Estimad@s
amig@s
Sinopsis
El
desarrollo de los hijos en la Empresa Familiar del fundador o la fundadora no
es fácil. Los hijos sienten que no les dan espacio para mostrar aquello de lo
que son capaces, y los padres no se animan a poner en sus manos lo que tanto
les costó conseguir. La falta de motivación, los sermones y conflictos aparecen
en escena al poco tiempo del ingreso de los hijos.
Este
libro
muestra la mirada de las dos partes, acá no hay victimas ni villanos. En la
Empresa Familiar, cada uno de los actores contribuye de manera diferente a la relación
y, aunque no pueda cambiar al otro, puede modificar sus propias acciones para
que finalmente vaya cambiando el vínculo.
Con recursos
prácticos y mensajes claros, José
María Quirós y Martín
Quirós, padre e hijo, ambos empresarios, te muestran que el desafío de la
Empresa Familiar vale la pena y que es posible transitar este camino de manera
mucho más segura y placentera para cada uno de sus protagonistas.
«A
diferencia de lo que muchas veces se piensa,
la memoria no es un fiel reflejo de aquello
que pasó
sino más bien un acto creativo,
uno
de los más creativos en el funcionamiento de nuestras mentes»[i]
Prefacio
(…)
tuve que aprender a poner en práctica, como padre y como fundador de una
empresa, cosas que sabia explicar como consultor.
(…)
para el desarrollo profesional del hijo en la Empresa Familiar se requiere una transformación
de uno, del fundador. Nuestros hijos nos van modificando, haciéndonos ver otras
realidades y oportunidades que ni imaginábamos (…) los padres tenemos que apoyar
a nuestros hijos, no ser sus maestros. Cuando los hijos son adultos, uno no
tiene que ser su “profesor”; tiene que acompañarlos (…)
(…)
cuando asesoramos
a Empresas Familiares tenemos muy presente las dos caras, las dos versiones
de la historia, cómo la viven padres e hijos empresarios.
A nosotros,
los de la segunda generación, a veces nos cuesta entender que nuestra función no
es ni cambiar a nuestros padres ni levantarles un monumento. Tenemos que buscar
nuestro propio lugar, dentro o fuera de la empresa (…) el liderazgo
no es un titulo heredado, sino una búsqueda personal.
(…)
en una Empresa Familiar, cada una de las partes contribuye de diferente manera a
la relación y, por lo tanto, cada uno por sí mismo, aunque no pueda cambiar al
otro, puede cambiar sus propias acciones y reacciones por las que, finalmente,
va cambiando el vínculo de los dos.
«(…)
la relación en la empresa no se da,
se
edifica»[ii]
¿Qué estamos construyendo en torno a nuestra Empresa Familiar?
Ø ¿A quiénes estamos comprometiendo?
Ø ¿Quién se está alejado?
o ¿Por qué?
¿Cuántas confidencias sobre la Empresa Familiar tenemos con nuestro padre?
Mentalmente tengo muchas con mi padre al que no hay día que no tenga presente. Me pregunto:
Ø ¿Qué hubiese hecho él?
Ø ¿Qué consejo me hubiese dado?
Ø ¿Qué hubiese querido que yo aprendiera?
¿Cuántas con nuestros hijos?
Pienso que no tantas como debo, pero tengo claro que les tengo que dejar espacio para su crecimiento, y a la vez guiar sin ser intrusivo. Conversar con palabras y con gestos siendo ejemplo de hacer y dejar hacer.
Pasar
la posta de José
María Quirós y Martín
Quirós, es un libro breve con un mensaje muy claro. Dialogo, confidencias
padre-hijo e hijo-padre pero intentado empatizar cuando se lo digo ¿Qué
siente?, ¿Qué dice?, ¿Qué calla?, ¿Cómo le recibe?, no
dejemos de hacer participe a la siguiente generación en la consolidación de la
Empresa Familiar.
«No es posible comprender correctamente la evolución de un
negocio
si no conoces a la familia empresaria que lo inició:
la empresa familiar se construye,
la familia está»[iii]
Cuando
un fundador se retire, los cambios habrán sido considerables. La empresa estará
profesionalizada (…) habrá niveles reales de delegación, mayor distancia entre
el nuevo líder y su gente; mecanismos de control más transparentes y la información
—que ya no dependerá solo de la cabeza del líder, sino que circulará por fuera
de ella— equilibrará la intuición. ¡Que nostalgia sentimos los fundadores!
Mientras
que el fundador, cuando empezó, miraba al cliente, la segunda generación mira a
su padre (…)
El recorrido
del hijo será el de aprender la empresa desde otro lugar , mirar al mercado y
no a su padre; encontrar su propio estilo, apropiarse de un espacio que ya
tiene dueño (…) desarrollarse como futuro líder.
El padre es la pieza clave y es su responsabilidad crear las condiciones para la carrera profesional del hijo como futuro líder.
Ø ¿Qué papel jugaron nuestros padres en nuestro desarrollo profesional?
Ø ¿Qué papel está jugando en post del desarrollo profesional y personal de tus hijos?
(…) la Empresa Familiar no puede existir sin una perspectiva de futuro. La Empresa Familiar es futuro (…)
Ø ¿Qué futuro estamos diseñando la Familia para la Empresa?
o ¿Nos creemos nuestras propuestas?
o ¿Quién ejecutará?
¿Cómo va a ser fácil cumplir con el consejo de separar la empresa de la familia si se criaron juntas?
Ø ¿Cómo lo separa tú familia?
Cualquier
pase de factura o recriminación que suene a “Todo lo hicimos por [o para]
ustedes” es un autoengaño, que además nos atrapa a nosotros mismos.
¿Por
qué decimos eso? ¿Qué queremos lograr?
¿Cómo entran los hijos en la empresa?
Ø ¿Cómo deberían de entrar?
o ¿Por qué?
(…) inquietudes
de los padres
• Que
sepa valorar el trabajo.
•
Que ante la mirada de los empleados no se perciban preferencias.
• Que
aprenda todas las operaciones como aprendió él.
Para
cumplir con estos requisitos no hay chance de empezar de otra forma que no sea
desde abajo (…)
(…) si el fundador pretende que los empleados tengan la camiseta puesta, con el hijo querrían que la tuviese tatuada.
Ø ¿Cómo “visten” la camiseta nuestros hijos /sobrinos?
Ø ¿Qué ejemplo le hemos dado?
Con autonomía
y mérito, la motivación surgirá sola como una consecuencia inseparable (…)
Autonomía
+ Mérito = Motivación y Autoestima
El hijo
necesita poder demostrase a sí mismo su capacidad, no son grandes hazañas, sino
logrando resultados que no hubieran existido de no ser por ellos.
(…)
el mérito se siente cuando toma decisiones que cran valor.
(…) cada error es un aprendizaje, pero cada frustración de nuestro hijo es un paso atrás en su desarrollo profesional (…)
Ø ¿Cómo gestionamos el aprendizaje y la frustración de la siguiente generación?
o ¿Qué peso le damos a la gestión
emocional?
Cuando
el fundador comienza a darle lugar al hijo para analizar y opinar sobre la estrategia
general del negocio, comienza la etapa de liderazgo
compartido.
(…)
profesionalizar no es incorporar expertos, tampoco hacer un manual ni registrar
información de cada evento (…) se trata de contar con información más potente para
la toma
de decisiones, de transformar lo que se manejaba mediante los sentidos en
algo admirable según indicadores válidos.
Cuando
la empresa logra una gestión profesionalizada no solo aumenta sus posibilidades
de continuidad como Empresa Familiar, sino que se vuelve mucho más atractiva
para la venta.
Si el
fundador sabe prever con equidad el legado
particular para cada hijo y aclararlo en vida, habrá dado el paso más
importante para preservar la familia y la empresa.
(…) cambiar la relación es cambiar las conversaciones, cuidar el vinculo es cuidar las conversaciones: el momento, el lugar, las palabras, el sentido, el tono, el contenido.
Ø ¿Cómo conversamos en los diferentes círculos de la Empresa Familiar?
o ¿Qué cuidamos?
o ¿Qué descuidamos?
§ ¿Por qué?
«Nunca
seré un hombre viejo.
Para
mí,
la vejez es siempre ser 15 años más viejo de
lo que soy»[iv]
Soluciones
y confidencias de un padre y un hijo
Link
de interés
«Son
los hijos los que los transforman en padres.
Los hijos
comienzan siendo una nota al pie de los padres
y
los padres acaban siendo una nota al pie de los hijos»[v]
ABRAZOTES
[i] Facundo Manes
[ii]
[iii] Tomás Manuel Bañegil
Palacios
[iv] Francis Bacon
[v] Rodrigo Fresán
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