Estimad@s amig@s
Sinopsis
Desde los años 60 las
empresas han invertido mucho tiempo y dinero en la formulación de estrategias para
orientar su actuación. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los directivos se
han visto frustrados y desengañados con los resultados. Como señala este libro,
hace falta mucho más que “una idea brillante” y buenas intenciones para
conseguir que una organización avance hacia sus objetivos.
Lo que se necesita, según el
punto de vista del autor, es una perspectiva de dirección más amplia, una
perspectiva que centre constantemente la atención de los directivos en cómo se
puede implementar una determinada estrategia. Con una perspectiva de este tipo
sí se puede definir y mantener la dirección estratégica de una organización,
porque los problemas potenciales se afrontan antes de que impidan el éxito del
cambio deseado en la empresa.
Basados en su experiencia
conjunta como consultores de dirección, los autores de cada capítulo
desarrollan un modelo conceptual que vincula los elementos básicos que hay en
todas las organizaciones ―estructura de la organización, cultura organizativa, recursos
humanos y procedimientos de dirección. A través de experiencias concretas y
útiles instrumentos de diagnóstico, este libro
expone ejemplos prácticos de cómo estos elementos organizacionales clave son fundamentales
para implementar con éxito la estrategia.
«La realidad no
espera
a que estemos preparados para afrontarla»[i]
Prólogo[ii]
Desde mediados de los 60
hasta los primeros años 70 era frecuente que se tomase a la formulación de la
estrategia como la clave del éxito. Se presentaban técnicas más y más
sofisticadas que permitiesen a las organizaciones complejas elaborar
estrategias para el futuro (…) muchas de esas organizaciones separaban la
formulación de la estrategia de su implementación, con lo que, a mediados de
los 70, muchas de tales organizaciones encontraron que las estrategias
complicadas eran difíciles de llevar a la práctica (…) la atención derivó hacia
las técnicas de implementación de la estrategia.
(…) a las cuestiones de
implementación hay que darlas respuesta durante el proceso de
formulación, no después, pues puede ser demasiado tarde (…) planificación
eficaz: vincular la planificación a programas de acción. Solo por medio
de esa vinculación pueden las organizaciones elaborar estrategias con
posibilidad de que lleguen a ser efectivamente implementadas.
«Colocar
a la gente en el puesto adecuado,
en el momento preciso,
sin provocar trastornos en la organización,
es una dura labor.
Siempre
da la impresión de que tenemos
las personas apropiadas
para
la estrategia del año pasado»[iii]
Introducción
La implementación de la
estrategia no es un concepto nuevo ni en la teoría ni en la práctica de los
negocios. Habitualmente se la ha colocado en un papel secundario al de la
formulación de la estrategia, apoyándose en la filosofía de que si el trabajo
de formulación había sido bien hecho la implementación seguiría
automáticamente.
(…) necesidad de contemplar,
con una visión de más alcance y mejor coordinada, la compleja tarea de poner en
práctica una estrategia:
• (…) ¿Llegará alguna vez
el día en que convenza a mi gente del valor de la innovación y del
espíritu emprendedor, cuando durante veinticinco años, tradición,
lealtad y el recuerdo de éxitos pasados han dominado la política de
desarrollo de nuestros productos?
Formular la estrategia es
decidir dónde está hoy su compañía y dónde debería estar mañana.
Implementar la estrategia es
decidir cómo llevar a su compañía desde donde hoy está hasta donde
debería estar mañana.
(…) un diagnóstico
estratégico (…) puede contribuir a que la organización se encamine con mayor
seguridad al éxito.
«Aprende las reglas
como un profesional,
para así poderlas romper como un artista»[iv]
Como
implementar la estrategia, es el titulo del libro que nos ocupa
hoy. Y la primera pregunta que me surge es ¿Qué podemos implementar si no hay estrategia en la compañía?
- ¿Le damos la importancia que ésta tiene para la sostenibilidad de la compañía?
- ¿Dedicamos tiempo a la reflexión necesaria para su elaboración?
- ¿Quién la elabora?
- ¿Quién la debe de aprobar y supervisar?
- ¿Qué papel debe jugar la propiedad?
Dediquemos tiempo al reflexión,
diseño, elaboración, discusión, puesta en marcha, seguimiento y control. La
estrategia es necesaria por mucho que los tiempos de validez de los planes estratégicos
se hayan acortado, el entorno sea disruptivo, la incertidumbre dificulte
nuestro trabajo o la geopolítica ―geoestrategia hagan muy volátiles los
mercados.
«Las empresas pobres
de desentienden de sus competidores;
las empresas del
montón copian a sus competidores;
las empresas
ganadoras marcan el camino a sus competidores»[v]
• ¿Cuáles son los
obstáculos más importantes con los que se enfrenta el proceso para desarrollar
una estrategia bien fundada y práctica?
• ¿De qué forma deberían participar
los directivos de línea y de staff en el proceso de formulación de la
estrategia?
• ¿Qué factores deberían
ser tomados en consideración en la formulación de la estrategia?
• ¿Qué instrumentos de
análisis deberían emplearse en la formulación de la estrategia?
Una estrategia lograda: a)
es analítica y está fundada en hechos, y b) está orientada a la implementación y
al consenso. El proceso de formulación de la estrategia, pues, ha de poner
énfasis en estás dos dimensiones cruciales.
Pasos analíticos fundamentales
a) Definición del negocio.
c) Evaluación de la posición competitiva.
d) Análisis de crecimiento del mercado y de la unidad de negocio.
¿En qué negocio estamos?
(…) la definición del
negocio incluye las definiciones de mercado, función y tecnología. El mercado
representa a los grupos de clientes a los que uno se dirige; la función
se refiere a las necesidades del cliente a las que se satisface; y la tecnología
expone de qué modo los productos o servicios de la compañía satisfacen las
necesidades de los clientes.
(…) ¿A qué grupos de
clientes se dirigen los productos de la compañía? Los grupos de clientes
están separados por barreras de costes
Una buena definición del
negocio por su función (…) ayudará a enfocar el pensamiento estratégico de una
compañía (…)
(…) ¿Qué ventaja tenemos
sobre nuestros competidores?, ¿Cómo se puede evitar que nuestros proveedores,
o clientes, se conviertan en competidores por medio de una integración
hacia adelante, o hacia atrás?
(…) valor añadido es la
cantidad de beneficio económico adicional, percibido por el cliente, que la
compañía añade en cada fase desde la adquisición de la materia prima hasta su
uso final (…)
(…) una barrera económica es
cualquier obstáculo oneroso que protege a la ventaja competitiva que tenga una
firma en alguna fase de la producción, marketing o entrega de un producto o
servicio (…)
Un análisis de situación
competitiva incluye determinar cómo los competidores segmentan el mercado y se
dirigen a los clientes (…)
• ¿Cómo se debería elegir
a los directivos para cubrir los puestos clave?
• ¿Qué tal se han
adaptado las personas a los cambios estratégicos en ocasiones anteriores?
• ¿Cómo se forma a los
directivos para que puedan atender a las exigencias futuras?
Las organizaciones que
emplean eficazmente sus recursos humanos empiezan por un proceso de formulación
de estrategia que advierte las virtudes y carencias del fondo directivo actual.
Cuando se deciden por una estrategia que precise de personas con nuevos
conocimientos, la selección de estas personas se hace a través de técnicas que
aseguren el buen ajuste con el total de la organización y sus objetivos. Luego,
integran a estas personas nuevas dentro de la organización, para crear una
entidad que funcione sin asperezas y dirigida a alcanzar los objetivos estratégicos
de la firma.
• ¿De qué manera se
emplea el proceso de planificación como instrumento para tomar decisiones?
• ¿Qué clase de
comunicación trae consigo?
• ¿Cambia algo realmente
por qué haya un proceso de planificación?
• ¿Comprenden mejor el
negocio los directivos, como consecuencia de la planificación?
La planificación empieza
cuando las unidades de negocio plantean sus objetivos y definiciones de
negocios. Se identifican las inversiones necesarias para los próximos tres
años, y se presentan a la dirección general (…)
Un buen plan tiene en cuenta
tanto la estrategia, como los recursos humanos que son precisos para llevarla a
cabo, las condiciones microculturales, favorables o adversas, que puedan
afectar a su logro, y el ajuste con estructura de la organización. El plan
sirve como eslabón hacia los demás procesos de dirección, en los que se
distribuyen y controlan los recursos. Advertir las conexiones que existen entre
la planificación y estos otros elementos es un paso determinante para que el
proceso de planificación deje de ser un ejercicio fútil y se convierta en un
eficaz medio implementador.
• ¿Cuál es el nexo entre
las estrategias y los recursos precisos para llevarlas a cabo?
• ¿Cómo animar a que se
emprendan programas cuya recuperación de capital se haga a largo plazo?
• ¿Se asignan fondos a diferentes
unidades estratégicas de negocio en base a sus estrategias y programas precisos
para llevarlas a cabo?
Una manera de conseguir que
la estrategia tenga sentido y se oriente a la acción es emplear el proceso de
Reasignación de Recursos Estratégicos (…)
Como instrumento de gestión,
el presupuesto se emplea para asignar formalmente los recursos precisos para
financiar actividades, o funciones, determinadas en periodos futuros (…)
Los sistemas de valoración y
retribución
hacen llegar a las personas de la organización mensajes tangibles sobre qué tal
están actuando. Enviar un determinado mensaje a través de un manifiesto explícito
de la estrategia y otro contradictorio a través de los sistemas de valoración o
retribución, no puede sino causar confusión y unos resultados por debajo de los
óptimos que se podrían conseguir (…)
• ¿De qué manera se
ajustan los sistemas de valoración y retribución con la estrategia, cultura
organizativa, estructura, recursos humanos y demás procesos de
dirección?
• ¿Proporcionan los
sistemas de valoración y retribución incentivos para cumplir al tiempo con las
estrategias a largo plazo y los objetivos a corto que tiene la organización?
• ¿Qué mismos incentivos
tienen a su alcance todos los directores de división o unidad estratégica de
negocio?
Algunas empresas resuelven
muy bien la tarea de elaborar la estrategia, manejar la cultura organizativa,
organizarse e implantar otros sistemas de dirección, pero no llegan a conseguir
una estrategia bien implementada porque sus sistemas de valoración y
retribución no están sintonizados. Lograr implementar la estrategia con éxito
requiere de un sistema de valoración y retribución muy cuidadosamente diseñado
(…) “Valore y retribuya a los directivos en base a cómo deberían ser ejecutadas
las tareas de gestión éstos empezaran a comportarse en consonancia”.
«Claro que sí; en
nuestra compañía tenemos
un proceso de planificación a largo plazo. Un
proceso
lleno de papeleo, reuniones y más reuniones
de revisión y, por fin, aprobación. Lo malo es
que
la aprobación llega justo a tiempo de volver a
empezar
todo el proceso»[vi]
Como
implementar la estrategia
Link de interés
• El
manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia
• Jugar
para ganar: Cómo funciona realmente la estrategia de empresa
• Gestionar
estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
«Aquí presentar se ha
convertido en una actividad
mecánica. Nos servimos del presupuesto del año
pasado
como base para preparar el presupuesto del año
próximo, y le agregamos una cierta cantidad
para
contingencias. Aunque el problema se presenta
de verdad cuando los directivos llevan otro
presupuesto,
que refleja sus verdaderas intenciones para el
año»[vii]
ABRAZOTES
[i] Francisco Gan
[ii] E. Kirby Warren
[iii] Director de RRHH
[iv] Picasso
[v] Philip Kotler
[vi] Ejecutivo de marketing
[vii] Director de marketing
