Estimad@s
amig@s
Sinopsis
¿Es
su empresa una institución con bases sólidas… o
una organización que aún depende, en exceso, de la figura del fundador?
Durante
años, muchos empresarios han confiado en que el compromiso familiar y la
fortaleza del apellido serán suficientes para asegurar la continuidad. Sin
embargo, la experiencia en América Latina muestra que el paso de una generación
a otra exige algo más que buena voluntad: exige diseño.
La
mayoría de las Empresas Familiares no enfrenta una crisis visible. Enfrenta
algo más sutil: la postergación. El «todavía no es momento», el «ya lo veremos
después», el «en nuestra familia, eso no ocurrirá».
Este
libro
ofrece una mirada rigurosa y práctica sobre cómo alinear familia, propiedad y
dirección bajo principios de estructura, responsabilidad y visión compartida.
No desde el alarmismo, sino desde la convicción de que la permanencia es fruto
del método.
«La continuidad no es automática;
es intencional»[i]
Prefacio
(…)
durante años escuché, la misma frase, dicha con seguridad, con convicción (…)
con una confianza peligrosa.
“A mi no ve va a pasar”
Ø ¿Por qué no nos va a pasar?
o ¿Qué estamos haciendo de manera
diferente?
La
escuche de empresarios brillantes, en familias trabajadoras, en fundadores que
habían hecho casi todo bien.
La
escuché en oficinas elegantes y en mesas de comedor.
La
escuché justo antes de que los problemas dejaran de ser hipótesis y se
convirtieran en problemas reales.
Y,
aun así, les pasó.
No
por falta de talento.
No
por falta de esfuerzo.
Tampoco
por ausencia de valores.
Les
pasó porque confundieron control con continuidad.
Porque
creyeron que el amor familiar sustituía al gobierno.
Porque pensaron que el tiempo resolvería lo que evitaban conversar.
Ø ¿Qué provoca las conversaciones que no tenemos a tiempo?
(…)
los problemas más graves casi nunca empiezan en los números.
Empiezan en el silencio, en los acuerdos implícitos, en las conversaciones postergadas “para después”.
Ø ¿Después de qué?
o ¿Se muera el fundador?
o ¿Se peleen los herederos?
o ¿Se destruya el legado?
La
Empresa familiar no suele fracasar de golpe.
Se
desgasta lentamente.
Primero
se deteriora la conversación.
Luego
la
confianza
Finalmente,
los resultados.
«La
mayoría de los fracasos en la Empresa Familiar
no
se deben a falta de talento,
sino a exceso de negación»[ii]
Nota
para el lector
¿Por
qué un sumario?
(…) la
mayoría de los conflictos que destruyen valor no nacen por falta de
inteligencia, sino por falta de claridad. Claridad sobre el orden, sobre
las decisiones, sobre lo que sí toca hoy, y lo que inevitablemente tocará
mañana.
(…) empresas con grandes números fracasar por no haber abordado, a tiempo y en secuencia, preguntas básicas: ¿Quién decide?, ¿Cuándo lo decide?, ¿Desde que rol?, ¿Con qué reglas? y ¿Con qué consecuencias?
Ø ¿En tu Empresa Familiar quién se está planteado las preguntas?
o ¿Quién las está respondiendo?
(…) la
sobreconfianza suele preceder a los conflictos más costosos.
«La
confianza no es sólo un valor deseable:
es
una condición necesaria para la continuidad»[iii]
Prólogo[iv]
¿Por qué tantas Empresas Familiares fallan en este paso generacional?
Ø ¿Tenemos identificado el talón de Aquiles de nuestra Empresa Familiar?
o ¿Qué estamos haciendo para convertir
debilidad en fortaleza?
§ ¿Quién lo está liderando?
· ¿Quiénes lo está apoyando?
(…) todo fundador cree que su cultura familiar es más solida que el promedio (…) las crisis familiares no explotan por falta de amor, sino por falta de estructura (…)
Ø ¿Qué destacas de vuestra cultura empresarial?
El
camino de la Empresa Familiar suele estar pavimentado por la intuición
brillante del fundador, pero llega un momento en que esa brújula personal, por
más afinada que éste, resulta insuficiente para navegar las aguas de un mercado
globalizado y una estructura familiar creciente (…)
(…)
diferencia entre herederos y sucesores (…) meritocracia y el derecho de sangre en
el campo de batalla donde se decide si una empresa será una institución de
clase mundial o un simple patrimonio (…) existe una fuerza de gravedad emocional
que arrastra las conversaciones hacia el pasado, los reclamos y las jerarquías
familiares
«El
abuelo la funda,
el
hijo la goza
y el nieto recoge los pedazos»[v]
¿Estamos educando a la próxima generación en la abundancia o en la responsabilidad?
Ø En la respuesta que demos ya nos podemos hacer una idea de lo que pueden encontrarse nuestros nietos, ¡Escombros! donde antes hubo rascacielos.
o
El escombro lo podemos asociar a la tragedia y
los rascacielos al legado. Estamos a tiempo de (re) conducir solo es cuestión
de querer hacer, hacer-hacer y llegado el momento dejar hacer, no perdamos la
oportunidad de ordenar, los muertos no reinan.
Raúl Santamarina nos propone en A mí no va a pasar una parada para levantar la vista y proyectar la Empresa Familiar a generaciones vista y plantearnos:
Ø ¿Qué debemos la familia trabajar, conversar, construir hoy para trascender generación tras generación? Parece fácil, pues no lo es, y a la vista está la cantidad de familias que se rompen en esta travesía.
Es cierto que nadie escarmienta
en cabeza ajena, pero no es menos cierto que rectificar es de sabios. Estamos a
tiempo, pensemos a largo plazo, seamos previsores, no posterguemos decisiones
que puedan poner en peligro la armonía familiar o la supervivencia de la
compañía…
El futuro se escribe, se
reflexiona, se dialoga, se construye hoy, no abdiques tu responsabilidad…
también es liderar»[vi]
(…) arquitecto de un destino que no conociera el ocaso (…)
Ø ¿Qué ingredientes necesita el legado de nuestra familia para no conocer el ocaso?
— ¿Sucesión? (…) para eso falta una eternidad (…) no hace falta ponerlo por escrito. A nosotros no nos va a pasar (…)
Ø ¿Por qué no nos va a pasar?
o ¿Qué hace que nos creamos
inmortales?
(…) se asume que la sangre es un pegamento lo sufrientemente fuerte como para mantener unida una estructura (…) la sangre sin reglas claras suele convertirse en el combustible de los incendios más devastadores.
Ø ¿En nuestras conversaciones familiares la sangre es coadyuvante o impedimento para llegar a acuerdos?
o ¿Cómo tomamos decisiones?
§ ¿Qué mayorías hacen falta para
que determinadas decisiones salgan adelante?
— ¿Protocolos? Eso suena a desconfianza (…) en esta familia nos queremos y nos respetamos. Mientras yo esté aquí, yo decido. Cuando no éste, ustedes se arreglan (…)
Ø ¿Por qué no somos capaces de visualizar el abismo?
o
El problema viene cuando él ya no está y el ustedes
se arreglan es la pala que cava la tumba de la Empresa Familiar
Ø Alguien se paró a preguntarse ¿Qué pasará con la Empresa Familiar el primer lunes después del entierro del fundador?
(…) los familiares no deben trabajar en la empresa a menos que sean al menos tan competentes como el mejor profesional externo que se pudiera contratar. Aplicar está regla parece cruel bajo la óptica de la protección familiar, pero es la única forma de asegurar que el barco no se hunda (…)
Ø ¿Pueden los familiares entrar a trabajar en la empresa?
o ¿Qué requisitos mínimos se les
exige?
§ ¿Quién /es los evalúa?
· ¿Con qué criterios?
La “ceguera del fundador” (…) solo se cura con la voluntad de mirar hacia adelante con la misma valentía con la que un día el primer proyecto, aceptando que el ciclo de la vida exige, tarde o temprano, entregar la estafeta.
Ø ¿Cómo podemos ayudar a gestionar la falta de visión a largo plazo del fundador?
(…) no
se puede tener una Empresa Familiar exitosa y una familia unida si un espacio
dedicado a gobernar
su intersección (…)
(…) el
protocolo familiar es el esqueleto que sostiene todo el cuerpo de la empresa
(…)
La
mayoría de las familias cometen el error de querer redactar estas reglas cuando
el problema ya estalló (…) el valor del protocolo reside en su carácter
preventivo. Se redacta en tiempos de paz para que sirva de guía en tiempos de
guerra (…)
¿(…) visión externa? (…) los miembros de la familia tienden a pensar igual, a protegerse mutuamente y, lo que es más peligroso, a no cuestionar las decisiones del patriarca por miedo a fracturar la armonía domestica (…)
Ø ¿Qué riesgos personales y empresariales asumimos cuando cuestionamos las decisiones del patriarca?[vii]
La objetividad que aporta un profesional externo es un antídoto contra el drama familiar
Ø ¿Queremos a un profesional externo[viii] asesorando a nuestra familia?
o ¿Lo valoramos?
o ¿Lo escuchamos?
o ¿Qué nos aporta?
o ¿Qué nos resta?
(…) el derecho de sangre sugiere que, por el solo hecho de portar el apellido, el hijo tiene derecho a un puesto directivo y a una remuneración elevada, independientemente de si tiene la formación adecuada o si aporta (…)
Ø ¿Qué responsabilidades lleva consigo el apellido más allá de ser ejemplo?
o ¿Qué peso tiene el apellido cuando un familiar se incorpora a la compañía?
(…) la meritocracia[ix] (…) sostiene que el puesto y el sueldo deben ser consecuencia directa de la capacidad, la responsabilidad y los resultados (…)
Ø ¿Valoramos la meritocracia?
o ¿La medimos?
§ ¿Cómo?
o ¿Cómo hacemos que emerja?
¿Cuánto
vale realmente un hijo en la nómina?
Vale exactamente lo que vale el valor que genera (…)
(…) definir con claridad el estatus de los parientes políticos: ¿Son invitados a la mesa de los beneficios o son aliados en la construcción del negocio? (…)
Ø No olvidemos que son participes de la educación de la próxima generación de la Empresa Familiar
El “cuándo”
de la transferencia es tan crítico como el “quién”. La sucesión de la propiedad
no debería ser un evento único, sino un proceso (…)
El
gran reto para la segunda generación es introducir el cambio sin que el
fundador lo perciba como un ataque personal o una descalificación a su legado
(…)
(…) el verdadero legado, el que trasciende los siglos y las crisis económicas, no es lo que dejamos a nuestra familia, sino lo que dejamos en ellos.
Ø ¿Qué estamos dejando a nuestros familiares? ¡Una familia unida!
«Legado
es
lo
que funciona sin ti»[x]
El
abuelo la funda, el hijo la goza y el
nieto recoge los pedazos
Link
de interés
• Sin sucesión no hay estrategia
«El
legado se merece,
no
se hereda»[xi]
ABRAZOTES
[ii] Ídem
[iii] Josep
Tàpies
[iv] José Medina Mora
Icaza
[v] Raúl Santamarina Navarro
[vi] Ídem
[vii] DGI-246 Galletas Gullón: Los conflictos en la
Empresa Familiar
— DGI-244 Grupo Eulen: Los conflictos en la Empresa Familiar
— DGI-437 El gobierno en la guerra de secesión y sucesión entre dos Empresas Familiares: El Enebro y Eulen (A)
— DGI-438 El gobierno en la guerra de secesión y sucesión entre dos Empresas Familiares: El Enebro y Eulen (B)
[viii] Pp., 106 Uno de
los mayores valores que aporta un experto es la capacidad de hacer las
preguntas incomodas que nadie en la familia se atreve a formular:
—
¿Qué pasará con la empresa si el fundador falta mañana?
—
¿Está realmente capacitado este sobrino para el puesto
que ocupa o es solo por compromiso?
— ¿Es justa la
política de dividendos para los que no trabajan en la operación?
[ix] Pp., 86 (…) La
meritocracia sana el vínculo familiar porque sustituye la discrecionalidad del
patriarca por la justicia del sistema. Al final del día, el mejor regalo de un
padre puede hacerlo a un hijo (…) es la exigencia de ser un profesional de
excelencia que no necesite de apellidos para validar su éxito.
[x] Raúl Santamarina Navarro
