martes, 5 de noviembre de 2013

El manual del emprendedor La guía paso a paso para crear una gran empresa

Estimad@s amig@s

Sinopsis
Este libro representa un completo manual para orientar al emprendedor, paso a paso, en el proceso de crear e impulsar una empresa y hacerlo con éxito. Con él avanzará con firmeza y seguridad, y alejará sus incertidumbres, miedos y dudas que a menudo asaltan a todo aquel que proyecta lanzar al mercado una nueva empresa.
Está estructurado en cuatro partes: la primera, «Cómo empezar», describe la metodología del desarrollo de clientes y establece los catorce principios fundamentales para poner en marcha esta metodología; en la siguiente sección, «El descubrimiento de clientes», formula una serie de hipótesis para asegurar que la comprensión del problema del cliente encaje con la solución propuesta; en «La validación de clientes», se centra en los resultados obtenidos a través de las pruebas sobre un modelo de negocio para examinar si se pueden conseguir suficientes pedidos o usuarios con modelos de negocios repetitivos y escalables; y en la cuarta parte, el «Apéndice A» es una lista de comprobación para realizar un seguimiento del avance en cada etapa del proceso de desarrollo de clientes.
La lectura de este manual, quizá el mejor publicado hasta ahora y que se ha convertido en referencia y lectura obligatoria entre los emprendedores de todo el mundo, no se debe realizar de una vez. Debe considerarse como un soporte al que recurrir en cualquier momento de vacilación, de modo que acompañe al emprendedor durante todo el proceso de desarrollo, consolidación y expansión de una empresa.

“Es fácil comprender que existe una importante distancia entre lo que es una gran idea y una gran startup de éxito. Lo que ya no es tan claro es cómo sortear esa distancia.”
Martin Zwilling

Prólogo
Hemos pasado de la fabricación en masa a la personalización en masa. El diseño, la rapidez y la aportación de valor se convierten en las herramientas necesarias para adentrarse en el mundo de la complejidad empresarial…
… hay que emprender de otra forma, con otras habilidades y procedimientos y, sobre todo, con una gran capacidad de adaptación, una de las cualidades empresariales (y personales) más importantes de nuestro tiempo. Una startup adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poca traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores. Los modelos de negocio no son eternos y precisamos instrumentos para mantenernos frescos y eternamente jóvenes.
Javier García (@sintetia)
José Antonio de Miguel (@yoemprendo)

“Los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de <<lo que es>> y visualizar aquello que podría ser.”
Gary Hamel

Introducción
El viaje del héroe es una forma valida de pensar sobre los nuevos negocios. Todas las nuevas empresas y los nuevos productos empiezan con una visión, una esperanza de lo que podría ser y un objetivo que pocos otros pueden ver…
Los emprendedores se lanzan a hacer reales su visión y su negocio. Para tener éxito, deben abandonar su status quo, reclutar un equipo que c9omparta su visión y ponerse a recorrer lo que parece ser un nuevo camino, a menudo envuelto en incertidumbre, miedo y duda. Obstáculos, dificultades y un potencial desastre en lo que les espera y su viaje al éxito pone a prueba algo más que sus recursos financieros; pone a prueba su fuerza, agilidad y coraje.

“Ningún plan de negocio sobrevive al primer contacto con los clientes.”
Steve Blank

Siempre es de agradecer que te recomienden un buen libro. En este caso he llegado a el manual del emprendedor a través del amigo Miguel Macias (@mmaciasr).

Está que nos ocupa hoy, es una obra para  emprendedores inmovilistas que quieran explorar nuevos modelos de negocio, nuevos mercados, clientes, formatos, y un largo etc.

El manual del emprendedor no es un libro para todos los emprendedores, ni para leer de corrido y despues guardar en una estantería para que coja polvo. Este es un libro para leer despacio, interiorizando mensajes, compartiendo conocimiento, haciendo prueba y error. Te recomiendo que lo tengas cerca, utilízalo como libro de cabecera-consulta. Junto con tus socios será uno de tus grandes apoyos empresariales.

“… el tamaño y la cultura de las empresas grandes hacen que la innovación disruptiva… sea extremadamente difícil de ejecutar.”

Los creadores de una startup definen la visión del producto y luego usan el descubrimiento de clientes para encontrar clientes y un mercado para esa visión.

Escoger entre un plan de negocio estático y un modelo dinámico bien puede ser la diferencia entre fracasar y tener éxito. Las startup deben abandonar el plan de negocio y adoptar el modelo flexible.
Un modelo de negocio describe el flujo entre los componentes clave de la empresa:
·         Propuesta de valor, que la empresa ofrece (productos/servicios, prestaciones).
·         Segmentos de clientes, como usuarios, clientes que pagan o madres o adolescentes.
·         Canales de distribución para llegar a los clientes y ofrecerles las propuestas de valor.
·         Relaciones con clientes para crear demanda.
·         Fuentes de ingresos generados por la propuesta de valor.
·         Recursos necesarios para hacer posible el modelo de negocio.
·         Actividades necesarias para poner en práctica el modelo de negocio.
·         Socios y proveedores que participan en el negocio y sus motivaciones para hacerlo.
·         Estructura de costes según el modelo de negocio.

“Las startups necesitan directivos que se sientan cómodos con la incertidumbre, el caos y los cambios...”

Tanto en los canales físicos como en los canales web/móvil, los primeros evangelistas muestran estás características comunes:
·         Tienen un problema o necesidad.
·         Entienden que tienen un problema.
·         Están buscando activamente una solución y tienen un calendario para encontrarlo.
·         El problema es tan doloroso que han improvisado una solución temporal.
·         Tienen, o pueden tener rápidamente, el dinero para comprar.

Al entrar en un mercado ya existente, se pueden contestar a algunas buenas preguntas:
·         ¿Quiénes son los competidores y quienes dirigen el mercado?
·         ¿Cuál es la cuota de mercado de cada competidor?
·         ¿Cuánto se gastan en marketing y ventas los líderes del mercado para competir?
·         ¿Cuál es el coste de entrada para nuevos competidores?
·         ¿¿Qué atributos y rendimiento son importantes según los clientes? ¿Cómo definen el rendimiento los competidores?
·         ¿Qué cuota de este mercado quiere capturar la empresa en sus primeros tres años?
·         ¿Cómo definen el mercado los competidores?

“Las hipótesis sobre <> están entre las más importantes para cualquier startup.”

La hoja de ruta para vender utiliza todo lo que se ha aprendido durante el descubrimiento de clientes para conseguir crear un embudo de ventas particular para la empresa. Permite responder a:
·         ¿Quién influye en una compra? ¿Quién recomienda una compra?
·         ¿Quién toma las decisiones? ¿Quién es el comprador económico? ¿Quién el saboteador?
·         ¿Dónde está el presupuesto para adquirir el tipo de producto que se está vendiendo?
·         ¿Cuántas llamadas se  necesitan para hacer una venta?
·         ¿Cuál es el tiempo medio, de principio a fin, que se tarda en realizar una venta?
·         ¿Cuál es la estrategia de ventas? ¿Se vende una solución?
·         Sí es así ¿Cuáles son <<los principales problemas de los clientes>>?
·         ¿Cuál es el perfil óptimo de los compradores visionarios, esos primeros evangelistas que necesita cualquier startup?

“Desarrollar una hoja de ruta para vender es parte de la búsqueda de un modelo de negocio.”

¿Qué métricas importan?
1.    Número total de unidades vendidas
2.   Precio real de venta al público
3.   Ventas brutas en todos los canales
4.   (Menos) descuento de canal (40 por ciento)
5.   (Menos) otros gastos de canal
6.   Flujos de ingresos netos de la empresa
7.   (Menos) gastos de ventas (comerciales, vendedores, ferias)
8.   (Menos) costes de producto
9.   (Menos) gastos operativos corrientes
10.              Consumo de efectivo del periodo
11.              Efectivo disponible

“A lo largo del viaje a menudo olvidamos su destino.”
Friedrich Nietzsche



Link de interes

“La definición de locura es hacer la misma cosa una y otra vez y esperar resultados diferentes.”
Albert Einstein


Recibid un cordial saludo
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