el crecimiento de tu startup
• Cómo cerrar rondas de financiación
con éxito
• Plan financiero para start-ups:
Proceso y métricas en la práctica
• Mide lo que importa: Cómo Google,
Bono y la Fundación Gates cambian el mundo con OKRs
• El método lean startup:
Cómo crear empresas de éxito utilizando la innovación continua
• Sprint: El método para resolver problemas y
testar nuevas ideas en solo cinco días
• La batuta invisible: El liderazgo que
genera armonía
• Relevo en la alta dirección: El
proceso de sucesión del CEO
• CEO, carrera y sucesión: Escalando hacia la cima
• Los Outsiders: Ocho CEOs
inconformistas y sus métodos radicalmente racionales para tener éxito
«La gerencia está
haciendo lo correcto.
El liderazgo también está haciendo lo correcto»[xv]
ABRAZOTES
[i] Miguel Ángel
[ii] Steve Wozniak
[iii] Ajuste Producto-Mercado
[iv] Pensar diferente y cambiar el mundo
[v] Uri Levine
[vi] Bill Gates
[vii] Es la parte más larga del viaje (…)
lo probamos todo y nada funciona. Construimos un producto y no funciona.
Construimos el producto, y sí funciona, pero los usuarios no llegan hasta él.
Construimos el producto, funciona y los usuarios llegan…, pero no se quedan.
[viii] Contrata despacio; despide rápido
[ix] ¿Podemos definir los objetivos y
los entregables para esa nueva contratación?
[x] Uri Levine
[xi] También deberíamos hacer referencia
al tema en el pacto de socios
[xii] Otro tema que deberíamos con el
preceptivo asesoramiento de un abogado /despacho especialista en start-up
dejar por escrito en el pacto de socios.
[xiii] Hay cementerios llenos de start-ups
que no determinaron el Ajuste Producto Mercado.
[xiv] Uri Levine
[xv] Peter F. Drucker
