Estimad@s amig@s
Sinopsis
En este libro, un
auténtico best seller mundial, Richard P. Rumelt muestra cómo
acabar con la palabrería fácil y los objetivos a medias de las «malas
estrategias». Nos proporciona un método claro y sumamente eficaz para alcanzar
el objetivo clave de cualquier liderazgo: concebir y ejecutar una estrategia de
éxito en el mundo real.
Para Rumelt, el
núcleo de una buena estrategia consiste en saber percibir el poder oculto que
encierra cada situación, y en diseñar la respuesta adecuada —ya sea lanzar un
nuevo producto en una multinacional, dirigir un colegio o enviar un hombre a la
Luna—. Basándose en ejemplos de éxito o fallidos de todos los sectores (Nvidia,
Apple, Cisco, Wal-Mart, General Motors, Getty Trust, las guerras de Iraq y
Afganistán, la gran crisis financiera de 2008, etc.), muestra cómo puede
cultivarse esta destreza con una amplia variedad de herramientas que permiten
pensar mejor.
Desde su primera edición en
Estados Unidos, Buena
estrategia /Mala estrategia ha ganado millones de adeptos en todo
el mundo con sus ideas originales y pragmáticas, y sigue proporcionando una
clave intemporal para desarrollar y aplicar una estrategia de éxito.
«Sin acción,
el mundo seguiría
siendo una idea»[i]
Introducción
Obstáculos abrumadores
(…) un líder con talento identifica
una o dos cuestiones críticas de la situación de la situación (los puntos de
inflexión, que pueden multiplicar la eficacia del esfuerzo y a continuación
centra y concentra la acción y los recursos en ellas.
A pesar del ruido se hacen
quienes quieren equiparar la estrategia con la ambición, el liderazgo, la
“visión”, la planificación o la lógica económica de la competencia, la
estrategia no es nada de eso. El núcleo de la dirección estratégica es siempre
el mismo: descubrir los factores críticos de una situación y diseñar una forma
de coordinar y enfocar acciones que permitan hacer frente a esos factores.
La responsabilidad más
importante de un líder es identificar los retos que tiene la organización para
avanzar y diseñar una estrategia coherente para superarlos (…)
(…) una buena estrategia reconoce
la naturaleza del reto y busca una forma de superarlo. Ser simplemente ambicioso
no es una estrategia (…)
(…) una buena estrategia hace
algo más que impulsarnos hacia un objetivo o una visión. Una buena estrategia reconoce
honestamente los retos a los que nos enfrentamos y proporciona un enfoque para
superarlos. Y cuanto mayor es el reto, más concentra y coordina los esfuerzos
para lograr un golpe de efecto competitivo o para resolver problemas (…)
(…) la mala estrategia suele
pasar por alto los detalles molestos (…) los problemas. Ignora el poder de la
elección y el enfoque (…) trata de acomodar una multitud de demandas e
intereses en conflicto (…) la mala estrategia encubre la incapacidad de guiar
adoptando el lenguaje a los objetivos generales, la ambición, la visión y los
valores (…)
(…) a ambición es el impulso
y el afán de superación. Determinación es compromiso y agallas. La innovación, descubrir
y crear nuevas formas de hacer las cosas. El liderazgo inspirador motiva a las
personas a sacrificarse por ellas mismas y por el bien común (…) la estrategia,
que responde a la innovación y la ambición, elige el camino, identifica cómo,
por qué y dónde deben aplicarse el liderazgo y la determinación.
(…) el termino “estrategia” debería
significar más bien una respuesta cohesionada a un reto importante (…) una
estrategia es un conjunto coherente de análisis, conceptos, políticas,
argumentos y acciones que responder a un reto de gran envergadura.
(…) una estrategia que no
defina una serie de acciones inmediatas, plausibles y factibles, carece de un
componente crítico.
(…) hacer estrategia es
averiguar cómo hacer avanzar los intereses de la organización (…)
Una buena estrategia posee
una estructura lógica esencial (…) el núcleo de una estrategia se compone de
tres elementos: un diagnóstico, una política rectora y una acción coherente (…)
«La soberbia va antes
de la destrucción;
la altivez del
espíritu antes de la caída»[ii]
Richard P. Rumelt nos
habla en Buena
estrategia /mala estrategia de definición, ejecución, pensamiento
crítico, objetivos, marca, grupo, trabajar sobre las fortalezas y todo lo
contrario. Es una obra muy didáctica por la cantidad de ejemplos que aporta y
lo aterrizado que están los conceptos.
Leyendo el libro había
momentos que me preguntaba en voz alta para hablar de Buena
estrategia /mala estrategia ¿no deberíamos tener claro qué es la
estrategia, y ya después hablamos de la buena /mala?
No sé si a vosotros os pasa,
pero creo que se abusa demasiado de conceptos como: estrategia, estratégico,
ventaja competitiva, fortalezas, barreras de entrada /salida… se nos llena la
boca de palabros que no de acciones. Hay una frase que antes utilizaba mucho en
mis talleres y que hoy vuelve a tener sentido, los cementerios están llenos de
ideólogos, pero no de estrategas ¿por qué será?
«Si no tienes una ventaja
competitiva,
no compitas»[iii]
(…) el tratamiento moderno
convencional de la estrategia ha ampliado esta idea con un gran debate sobre
las fortalezas potenciales, hoy llamadas “ventajas”. Hay ventajas en ser el
primero en mover ficha: escala, alcance, efectos de red, reputación, patentes, marcas
y muchas más. Ninguna de ellas es lógicamente errónea y todas pueden ser
importantes (…)
1. Disponer
de una estrategia coherente, que coordine las políticas y las acciones (…) crea
fuerza a través de la coherencia de su diseño (…)
2. Desarrollar
nuevas fortalezas mediante cambios sutiles de la perspectiva (…)
(…) la mayoría de las
organizaciones dispersan los recursos en lugar de concentrarlos, actúan para
aplacar y compensar intereses internos y externos (…)
(...) una buena estrategia
requiere líderes que estén dispuestos y sean capaces de decir no a una amplia
variedad de acciones e intereses. La estrategia incluye tanto lo que una
organización no hace como lo que hace.
(…) mirar las cosas desde
una perspectiva diferente o nueva puede revelar ámbitos de ventaja y
oportunidad, asi como de debilidad y amenaza.
La mala estrategia no es
simplemente la ausencia de (…) surge de conceptos erróneos específicos y de
disfunciones del liderazgo. Cuando desarrolles la capacidad de detectar las
malas estrategias, mejoraras drásticamente tu eficacia a la hora de juzgar,
influir y crear estrategia (…) señas de identidad:
• Palabrería[iv].
• Fracasar a la hora de
afrontar el reto.
• Confundir objetivos con
estrategia[v].
• Malos objetivos
estratégicos[vi].
(…) son “malos” cuando no
abordan cuestiones esenciales o cuando son impracticables.
La mala estrategia es larga
en objetivos y corta en política o acción. Considera que los objetivos son lo
único que se necesita. Plantea objetivos estratégicos incoherentes y, a veces,
del todo impracticables. Utiliza palabras y frases altisonantes para ocultar
los fallos.
La estrategia implica
concentración (…) decisión. Y decidir significa dejar de lado algunos objetivos
en favor de otros. Cuando no se realiza este duro trabajo, el resultado es una
estrategia débil y amorfa.
Una buena estrategia es una
acción coherente respaldada por un argumento, una mezcla eficaz de pensamiento
y acción con una estructura básica subyacente (…)
El núcleo de una estrategia contiene:
1. Un diagnostico que define o explica la naturaleza del desafío (…)
2. Una política de orientación para afrontar el reto (…)
3. El conjunto de acciones coherentes destinadas a llevar a cabo la política rectora (…)
(…) “me parece que solo hay
una pregunta que tú te haces en todos los haces en todos los casos. Esa pregunta
es: ¿Qué está pasando aquí?”.
Gran parte del trabajo de
estrategia consiste en averiguar que está pasando (…) comprender la situación.
(…) asumir la
responsabilidad es algo más que estar dispuesto a aceptar la culpa (…)
(…) debes presionar allí
donde tengas ventajas y esquivar las situaciones en las que no las tengas.
Debes aprovechar las debilidades de tus rivales y evitar mostrar las tuyas.
(…) incrementar el valor
requiere una estrategia de progreso:
• profundizar la ventaja,
• ampliar el alcance de las
ventajas,
• crear una mayor demanda de
productos o servicios ventajosos, o
• reforzar los mecanismos de
aislamiento que bloquean la facil reproducción o imitación por parte de los
competidores.
(…) en los negocios, la
inercia es la falta de voluntad o la incapacidad de una organización para adaptarse
a las circunstancias cambiantes. Incluso con programas de cambio funcionando a
toda máquina, puede llevar muchos años alternar el funcionamiento básico de una
gran empresa.
Una buena estrategia se basa
en el conocimiento práctico de lo que funciona, lo que no y por qué (…) el
conocimiento práctico más valioso es el propio, el que solo posee tu
organización.
(…) una buena estrategia se
apoya en un caudal de conocimientos de este tipo, ganando a pulso, y toda nueva
estrategia ofrece la oportunidad de generarlo (…)
Para crear una estrategia en
cualquier ámbito se requiere un gran conocimiento de los aspectos específicos.
No hay nada que pueda sustituir la experiencia sobre el terreno (…)
En el trabajo de estrategia,
el conocimiento es necesario pero no suficiente (…) debes disponer de una serie
de herramientas para luchar contra tu propia miopía y para guiar tu propia
atención (…) debes desarrollar la capacidad
de cuestionar[vii] tu
propio juicio. Si tu razonamiento no puede resistir una crítica intensa, no
cabe esperar que tu estrategia se mantenga en pie frente a la competencia real
(…) debes cultivar el hábito de emitir juicios y registrarlos para mejorar.
Muchos intentos de
estrategia carecen de un buen diagnóstico (…)
La gente suele pensar en la
estrategia en términos de acción: una estrategia es lo que hace una
organización. Pero la estrategia tambien encarna un enfoque para superar una
dificultad. Identificar las dificultades y los obstáculos te proporcionará una
imagen mucho más clara del patrón de estrategias existentes y posibles (…)
Aplicar la metodología
problema-solución a la situación (…) significa identificar los obstáculos que
intenta superar (…)
(…) las buenas estrategias
suelen ser “soluciones de esquina” (…) enfatizan el enfoque por encima del
compromiso. Se centran en un aspecto de la situación, sin intentar ser del todo
para todos (…)
El buen juicio es difícil de
definir y aún más difícil de adquirir (…)
(…) ¿Qué cuestiones
esperas que surjan en la reunión? ¿Quién adoptara cada postura?
Comprométete de antemano en privado a emitir algunos juicios sobre estas
cuestiones y tendrás oportunidades diarias de aprender, mejorar y recalibrar tu
juicio.
La buena estrategia surge de
un evaluación independiente y cuidadosa de la situación, aprovechando la
perspicacia individual para un propósito cuidadosamente elaborado. La mala
estrategia sigue a la multitud, sustituyendo las ideas por eslóganes populares.
El rebaño
social nos presiona para que pensemos que todo está bien (o que no está bien)
porque todo el mundo lo dice. La visión desde dentro nos presiona para que
ignoremos las lecciones de otros tiempos y otros lugares, creyendo que nuestra
empresa, nuestra nación, nuestro proyecto o nuestra época son diferentes. Es
importante protegerse de estos perjuicios (…)
«Construye
sobre tus puntos fuertes»[viii]
Buena
estrategia /Mala estrategia
Link de interés
• La
quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al
aprendizaje
• Rommel,
El zorro del desierto
• El
arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• La
inteligencia como herramienta anticipativa: Prospectiva; Del campo de batalla a
la empresa
• Inteligencia
competitiva: ¿Espías?, ¿Oráculos?, ¿Estrategas?
• Jugar
para ganar: Cómo funciona realmente la estrategia de empresa
• Como
implementar la estrategia
• El
manual del estratega: Los cinco estilos de hacer estrategia
• Gestionar
estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• La
transición al océano azul: Más allá de competir
«La marca es la clave
de los beneficios
en la industria del
automóvil»[ix]
ABRAZOTES
[i] General Georges F. Doriot
[ii] Antiguo Testamento
[iii] Jack Wech
[iv] Se disfraza de experiencia, reflexión
y análisis.
[v] Una estrategia es como una palanca
que magnifica la fuerza (…)
(…) un autentico trabajo de estrategia es episódico, no
necesariamente anual.
[vi] (…) el trabajo más importante de un
líder es crear y ajustar constantemente este puente estratégico entre metas y
objetivos.
[vii] Intentar destruir tus propias ideas
no es facil n agradable. Hace falta fortaleza mental para desmotar las propias
ideas (…) dialogo mental interno con ellos tanto para criticar mis propias
ideas como para estimular otras nuevas (…)
[viii]
[ix] Richard P. Rumelt
