Qué vale nuestro trabajo 5.000 años de historia de la retribución

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Se afirma medio en serio, medio en broma, que el dinero no da la felicidad, pero genera una sensación tan parecida que hay que ser un gran experto para diferenciarlas.

Nunca se había realizado un estudio de las políticas retributivas a través de la historia. Javier Fernández Aguado, conocido como el Peter Drucker español, presenta una introducción a modelos salariales y fiscales desde Mesopotamia al presente, pasando por Roma, la Edad Media, la conquista de América, las economías comunistoides o la Revolución industrial.

 

«Oficio que no da de comer a su dueño,

no vale dos habas»[i]

 

Prólogo[ii]

(…) La política salarial nos sigue preocupando en términos económicos —por su impacto en la cuenta de resultados— y nos ocupa en su dimensión social, como expresión de valor y relación entre las personas a lo largo de la historia de la humanidad.

(…) la relación salarial como relación social. A través de una mirada histórica y sociológica nos ayudan a comprender cómo solo observando el pasado con reflexión es posible entender las tensiones contemporáneas entre instituciones, poder y actores que han transformado cada época, generando nuevas presiones sobre la política salarial y la capacidad de negociación de los trabajadores.

 

Las celebraciones, unidas al reparto de pan y otros alimentos, eran un instrumento de los emperadores para dominar a la plebe. Tito promovió 100 jornadas de fiesta para inaugurar el Coliseo, que proporcionaba asiento a 80.000 personas y espacio para 250.000 espectadores. Trajano alargó hasta 123 días los festivales del año 106.

 

«Nuestros hombres están bien pagados.

Su lealtad se basa esto»[iii]

 

Vivimos tiempos convulsos en la captación, retención, compromiso de personas con talento, etc., en medio de la tormenta perfecta emerge como un tsunami la Inteligencia Artificial y da un giro de timón a todo lo anterior y surgen las dudas.

Ø  ¿Lo que hacíamos hasta ahora funcionará?

Ø  ¿Cómo impactará la IA en la compañía?

Ø  ¿Y en su equipo humano?

Ø  ¿Qué puestos amortizáremos a corto, medio y largo plazo?

¿Está bien retribuido nuestro equipo humano?

Ø  ¿Cómo lo hemos hecho hasta ahora?

Ø  De aquí en adelante ¿Cómo quieren ser retribuidos?

¿Somos una marca empleadora?

Ø  ¿Cuáles son nuestras fortalezas?

Ø  ¿Qué oportunidades de mejora detectamos?

¿Qué vale nuestro trabajo? Buena pregunta, pero no siempre tenemos todas las respuestas. Javier Fernández Aguado y Josep Capell hacen un ejercicio de investigación y nos muestran cómo se ha retribuido el trabajo a lo largo de 5.000 años. Ya sabemos la importancia de la historia y a pesar de todo  observamos en no quererla conocer /estudiar. Queremos avanzar pero sin mirar atrás —consultar de dónde venimos—, qué cambios se han producido, encontrar los por que de esos cambios y a partir de ese conocimiento de la historia hacer planes de retribución acordes a la etapa en la que estamos inmersos.

Mucho por aprender, reflexionar, miremos al pasado, para entender el presente y proyectar hacia el futuro.  

 

«No es el patrón el que paga los sueldos,

 él solo tiene el dinero.

Es el producto el que paga los sueldos»[iv]

 

Los salarios a lo largo de la historia[v]

(…) las retribuciones a lo largo del tiempo (…) asumen diversas formas, desde alimentos o tierras hasta dinero contante y sonante o participaciones empresariales (…)

 

 (…) el exorbitado lujo de los potentados romanos era descabellado. El ocio resultaba enervante y la inactividad propiciaba todos los vicios. Muchos patricios dilapidaban sus jornadas fomentando el clientelismo, que forjaba turbas de aduladores, ansiosos de recibir bagatelas (…)

(…) en determinadas villas no podía bajarse del centenar de platos presentados para poder competir en el posterior chismorreo del foro (…)

 

Las legiones romanas fueron el motor último de la economía, no solo por sus conquistas, sino por una movilidad que, junto a la ingeniería y el derecho, crearon las bases de un comercio fluido bajo los auspicios del dios Mercurio (…)

(…) los caballeros recibían una soldada más alta (…) cubrir el coste del forraje del caballo (…) una parte se deducía para costear el cereal proporcionado a cada hombre. Los soldados aliados no recibían paga de Roma, pero recibían su ración de cereal gratuitamente (…)

 

(…) deducciones del salario del legionario (…) contribuciones a un fondo funerario para cada soldado. Y, viceversa, todos los soldados recibían también pequeños sobresueldos para adquirir artículos como los clavos de las botas y la sal.

 

(…) si no se alcanzaba un patrimonio de 400.000 sestercios se perdía el rango de caballero y el derecho a sentarse en esas bancadas. El patrimonio mandaba, y en especial la apariencia de poseerlo (…)

 

«Dale al trabajador su salario

antes de que se haya secado el sudor de su frente»[vi]

 

La experiencia de empleado en el siglo XXI[vii]

(…) la gestión de la retribución y la compensación tiene una historia tan antigua como la propia organización del trabajo. Egipcios, griegos, romanos, exploradores y tantos otros utilizaban sistemas de pago y recompensas para alinear, motivar y cohesionar a sus equipos. La compensación ha sido siempre una herramienta de dirección.

Ø  ¿Sabe la dirección sacarle partido a la herramienta?

o   ¿Cómo les podemos ayudar a que lo interioricen?

 

(…) experiencia de empleado (…) conjunto de políticas de gestión de personas que aplica una organización para atraer, fidelizar y comprometer el talento con los objetivos de la compañía.

 

La cultura puede explicarse como “lo que hacen los empleados cuando nadie los ve” (…)

 

• Cultura del poder o la jerarquía (…)

• Cultura con base en las normas o reglas (…)

• Cultura orientada a resultados (…)

• Cultura orientada a las personas (…)

 

El bienestar corporativo es el conjunto de acciones que una organización pone en marcha para generar una sensación de bienestar, tranquilidad y satisfacción, gracias a las condiciones del puesto de trabajo. No se trata de un gesto altruista: el bienestar aporta beneficios tangibles, como mayor productividad, menor absentismo, más motivación y un compromiso más fuerte (…)

• Bienestar físico

• Bienestar emocional-psicosocial-mental (…)

• Bienestar financiero (…)

 

Propuesta de Valor al Empleado[viii] es el conjunto de beneficios tangibles e intangibles que una organización ofrece a sus colaboradores a cambio de su talento, tiempo y compromiso. Incluye no solo los elementos retributivos clásicos [salario fijo, variable, beneficios sociales], sino también factores como el desarrollo profesional y las medidas de conciliación.

 

(…) la PVE es la respuesta estratégica de la empresa a la pregunta clave: “¿Por qué debería trabajar aquí y no en otra compañía?”.

 

(…) hoy la PVE se gestiona de forma consciente, estratégica y comunicada, como parte esencial de la marca empleadora y la experiencia global del colaborador.

(…) la PVE incluye (…)

Compensación				Retribución		Medidas de		Gestión del		Desarrollo y
				Flexible[ix]		conciliación[x]		Desempeño y		Planes de
								Reconocimiento[xi]		Carrera[xii]
Retribución		Retribución
fija[xiii]		variable

 

Un modelo retributivo alineado con la estrategia permite atraer, retener selectivamente, estimular el rendimiento, fomentar la adhesión, estimular el desarrollo, aumentar la satisfacción de los colaboradores, mejorar el clima laboral y difundir los valores corporativos.

(…)

 

Las políticas de formación y desarrollo se hayan en un momento de cambio por la potente entrada de la digitalización y de la IA (…)

Antes de proceder al diseño de un plan de desarrollo individual, es preciso tener en cuenta:

• Debe realizarse en coherencia con las necesidades de la organización y las características del entorno.

• Es importante que el colaborador tenga compromiso de mejora.

• La organización debe favorecer y facilitar el desarrollo y no penalizar errores consecuencia de los procesos de desarrollo.

• Evitar el riesgo de crear expectativas desproporcionadas.

• No limitar el desarrollo a las necesidades actuales del puesto o de la organización.

 

El reconocimiento en el trabajo incluye las prácticas y políticas que una organización implementa para valorar los logros, esfuerzos y comportamientos meritorios. Este puede ser formal, informal privado, publico, etc., y puede manifestarse de diversas formas, desde recompensas tangibles hasta elogios.

 

• Reconocimiento económico (…)

• Reconocimiento simbólico (…)

• Reconocimiento de desarrollo (…)

• Reconocimiento emocional /social (…)

 

Tras haber definido la Propuesta de Valor del Empleado, surge la pregunta inevitable: ¿Cómo la transmitimos hacia fuera y hacia dentro? Aquí entra en juego el Employer Branding (…)

(…) no es marketing vacío; es la traducción visible de lo que realmente vivimos (…)

 

El propósito responde a una pregunta ¿Por qué existe la organización y qué aporta al mundo? Cuándo está claro conecta de manera auténtica con las personas y convierte la compensación, los beneficios y el desarrollo en algo más que transacciones.

 

«Vivid en armonía,

 enriqueced al ejército,

 ignorad a los demás»[xiv]

 

Conclusiones

Una de las cuestiones que aflora en la conciencia de casi cualquier CEO, sobre todo cuando van alcanzándose edades en las que se sigue mirando hacia adelante, pero también se contempla lo vivido, es la de la ética. La ética no es un opcional, porque la técnica sin ética siempre se torna perversa, también en el ámbito de la retribución. La moral es la ciencia de la felicidad y puede resumirse en la capacidad de mirarse al espejo y poder decirnos a la cara que nos comportamos con decencia (…)

 

«El comportamiento es un espejo en que cada uno muestra su imagen.

No basta saber, se debe también aplicar.

No es suficiente querer, se debe también hacer»[xv]

Epílogo[xvi]

Hablando de virtudes, entre las muchas que tiene esta obra destaca el abordar la realidad de la compensación del trabajo desde una amplia perspectiva, que aúna la aproximación histórica con la técnica; técnica que encuentra así su lugar y sentido lógico en la evolución del salario a lo largo del tiempo. Por desgracia, los seres humanos tenemos escasa memoria histórica; con frecuencia nos alcanza a una par de generaciones (…)

 

La compensación se vincula así al talento y al compromiso, algo que no se obtiene solo con el pago de un salario, pues requiere de una percepción de compensación global, generadora de vínculos

emocionales y racionales, propios de la naturaleza humana (…)

sin perjuicio de la evolución, al hilo del desarrollo del management, de la teoría y la práctica de la compensación, descubrimos que en ese devenir de siglos hay algo que permanece, una constante de fondo: la importancia antropológica de la compensación vinculada al trabajo.

 

(…) ¿Dónde encuentra el trabajo su completa remuneración? ¿Cuál es el salario más auténtico? El salario, comprendido filosóficamente nos lleva de modo natural al concepto de compensación total, que es una aproximación esencialmente antropológica a la retribución.

 

(…) las decisiones en materia de retribución en atención a dos factores: la técnica y la ética. Obvio es decir que el acierto en la decisión sobre los salarios exige de la concurrencia de ambas perspectivas, “decidir aunando la justicia con la técnica”. Esta regla de actuación requiere de los directivos una buena concertación de virtudes humanas, que, como la prudencia, la fortaleza, la justicia y la humildad, están en la base del auténtico liderazgo.

(…) la bonanza de hoy no garantiza la del mañana. La defensa de la dignidad del trabajo, que es la defensa de la dignidad de la persona, requiere de los directivos un compromiso permanente, como el logro de cualquier idea noble.

 

«Pese a mis limitaciones y mi soledad,

 o precisamente por ello,

 era necesario llegar a lo más alto

 y no volver a bajar nunca»[xvii]

Qué vale nuestro trabajo

5.000 años de historia de la retribución

Javier Fernández Aguado

Josep Capell Guiu

Kolima book

Link de interés

• Nombramiento y remuneración de consejeros y directivos: El arte de decidir quiénes lideran las organizaciones y cómo recompensarlos

• Employer Branding: Atraer y comprometer el talento en 5 pasos

• Employer Branding: La gestión de las marcas para atraer y retener talento

• Cómo construir la experiencia de empleado: Claves para lograr compromiso con la organización

• knowmads: Los trabajadores del futuro

• La Alianza: Cómo gestionar el talento en la era de Internet

• Implícame: Reflexiones inspiradoras para directivos que buscan el compromiso

• Silver surfers: El futuro laboral es para los mayores de 40

• La segunda carrera: Todo lo que un directivo debe hacer tras finalizar su etapa ejecutiva

• Liderar personas con inteligencia artificial: Cambio y digitalización

• Entrevista a Simón Bolívar

• Entrevista a Stalin: La lógica de un dictador

• El encuentro de cuatro imperios

• 2000 años liderando equipos

• Management pontificio: Enseñanzas del gobierno papal para organizaciones contemporáneas

• El pensamiento de un español universal, Javier Fernández Aguado

• El idioma del Liderazgo: 1.000 consejos para ser un verdadero líder y triunfar en los negocios

• El management del III Reich

• Roma, escuela de directivos

• Egipto, escuela de directivos

• ¡Camaradas! De Lenin a hoy

• Ética a Nicómaco

• Liderar en un mundo imperfecto

• Patologías de las organizaciones

• Entrevista a Aristóteles: Filosofía para líderes y emprendedores

• La empresa en el cine, 70 películas para la formación empresarial

• Jesuitas, liderar talento libre

• 1010 Consejos para emprendedores

• La soledad del directivo

 

«Los precios suben por ascensor,

los sueldos por escalera»[xviii]

 

ABRAZOTES

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[i] Miguel de Cervantes

[ii] Roser Segarra

[iii] Al Pacino

[iv] Henry Ford

[v] Javier Fernández Aguado

[vi] Mahoma

[vii] Josep Capell

[viii] PVE

[ix] (…) su origen se explica tanto por la presión de los empleados y sindicatos para que las empresas asuman prestaciones que garanticen mejores condiciones de vida como por la iniciativa de muchas compañías que entendieron el efecto motivacional que implicaba el tomar medidas para mejorar la calidad de vida de la plantilla, especialmente de los empleados clave.

Los motivos que impulsan a las empresas a establecer este tipo de prestaciones (…)

• Estrictamente económicos (…)

• De tipo social (…)

• De tipo motivacional (…)

• Fiscales (…)

[x] La conciliación (…) en épocas de crisis retrocede, mientras que en fase de crecimiento vuelve a emerger (…)

 

(…) son un conjunto de medidas y prácticas implementadas por empresas y Gobiernos para ayudar a los trabajadores para equilibrar sus responsabilidades sus responsabilidades laborales con sus vidas personales y familiares (…)  

[xi] (…) la evaluación del desempeño /rendimiento o proceso sistemático y periódico mediante el cual se valoran las aportaciones de una persona a la organización (…)

La evaluación del rendimiento es un proceso continuo que acompaña durante toda la relación con la empresa y comienza antes de su incorporación, en la fase de selección.

[xii] (…) un plan de carrera consiste en diseñar una hoja de ruta que ofrezca certezas e hitos [evolución de puesto de trabajo, formación /desarrollo, retribución, etc.], basados en criterios objetivos, de forma que el empleado pueda sentirse motivado a lo largo de toda su relación laboral (…)  

[xiii] La retribución fija es, salvo excepciones, el elemento central, y en ocasiones el único, de la política retributiva (…) la mayoría de las organizaciones utilizan la retribución fija para reflejar la importancia relativa de los puestos y competir en el mercado laboral por los mejores candidatos (…)

El diseño de la retribución fija debe realizarse de acuerdo con los objetivos a conseguir (…)

• Promover el cambio (…)

• Reconocer el mérito (…)

• Alinear la política retributiva con el mercado salarial (…)

• Permitir la implantación de la retribución variable (…)

[xiv] Septimio Severo

[xv] Johann W. Goethe

[xvi] Carlos de Benito Álvarez

[xvii] Charles De Gaulle

[xviii] Juan Domingo Perón

Génesis del Consejo

Estimad@s amig@s:

Sinopsis

Si gestionar una empresa no es un camino de rosas, gobernar una organización familiar suele tener alguna que otra espina de más por la peculiar mezcla de responsabilidades, trabajo y relaciones personales que en ella se producen. En este marco resulta aún más indispensable contar con un buen Consejo de Administración que sea capaz de decidir, con estrategia y sensatez y no con el corazón y las emociones de los lazos de sangre, el camino a seguir.

Los Consejos de Administración de las empresas familiares han de tener las competencias, los procesos y las estructuras necesarias para responsabilizarse de la marcha de la empresa ante los accionistas, por muy familiares que estos sean. El Consejo es siempre el responsable frente a los accionistas del resultado obtenido.

Con el fin de guiar y explicar cómo lograr un buen Consejo de Administración, José María Navarro-Rubio y Josep Tàpies presentan un práctico manual de un órgano indispensable para la supervivencia y el crecimiento de la empresa familiar. Tal y como dichos autores explican, «ningún Consejo de Administración es totalmente inútil. Y, por lo general, basta con que el principal responsable ejecutivo quiera moverlo –trate los temas relevantes que afectan a la empresa– y con que el presidente quiera que funcione, para que sea bueno».

 

«Si los mayores no se van,

los más jóvenes pueden no quedarse»

 

Prefacio[i]

Una empresa es familiar cuando pertenece a una o a varias familias que intervienen de diferentes formas en la gestión y /o la dirección de la empresa; es decir, la familia está implicada en la actividad de la empresa. Además, se precisa la voluntad de prolongar esa implicación en el tiempo –construir para generaciones futuras–. A falta de estas características, la empresa es de dueño(s).

 

(…) ningún Consejo de Administración es totalmente inútil. Y, por lo general, basta con que el principal responsable ejecutivo quiera «moverlo» –trate los temas relevantes que afectan a la empresa– y con que el presidente quiera que «funcione», para que sea bueno.

El Consejo puede y debe ser un activo claro de la compañía. De toda compañía, pero en especial de la empresa familiar (…)

(…) empresa familiar está bien capacitada para resistir a las crisis porque:

• Su capacidad de hacer sacrificios es alta y la familia suele tener una importante dedicación a la empresa.

• Su estructura financiera y de capitalización suele ser sólida.

• Su compromiso a largo plazo con el negocio es prioritario. Tiene continuidad y visión de empresa. En definitiva, arraigo.

• Suele invertir lo necesario, y algo más. La reinversión de los beneficios, suele ser normal.

• Su estructura de toma de decisiones suele ser rápida.

• Sus valores, su carácter, suelen traducirse en relaciones duraderas continuadas con clientes y empleados que, a su vez, resultan en una responsabilidad social empresarial alta. Lo que ahora se llama «sostenibilidad».

• En la mayoría de los casos, sus estructuras de dirección están –fuera mitos– ya bastante profesionalizadas.

 

¿Qué le falta? Le pueden faltar estructuras de gobierno que le ayudarán a tomar mejores decisiones; a los familiares —solo propietarios como dueños, a los familiares que son administradores, como gestores.

 

(…) la mejor manera que conocemos para mejorar los procesos de toma de decisión es contar con un buen Consejo de Administración (…)

 

¿Cuáles son esos recursos encomendados, los capitales recibidos que quieren acumularse y hacerse «generacionales»? 

• Capital de la familia,

• Capital humano,

• Capital financiero,

• Capital social.

 

¿Cómo lo hacen los administradores?, ¿Cómo lo hace el consejo?

• Estableciendo el rumbo[ii], o clarificando cometidos, roles y responsabilidades en toda la organización.

• Controlando y comprobando resultados, o asegurando la capacidad de respuesta de la organización para aprovechar bien y mejor el negocio.

• Evaluando el entorno, o incorporando el contexto para detectar anticipadamente riesgos y oportunidades, y conseguir así los objetivos pretendidos.

• Renovando y cambiando, o compaginando el corto con el largo plazo y el presente con el potencial futuro de manera coherente y consecuente.

El Consejo lo hace debatiendo y tomando decisiones: decisiones de control, de apoyo, de impulso y de rechazo sobre los temas relevantes del negocio para desarrollar esos capitales con objeto de que mañana valgan más.

 

«Nemo solus,

satis sapit»[iii]

 

Introducción

Curiosa génesis de un consejo

Hace más de 70 años, Auguste Detoeuf, cofundador y primer director general de Alsthom, parodió las actividades y actitudes de los Consejos de Administración en su ensayo Propos (…)

«En el primer día, la junta constituyó el Consejo.

En el segundo, se eligió a su presidente[iv].

En el tercer día, se nombró a su secretario.

En el cuarto, se establecieron sus honorarios.

En el quinto día, se cobraron las dietas de asistencia.

En el sexto, se eligió al primer responsable ejecutivo y le dijo:

“trabajarás con el sudor de tu frente”.

En el séptimo y siguientes, el Consejo descansó. Ya había hecho lo esencial…

Y tuvo razón, porque el primer responsable ejecutivo resultó bueno».

 

(…) Detoeuf pretendía denunciar el formalismo, la pasividad, y el interés crematístico que prevalecían en los Consejos de Administración (…) mostrar su escepticismo sobre la eficacia real de los Consejos para aportar valor.

 

El Consejo eligió a un director general[v] que resultó ser bueno; y no hay tarea más importante para los administradores que asegurarse de que la compañía tiene al consejero delegado[vi] o CEO[vii] correcto, adecuado, idóneo. El mejor posible.

(…) nombró pronto –segundo día– a su presidente, lo que dice bastante del sentido de las prioridades e importancias de ese Consejo.

 

Modelo de funcionamiento

• La junta general de accionistas decide el objeto social, proporciona recursos y nombra administradores (para hacer crecer el patrimonio empresarial que ha puesto a disposición de los administradores).

• Los administradores, normalmente constituidos en Consejo, aprueban y fijan las estrategias, las concretan en objetivos, y determinan y establecen cómo deben conseguirse (políticas) y quién debe conseguirlo (estructura directiva). Controlan la gestión que se hace para comprobar su adecuación y actúan ante las posibles desviaciones (…)

• La estructura directiva maneja la compañía en el día a día. Guía y dirige la actuación en la empresa para conseguir los objetivos nombrando responsables concretos y estableciendo calendarios. Busca crear una masa crítica de compromisos en torno a esos ob­jetivos. Reporta al Consejo los resultados de su dirección y rinde cuentas de la actividad realizada en la empresa, también de la ma­nera en que se hace.

• El Consejo responde ante los accionistas del resultado de la em­presa y, frente a terceros, en sus responsabilidades por las accio­nes emprendidas y ejecutadas.

• La junta general de accionistas aprueba o no la gestión y ratifica o no a los administradores nombrados.

 

Responsabilidades

• Proceso de dirección: compete a la estructura directiva (…) la decisión sobre cómo y quién tiene que hacer las cosas: planes de acción, calendarios, responsables. Se espera que haga propuestas para maximizar el valor de la empresa (…) corto plazo, y mejorar el desarrollo del negocio (…)

• Proceso estratégico: es responsabilidad de los administradores –normalmente el Consejo de Administración– supervisar y controlar la actuación del equipo directivo (…) decidir sobre las estrategias, políticas generales y estructura organizativa adecuadas para optimizar el valor de la empresa a largo plazo y proponer a los accionistas nuevos objetivos de negocio o empleo de recursos societarios para asegurar la sostenibilidad de la empresa manteniendo sus valores, su carácter.

• Proceso de negocio: compete a la junta general aprobar la rendición de cuentas y los resultados de la gestión (…) decidir sobre la continuidad/ampliación del negocio y sobre quién continuará administrándolo.

 

(…) El Consejo busca la continuidad de la empresa, la rentabilidad a largo plazo. La dirección se preocupa de que el presupuesto de este año se consiga, porque si no, puede que no haya futuro a largo plazo (…)  

 

(…) en una empresa familiar hay que determinar también cuál es «el grado de familiarización» que se desea para la empresa, con indicación del protagonismo que la familia quiera tener en los procesos de negocio, estratégico y de dirección (…)

 

• ¿Qué papel debe y quiere jugar la familia en la empresa para ase­gurar la creación continuada de valor: propietario, empresario o directivo?

• ¿Cuáles y cómo deben ser los órganos de gobierno de mi empresa?

• ¿Tengo el equipo de dirección adecuado para alcanzar los objeti­vos estratégicos fijados?

• ¿Qué espero de los directivos externos que se incorporen?, ¿Cuál debe ser su perfil?, ¿Qué debo hacer para atraerlos y retenerlos?

• ¿Tiene que cambiar mi papel, mi estilo de gestión o la cultura de la empresa?

• ¿Cuál debe ser el papel de mis hijos?

• ¿Estamos preparados para cambiar de modelo de gestión: «delegar con confianza» funciones realizadas por nosotros hasta la fecha?

• ¿Puedo mantener el carácter familiar y continuar creciendo?

 

¿Qué papel pueden desempeñar los miembros de la familia en la gestión de la empresa familiar en su vertiente de negocio?, ¿Cuáles son sus implicaciones en cuanto a responsabilidades, dedicación, competencias, capacidades y experiencias necesarias?

 

Lo que resulta vital para el éxito a largo plazo es asegurar que el rol de la familia en el negocio está definido explícitamente: afecta a familiares que no están en la empresa, a familia que sí está y trabaja en ella y no familiares que trabajan en la empresa.

Todos los miembros de la familia deberían preocuparse por entender qué roles y papeles les corresponden desempeñar en cada momento evolutivo de la empresa, y prepararse y formarse adecuadamente para ello (…) los propietarios gestores necesitan comprender que llevan dos sombreros y que han de saber llevar el que corresponda cuando tomen decisiones.

 

Un buen sistema de gobierno para la empresa familiar requiere claridad en los roles y en las responsabilidades de los propietarios, y unidad familiar a la hora de determinar la visión de la compañía y establecer el compromiso con el negocio y con el equipo de directivo que lo gestiona.

 

(…) los dueños de una empresa familiar tienen cuatro responsabilidades

• Establecer una visión (…) definir los parámetros y los limites para las estrategias de los gestores y el equipo directivo (…)

• Determinar los objetivos financieros (…) de crecimiento, riesgo, liquidez y rentabilidad.

• Definir los valores que conforman el carácter de la empresa (…)

• Elegir a los administradores (…) determinar la composición del Consejo.

 

(…) es la propiedad quien establece el mandato que luego tiene que desempeñar los administradores. En el caso de la empresa familiar, para convertirlo en legado.

 

A medida que la empresa crece, lo que en principio era un único grupo familiar de gestión se divide en tres: familiares propietarios, familiares propietarios y trabajadores y gestores externos.

 

En la práctica, son dos las políticas de entrada que se aplican:

• Selectiva: solo se incorporan aquellos miembros de la familia que tengan posibilidades reales de llegar a posiciones clave.

• De puertas abiertas: que se integre quien éste dispuesto a trabajar con dedicación siempre que acepte que tendrá que labrarse su propia posición, sin tener garantía alguna de promoción.

 

Incorporar y mantener a los mejores ―familiares y externos― es un objetivo crucial para el éxito y la continuidad[viii] (…)

 

Cada empresa familiar debe determinar qué competencias y experiencias va a requerir en su Consejo en función de:

• El contexto estratégico,

• El contexto organizativo,

• Orientación del Consejo,

• Dinámica del Consejo,

(…) en el mundo de la empresa familiar siempre hay «lobos». Estos pueden ser los accionistas, los directivos, el consejero delegado e, incluso, el propio Consejo de Administración. Cada uno puede destruir mucho valor e incluso causar daños irreparables (…)

 

«El Consejo nunca es mejor

que la calidad de sus miembros»

 

Partiendo de la premisa de que solo las empresas familiares bien gobernadas sobreviven[ix], ¿por qué seguimos poniendo palos en la rueda que frenan la profesionalización de este tipo de compañías? Podemos poner todas las excusas que se nos ocurran: no es el momento, no es necesario, etc. ¿Qué me va a enseñar a mí que fundé está compañía un externo?  

 

Las empresas familiares necesitan sistemas de gobierno corporativo que atiendan simultáneamente a la buena marcha del negocio y a la armonía /unidad familiar. Es la mejor manera para conseguir transmitir su legado a futuras generaciones.

 

Si queremos ser una familia empresaria y que esta trascienda generación tras generación no podemos dejar para mañana el pensar en su gobierno. Cómo el buen gobierno puede alinear a los cuatro actores que nos encontramos, Cada uno con sus intereses —que no tienen por qué ser coincidentes: la familia, la propiedad, el gobierno y, la dirección, descuidarlo puede tener consecuencias que comprometan el futuro.

 

Génesis del Consejo nos invita a pararnos —pensar, ¿Qué empresa somos?, ¿Qué empresa queremos dejar a las siguientes generaciones de la familia empresaria?, ¿Qué tipo de gobernantes tenemos?, ¿Qué tipo de gobernantes necesitamos para perdurar?, ¿Cómo seleccionarlos[x], atraerlos, tener un buen programa de Onboarding, retenerlos, evaluarlos, incorporar nuevos conocimientos[xi]?

 

No dejemos de construir hoy la empresa familiar que queremos ser mañana.

 

«En la empresa familiar,

 la partitura debe ser

 “compromiso compartido para hacer crecer la empresa.

Entre nosotros…

ma non troppo»

 

¿Cuándo se necesita un Consejo de Administración en la empresa de dueño o en la empresa familiar?

 

¿Cuándo es el primer día?

 

Si la empresa familiar quiere gestionar la complejidad satisfactoriamente tiene que adecuar y adaptar su estructura de gobierno ―gestión estratégica del negocio― y su estructura directiva, la dirección del día a día (…) «fines[xii] y medios» es una buena regla para separar gobierno corporativo de las tareas de dirección (…)

 

La misión del Consejo de administración consiste en crear momento, movimiento, oportunidades de mejora y dirección. «Si el Consejo no dirige a la empresa hacia un futuro imaginado y querido. ¿Quién lo hace? El Consejo no solo controla, también guía y motiva… Empuja. Está para crear la compañía del mañana a partir de la de hoy».

 

Aparte de cumplir los roles de supervisión y dirección, ¿para qué sirve el Consejo en una empresa familiar?

 

(…) la designación de un consejero externo significa estar dispuesto a compartir la responsabilidad de gestionar el negocio con alguien que no es ni un miembro de la familia, ni un directivo (…)

¿Por qué hacerlo?, ¿Qué ventajas aporta un consejero externo?

 

Gestionar la dirección implica que el Consejo se va a involucrar según grados y con diferentes protagonistas en:

1.   Controlar a la dirección,

2.   Tomar decisiones relevantes,

3.   Dar orientación y feedback a los directivos y en especial, al consejero delegado,

 

(…) ser competente significa aportar una experiencia relevante, tener talento y saber tomar decisiones en el contexto especifico de las necesidades y carencias de la compañía (…)

 

¿Qué es un Consejo de Administración profesional en su modo de actuar[xiii]?, ¿Un Consejo de Administración tal y como lo describe la normativa?, ¿Un Consejo Asesor?, ¿O un grupo de consejeros a los que consultar colectiva o individualmente?

 

Un CAPMA debe saber jugar una serie de roles para contribuir a la aportación de valor en su tarea de gobierno corporativo. El rol compensador[xiv], el evaluador[xv], el provocador[xvi], el promotor[xvii], el monitor[xviii], el innovador[xix], el conservador[xx], el prospector[xxi], el defensor[xxii], el moderador[xxiii], el controlador[xxiv].  

 

Criterios generales de retribución[xxv]

• Transparencia,

• Moderación,

• Racionalidad,

• Adecuación,

• Proporcionalidad.

 

Para una empresa familiar la cuestión de remuneraciones (…) es tan importante como la elección del sucesor. Debe conocerse y comunicarse. En un negocio familiar el oscurantismo en temas retributivos puede derivar en especulaciones cruzadas extremadamente dañinas.

 

La regla de oro para cualquier compañía (…) «la que resulte razonable para atraer y retener a personas competentes». Lo que ninguno dice es respecto a qué deben ser razonables.

 

Los Consejos ni funcionan si su presidente no quiere que funcionen, pero nunca serán buenos si no integran consejeros capaces y de peso, que aporten valor[xxvi] añadido.

 

¿Cuál debe ser el ratio entre consejeros ejecutivos y externos?, ¿Realmente importa?

 

El rol del consejero es imaginar el futuro, pensar cuál debe ser la estrategia de la empresa. Tener una visión a largo. El de los ejecutivos traducir esa estrategia en términos tácticos y hacerla posible hoy y mañana. Tener una visión a corto.

Si la mayoría de los consejeros son ejecutivos, ambas visiones están en una misma mano (…) ¿Quién puede pronunciarse con imparcialidad sobre si la gestión que se realiza es de éxito o de fracaso?

 

¿Por qué el conflicto de agencia[xxvii]?, ¿Por qué los intereses de los accionistas y los directivos pueden resultar opuestos?

 

¿Cuáles son los criterios de elección y de selección de consejeros externos?

• Independencia,

• Competencia,

• Dedicación

• Integridad.

(…) el consejero debe incorporar una clara dimensión ética ―valores y estándares de conducta compartidos y coincidentes con el carácter de la empresa, madurez y responsabilidad. Debe tener integridad[xxviii] (…) resultar coherente en el decir y el obrar.

 

(…) ¿Pensamos mejor porque pensamos igual?[xxix] (…)

 

En Consejo del consejero externo se espera criterio, objetividad e independencia (…)

 

Con una actitud comedida, pensada, constructiva, abierta y franca (…) con credibilidad, siempre se pueden plantear y llamar a las cosas tal como son, por duras y desagradables que parezcan. Es cuestión de profesionalidad y de responsabilidad.

 

¿Hay algo diferente en la empresa familiar? (…) las cualidades que un Consejo de Administración de una empresa familiar debe buscar en sus consejeros externos son principalmente:

• Independencia intrínseca de carácter,

• Experiencia que sea relevante y sobre todo aplicable,

• Compromiso para con la empresa y su futuro.

(…) añadir dos competencias criticas: (…) capacidad no solo se responsabilizarse, sino de hacer que todos se responsabilicen de sus respectos roles en el Consejo (…) sensibilidad por las dinámicas de la familia en la empresa (…) la empatía por los procesos en juego en la empresa familiar y en el Consejo. Comunicación sensible, capacidad de escuchar, paciencia y persistencia (…)

 

La creación de un Consejo de Administración no es un objetivo (…) lo que debería importar no es tener un Consejo, sino sacarles el máximo provecho a todas sus potencialidades, aprovechar las capacidades de todos y cada uno de sus miembros, exprimir (…)

 

¿Cuántas reuniones y con qué periodicidad?, ¿Qué modelo debe seguir el orden del día?, ¿Con qué antelación debe hacerse llegar la información[xxx] relevante a los consejeros para que éstos puedan prepararse?, ¿Cuál ha de ser el nivel de detalle de dicha información?, ¿Qué perfil de consejero requiere la compañía? (…)

 

(…) la agenda[xxxi] debe definirla el presidente en función de las propuestas del CEO (…) los consejeros deben hacer las aportaciones al caso, y el presidente debe finalmente determinar la agenda concreta de cada Consejo.

(…) el contenido[xxxii] de la agenda debe ordenarse en áreas:

• Seguimiento y control,

• decisión,

• Opinión,

• Revisión.

 

(…) distintas miradas relevantes que deben /pueden darse en cualquier sesión del Consejo:

• Controlador: ¿Cómo conseguimos mantener lo que tenemos hoy, los ingresos actuales?

• Administrador: las obligaciones actuales, ¿Se pueden hacer frente con los ingresos actuales?

• Emprendedor: ¿Dónde y cómo pueden generarse los mayores ingresos futuros?

• Empresario: las obligaciones futuras ¿Se pueden hacer frente con los ingresos futuros?

 

La clave para asegurarse de que las opiniones y las decisiones del Consejo se convierten en «realidades» está en designar a directivos competentes; en tener buenos directivos en las posiciones adecuadas y con las responsabilidades y por las razones correctas. En esto consiste la gestión del talento[xxxiii].

 

La estrategia es la frontera más sensible entre el Ceo (…) y presidente, entre dirección y Consejo. Sencillamente porque quien conoce mejor el negocio es por lo general quien pretende gobernarlo y gestionarlo[xxxiv].

 

Estrategia, remuneración, evaluación, sucesión… son ocasiones de claros conflictos de interés, y pedirle a una misma persona que proponga, juzgue y decida sobre ellas cambiándose «los sombreros» es complicado (…)

 

Una estrategia consiste en explicar la manera en que se piensa en el negocio (…)

(…) consiste en describir en qué dirección va a ir el negocio de la empresa en función del mercado, los competidores, el contexto externo general, y que cabe esperar de ese posicionamiento.

Es importante que el Consejo fije y pula esas elecciones, esa estrategia. ¿Cómo lo hace? Preguntando[xxxv] y opinando sobre ella (…)

• ¿Cómo se gana dinero con esa estrategia?

• Flujo financiero ¿De dónde viene?, ¿A dónde va?

• ¿Tenemos los recursos para llevarla a cabo?

• ¿Qué pasa si no se dan los supuestos que la sustentan?[xxxvi]

• ¿Tendremos liquidez?

• ¿Cómo reaccionará la competencia?[xxxvii]

• ¿Qué resulta diferencial o crítico?

 

¿Por qué evaluar[xxxviii] al Consejo?

• Filosóficas: ¿Quién vigila a los vigilantes? (…)

• Psicológicas: para que la química en el Consejo funcione (…)

• Prácticas: Solo nos preocupamos y ocupamos de lo que se mide (…)

• (…) ni las personas ni los grupos, ni las organizaciones somos capaces de aprender sin retroalimentación, sin comentarios de mejora (…)[xxxix]

 

«No se puede ser líder sin generar confianza

y no se puede generar confianza sin ser integro;

 ético y correcto»

 

Génesis del Consejo

José María Navarro-Rubio

Josep Tápies

LID editorial

 

Link de interés

• Transformarse para perdurar: Consejos de Administración y gobierno de la empresa en épocas de cambios disruptivos

• Inversión de patrimonios: Lecciones para inversores a largo plazo del modelo de gestión de endowments

• El Consejo 2020: El futuro de los consejos de administración

• Guía práctica para el buen gobierno de las empresas familiares

• El Consejo de Familia y su función de Gobierno en la Empresa Familiar

• Trabajando el consejo de la Empresa Familiar

• Gobierno institucional: La dirección colegiada

• Ética en el gobierno de la empresa 

• Cómo ser un consejero de éxito: Claves para acceder, ejercer y consolidarse en un consejo de administración

• El protocolo familiar: La experiencia de una década

• El poder de la diferencia: La diversidad como valor estratégico de la empresa

 

«Antes de introducir cambios,

hay que saber qué es lo que hay que mantener.

Los elementos estables son salvavidas organizativos»

 

ABRAZOTES

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[i] Jose María Navarro-Rubio

[ii] Establecer el rumbo:

• ¿Cuáles son hoy los objetivos y aspiraciones como empresa familiar?, ¿Cómo quedan reflejados en nuestra visión de negocio?

• ¿Cómo añade valor la familia a la empresa y viceversa?

• Dada nuestra situación ¿Cuáles son los procesos y las estructuras de gobierno más apropiadas?

• ¿Cómo separamos los procesos de toma de decisiones como familia y empresa? Las guías ¿Resultan claras?

• ¿Cuáles son los canales de comunicación entre la familia, el Consejo y la dirección?

• ¿Qué proceso tenemos para tratar los conflictos de interés?

[iii] Nadie que esté solo sabe lo bastante, Plauto

[iv] La misión del presidente es la de dirigir el Consejo. La calidad de su liderazgo y de su estilo de dirección resultan determinantes de la propia calidad del Consejo (…)

 

En una empresa familiar, el presidente tiene que atender especialmente a proteger el patrimonio familiar en la empresa. Por eso su pertenencia al Consejo debe considerarse con independencia de su proveniencia de una determinada rama familiar o de su adscripción a un paquete accionarial concreto.

[v] El director general es el responsable de la gestión diaria de la empresa, supervisando y coordinando las áreas corporativas, y en especial a los directivos responsables de la marcha cotidiana de cada área y unidad de negocio.

Debe dar respuesta al cómo y quién tiene que hacer las cosas: políticas, acciones, calendario, responsables…

Personifica principalmente la acción operativa encaminada al logro de lo cotidiano, aunque su horizonte de actuación incluye tambien el aporte a la definición estratégica del crecimiento en el medio y largo plazo, tanto orgánico como por adquisiciones y alianzas.

[vi] Puede ejercer las mismas funciones que el Consejo, a excepción de las indelegables.

En la práctica, su rol depende de los términos de la delegación efectiva que le haga el Consejo. El objetivo de la delegación es asegurar que el equipo de dirección tiene una estrategia capaz de hacer crecer el negocio de manera sostenible, creando valor con racionalidad económica.

La delegación del Consejo en el consejero delegado como primer ejecutivo de la empresa es de capital importancia para su continuidad futura. Por eso su designación debe hacerse por criterios de competencia profesional. De ahí que su pertenencia al Consejo deba serlo con independencia de su adscripción a un paquete accionarial concreto.

[vii] Cuando utilizamos el término CEO, nos estamos refiriendo a quien está desempeñando en la empresa la principal responsabilidad ejecutiva, sea director general, consejero, consejero delegado o presidente ejecutivo. Es decir, engloba a quien está tomando decisiones como empresario en la compañía.

 

El primer responsable ejecutivo –consejero delegado o director general– y su estructura directiva son responsables de la dirección de la actividad diaria de la empresa; de decidir objetivos, planes de acción, calendarios, responsables, medios, recursos… Debe decidir, cuándo, quién y cómo tienen que hacerse las cosas.

[viii] Personas competentes con una estructura pobre siempre triunfarán por encima de estructuras excelentes con personas incompetentes.

[ix] DGIN-94 La gobernanza del relevo generacional, David Moreno Utrilla, San Telmo Business School, 2021

[x] ¿Qué se busca en el candidato a través de las entrevistas? (…) conocimientos, logros en el contexto del consejo (…) capacidad de formular preguntas de impacto (…) capacidad profesional y técnica (…) habilidades de impacto e influencia, de análisis y toma de decisiones, visión estratégica, criterio para configurar una opinión fundamentada, capacidad de considerar diferentes puntos de vista (...) consenso (…) tus valores y aspectos de tu personalidad (…) encaje en la cultura del Consejo (…)

[xi] La credibilidad y la efectividad del consejero dependen en gran medida de su capacidad para mantenerse al día. En reconocimiento a estas necesidades de formación continuada sobre cambios y nuevas actividades, el consejero deberá revisar continuamente ―en su proceso de evaluación― si sus competencias y conocimientos necesitan desarrollarse para cumplir mejor sus funciones.

Las necesidades de desarrollo detectadas en este proceso serán comunicadas al presidente, quién determinará la mejor forma de darles respuesta.

Compete al presidente establecer cada año la conveniencia de realizar programas de actualización específicos para cada consejero, o conjuntos para el Consejo.

[xii] El gobierno corporativo se refiere esencialmente a los fines, a la creación de patrimonio duradero en la empresa. Determina quien controla y quién dirige para hacer qué y con qué (…)

[xiii] CAPMA, ha de ser un órgano capaz de aportar capacidad de gobierno a la empresa familiar.

[xiv] Que supla las carencias

[xv] Que identifique y supere las debilidades

[xvi] Un “aguijón” en esa autocomplacencia a veces tan presente en la empresa familiar

[xvii] De la profesionalidad

[xviii] Que puede llevar a cabo una autoevaluación realista

[xix] Motor del cambio

[xx] Protector de la continuidad justificada

[xxi] Busca oportunidades estratégicas

[xxii] Protector del negocio frente a actitudes poco responsables de algunos propietarios

[xxiii] Gestor eficiente de conflictos entre los propietarios, el Consejo y la dirección

[xxiv] Monitoriza la implantación de las decisiones del CAPMA

[xxv] La retribución debe reflejar los comportamientos queridos en el Consejo, y servir de elemento motivacional en los comportamientos buscados.

[xxvi] Crear valor no es solo obtener beneficio

[xxvii] “Teoría de la Agencia”₁: (i) los accionistas eligen a un Consejo de Administración para que (ii) contrate a un equipo de directivos que (iii) se encargará de dirigir el día a día de la empresa.

₁ En 1976, Jensen y Meckling (…) desarrollaron la teoría de la agencia, estudiando los conflictos de interés que tienen lugar en la empresa entre los propietarios —el principal— y los directivos —el agente— (…) pusieron de manifiesto la necesidad de alinear los intereses de ambos y, por ello, la necesidad de incurrir en los costes de agencia —retribución adecuada para los directivos y gestores—. 

(…) el problema de agencia surge cuando el accionista de control utiliza la empresa en su propio beneficio, desviando recursos hacia sí mismo o sus empresas particulares —tunneling₂—.

₂ Tunneling: es el resultado de una actuación por la que el socio mayoritario obtiene ventajas privadas de la sociedad y se apropia de un valor que correspondería a la empresa, en perjuicio de los demás socios (por ejemplo: el socio mayoritario recibe una retribución excesiva por administrar la empresa o por cederle activos). Es la consecuencia de una operación vinculada, por lo que para evitarla habría que conocer supervisar y, en su caso, aprobar las operaciones de las que trae causa.

¿Cómo solucionar los conflictos de interés que pueden surgir entre la propiedad, el Consejo de Administración y la alta dirección de una compañía? La respuesta de la teoría de agencia es fácil: ofreciendo incentivos que alineen los diferentes intereses (…) su aplicación en la práctica es bastante más compleja₃.

₃ Se pueden señalar los conflictos siguientes: tipo I, conflicto entre propiedad dispersa y gestores; tipo II, conflicto entre socio mayoritario, o de control, y socio minoritario (…) conflicto III, entre el Consejo de Administración y el comité de dirección. En el ámbito de las empresas familiares, se han identificado el conflicto entre familia y negocio, que puede llevar a tomar decisiones buenas para la familia, pero malas para el negocio.  

Pp., 26, 27 Pensamiento sobre el gobierno de la empresa, David Moreno Utrilla, Miguel Soto Araneta, Raúl Ibañez Trianteno, San Telmo Business School, 2019

[xxviii] La integridad sin competencia resulta pobre e inútil, y la competencia sin integridad, peligrosa y hasta terrible

[xxix] ¿Podemos utilizar el pensamiento crítico para mejorar nuestra organización?, ¿Tiene nuestra empresa un director de pensamiento formado y capaz de desarrollar el pensamiento crítico en su máxima expresión en la compañía?, ¿Qué aporta el pensamiento crítico?

[xxx] La información que ha de facilitarse a los consejeros debe ser lo más completa posible (…) oportuna, clara, fiable y relacionada con los temas que se tratarán.

[xxxi] «Herramienta de creación de valor».

[xxxii] No sorprenda al Consejo. Los temas importantes tienen que llegarle antes de la reunión y, si son malas noticias, lo antes posible (…) cuando trate el problema en el Consejo, los consejeros sean parte de la solución.

[xxxiii] Talento significa aunar competencias (conjunto de conocimientos, cualidades, capacidades y experiencias necesarios para desempeñar cada función) y compromiso (grado de voluntad que la persona está dispuesta a poner en la tarea y que resulta en un factor multiplicador de sus consecuciones).

[xxxiv] Una opción para evitar los posibles conflictos de interés y separar el gobierno de la dirección podría ser incluir en el Consejo la figura del Consejero Coordinador

[xxxv] «Las preguntas son la herramienta de gestión más poderosa», Lo que no se hace en los Consejos de Administración (y se debería)

[xxxvi] ¿Tenemos un plan B, C, D… Z?, ¿Cuán solido son?

[xxxvii] Sería recomendable diseñar escenarios que contemplen los posibles movimientos de la competencia.

[xxxviii] ¿Qué se evalúa?

• Funcionamiento,

• Competencias,

• Capacidad decisoria,

• Aporte efectivo. 

Principios de Buenas Prácticas para la Evaluación del Consejo y del Consejero según el Instituto de Consejeros-Administradores

[xxxix] La empresa debería de tener un programa de mejora continua, que incluyese también a los miembros del Consejo, por ejemplo con un programa de reciclaje periódico.

Salir del autoengaño ―no somos tan buenos como nos creemos.