Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Guía
que redefine la manera de percibir y organizar las asociaciones empresariales.
Considerando el asociacionismo como un contrapeso esencial en la sociedad, el libro
explora su capacidad para dar voz a los empresarios, basándose en principios de
libertad económica y autonomía financiera. Con ejemplos prácticos, promueve la
organización eficiente de asociaciones inspiradas por valores de honestidad y
democracia.
La obra
nos guía a través del papel transformador de estas entidades en la sociedad,
realzando la importancia del capital humano, la comunicación eficaz y las
relaciones institucionales.
- Asociacionismo
empresarial como un quinto poder transformador.
- Importancia de la
libertad económica y autonomía financiera.
- Valor de una
gestión basada en principios éticos y objetivos comunes.
«No somos libres de elegir lo que nos pasa,
sino libres para responder de tal o cual modo frente a lo que nos pasa»[i]
Prólogo[ii]
Tienes
en tus manos una guía que aspira a ser mucho más que un simple manual. El asociacionismo empresarial: ¿El quinto poder? Es una invitación
práctica a reflexionar sobre el papel fundamental que juegan las asociaciones empresariales
en nuestra sociedad y, más importante aún, obre cómo podemos gestionarlas con
éxito para que cumplan su verdadero propósito de una manera eficaz y honesta.
(…)
para ejercer eficazmente esta función de contrapeso, de fuerza promotora y
moderadora, resulta imprescindible profundizar en la idea de libertad. Las
asociaciones solo adquieren verdadero sentido cuando operan como instituciones plenamente
libres y autónomas, desprovistas de cualquier dependencia externa que pudiera limitar
o coartar su capacidad de acción (…)
(…) el
verdadero poder del asociacionismo empresarial no reside únicamente en su
capacidad de influencia, sino en su potencial para transformar realidades desde
el trabajo, la integridad y la independencia.
«Si es humanamente posible,
considéralo dentro de tu alcance»[iii]
Introducción
(…)
enmarcar a las asociaciones. Como parte de esa sociedad civil organizada en
defensa de unos intereses comunes e independientes, que no siempre coinciden con
los que las instituciones públicas que ostentan ese poder reconocido.
La
conformación de una asociación fuerte, bien organizada, con una gestión
profesional adecuada basada en el interés común de los asociados y en unos sólidos
principios éticos, es sinónimo también de poder (…) de contrapoder, de
fuerza invisible que sirve de contrapunto necesario al poder oficial que asume,
en ocasiones de modo erróneo, la legitimidad de la norma que lo ampara para la
toma de decisiones y aprobación de normativas que suelen afectar a dicha
sociedad civil —empresarial— sin ser escuchada y mucho menos, tomada en cuenta.
(…)
objetivo: que la asociación sea de utilidad a los asociados que la componen —llegando
a convertirse incluso en necesaria— y llegar a ser un poder adicional a los
oficialmente conocidos y establecidos.
«Solo se aguanta una civilización si muchos aportan
su colaboración al esfuerzo.
Si todos prefieren gozar el fruto,
la civilización se hunde»[iv]
¿Cómo ves el asociacionismo empresarial en tu zona?
Ø ¿Qué peso tiene?
Ø ¿Qué valor captura la empresa gracias a su labor?
Ø ¿Qué aportas al ecosistema asociativo?
o
Es labor y responsabilidad de todos aportar en pos del
bien común.
Siempre es recomendable leer, conocer la historia
para poner en valor los avances, el mundo del asociacionismo empresarial no es
menos. Los
comienzos no fueron fáciles, pero gracias a personas comprometidas con el
desarrollo hoy podemos mirar hacia atrás agradecidos y hacia adelante pensando
en profesionalizar y /o buen gobierno—, mejorar, crecer, nuevos proyectos,
relevos en la presidencia, dirección, etc.
Eduardo Estévez
nos plantea esta guía
sobre el quinto poder, en dos partes diferenciadas pero a la vez
complementarias. Las primera se centra en la gestión de la asociación indistintamente
del sector de actividad al que pertenezcan los asociados y la segunda más cara
al exterior, el lobby —presión—, que ejercen o deben ejercer para
conseguir mejoras que tengan retorno en los stackeholders. Aunque
no hay una tercera parte explícita si es algo que está implícito a lo largo de
la obra. Es la labor que se hace desde
este tipo de organizaciones, que muchos no valoran por desconocimiento u otros
factores. Al igual que se dice en el seno de las Familias Empresarias “no se
puede querer aquello que no se conoce”, ¿Cómo vas a querer formar parte de una asociación
que no sabes bien a que se dedica? Cuidemos la comunicación total [interna y
externa] es clave que todo el mundo sepa que hacemos, cuáles son nuestros
objetivos, valores, mandato, etc.
«Yo hago lo que usted no puede,
y usted hace lo que no puedo.
Juntos podemos hacer grandes cosas»[v]
La
gestión
Las personas
•
Perfil técnico y humanista[vi]
•
Honestidad
•
Sentir la camiseta
•
Capacidad de adaptación[vii]
(…) la
formación necesaria para ser un buen director de una asociación es la técnica (…)
debe estar acompañada de valores, filosofía y
humanidades (…)
El
equipo
El
director tiene la responsabilidad de hacer que:
• El
equipo funcione
• Exista
buen ambiente de trabajo
•
Proyectar la formación y desarrollo de las personas
• dotar
de los recursos necesarios al equipo
• Hacer
seguimiento de las tareas
•
Controlar, corregir y premiar con criterios de equidad.
La
profesionalización
(…) la
asociación —a nivel de gestión— requiere exigencia en los perfiles que
gestionan y control por parte de sus “dueños” [asociados] (…) una cosa es no
tener que repartir beneficios y otra muy distinta es no tener la obligación de
hacer las cosas bien cumpliendo de la mejor manera posible el mandato
fundacional.
Profesionalizar
una asociación no significa abandonar su esencia o espíritu, sino dotarla de
las herramientas y la estructura necesarias para crecer, ser más eficientes (…)
La
comunicación
(…) es
un error mayúsculo que las asociaciones se centren solamente en “el hacer” y no
sean conscientes de lo necesario que es contar lo que se hace. Hay veces que no
se comunica, y otras que se comunica mal.
(…) la
comunicación en la asociación debe tener una altura estratégica.
(…) el
director general debía de ser también el director de comunicación (…)
(…)
claves para el éxito en la comunicación interna:
•
Consistencia
•
Transparencia
•
Relevancia
•
Bidireccionalidad
•
Adaptación
El
presupuesto
(…) es
la herramienta más importante que tiene una asociación para impulsar sus
objetivos y concretar sus actividades.
(…) ser
capaces de hacer crecer el presupuesto ordinario que generan las cuotas y
encontrar otras fuentes de ingresos que sumen al presupuesto estructural.
A nivel
de ingresos, la asociación puede tener las siguientes vías: cuotas de los
asociados, otras cuotas, patrocinios[viii], subvenciones, y extraordinarios[ix].
Los
asociados
(…) sin
asociados no hay asociación (…) la base social de una asociación, sus
asociados, va a ser los que den la verdadera dimensión de la misma (…)
• Configuración
del perfil
¿Qué
tipo de asociados buscamos? (…) definir desde
el principio la clase de asociados que necesitamos (…)
• Calidad
(…)
hemos de decidir la calidad de nuestros asociados (…)
• Masa
crítica
(…) sin
un número mínimo de asociados es más difícil completar con éxito la misión de
una asociación (…) el suficiente, al principio, y el idóneo, más adelante.
(…) has
conseguido armar una base asociativa y lo tienes todo hecho (…) una vez
alcanzado el hito de la constitución llega lo verdaderamente importante: la
consolidación.
¿Cómo retenemos a los asociados que llevan poco tiempo con nosotros?
Ø ¿Por qué se asociaron?
Ø ¿Hemos colmado sus expectativas?
Ø ¿Qué les podemos ofrecer?
¿Cómo fidelizamos a los que inicialmente nos han dado su confianza?
Ø ¿Qué demandan?
Ø ¿Qué servicios de consultoría, asesoramiento, acompañamiento les podemos ofrecer a medio plazo?
Le hemos preguntado a los dos
grupos ¿Qué esperan de nosotros?, ¿Cómo les podemos ayudar en los
siguientes retos que sus Empresas Familiares tienen que abordar?
(…) ¿Quién
debe decidir sobre la gobernanza? (…) los que deben decidir sobre el gobierno de las
entidades son sus dueños[x] (…)
(…)
habrá un momento en el que ya no valga la gobernanza anterior y haya que
abordar algún tipo de cambios (…)
La
gobernanza
Órganos
de gobierno, gobernanza, gobernabilidad… al final hablamos de quién manda, de
cómo ostentar el poder, de la manera correcta del proceso de toma de decisiones
y de que funcione la estrategia de una asociación (…)
• Asamblea
(…) órgano supremo de la asociación (…)
- Deciden el rumbo de la entidad.
- Deciden la misión, la visión, los cambios relevantes.
- Eligen al resto de las figuras asociativas, entre otros, el presidente.
La
clave de las asambleas es prepararlas bien. Los temas recurrentes son más
sencillos de preparar, explicar y aprobar (…) la clave de cualquier éxito: la
preparación.
• Junta
directiva
¿Qué requisitos debe reunir una buena Junta Directiva?
- Diligente
- Generosa
- Leal[xi]
- Participativa
Los miembros de las Juntas Directivas se eligen por determinados criterios y a propuesta de aquellas personas que establezcan los estatutos (…)
- Meritocracia
- Compromiso
- Territorialidad
- Género
Las
reuniones
¿Cómo
gestionar las reuniones en una asociación?[xii]
• Cómo
establecer un buen orden del día
El
orden del día debe ser concreto y claro (…) exponer las cuestiones relevantes
que considere el presidente (…)
(…) temas a tratar:
- Formales y recurrentes
- Puntuales y /o estratégicos
• La
preparación
Es
imposible que una reunión salga bien si no existe una buena preparación previa
(…)
• El
acta
El acta
recoge lo sucedido, lo debatido y lo acordado (…)
“Intra
asociacionismo”
¿Se puede escalar el asociacionismo? (…)
Una manera de crear una especie de “mini asociaciones” bajo el paraguas de la asociación “madre” (…)
• El
foro de jovenes[xiii]
La
gestión de la crisis
Si
sucede una crisis interna, ¿Cómo abordarlo? habría que gestionar (…)
• identificar
las causas, los riesgos y el impacto.
•
Identificar un equipo de liderazgo
• Estrategia de comunicación clara y transparente
- Ante el equipo técnico
- Ante los asociados
- Ante los stackeholders
- Valorar si hacer pública la situación o no.
• Toma
de decisiones rápidas
• Monitoriza la situación: evalúa y reconduce.
Es responsabilidad del presidente y de la Junta Directiva liderar la gestión de la crisis.
(…) anticiparse y reducir los riesgos al
máximo (…) realizar acciones de prevención (…)
«Podemos ganar o perder la batalla,
pero que no nos cojan desprevenidos»[xiv]
El lobby
Definición
de lobby
(…) “es
una actividad profesional que se centra en la defensa de intereses legítimos
ante los distintos ámbitos de la toma de decisiones públicas” (…)
¿Para qué sirve? (…)
- Para defender los intereses de un colectivo ante la Administración (…) partidos políticos y gobiernos.
- Para acercar a los legisladores aquellos asuntos que afectan a un colectivo, sus intereses de manera transparente.
- Para introducir en el debate político y social los temas que interesen al grupo de interés.
- Para ayudar a que los políticos y reguladores conozcan mejor y con más detalle las cuestiones objeto de una ley.
- Para intentar adecuar la normativa a los intereses del grupo de interés.
Palabras clave (…)
- Transparencia
- Rigor
- Formalidad en la comunicación
- Capacidad de influencia
El lobby
en el asociacionismo de Empresa Familiar
Las
asociaciones empresariales en general, y las de Empresa Familiar en particular
(…) tienen (…) grandes retos (…) el de ofrecer a sus asociados los servicios
concretos que necesiten en cada caso (…) ayudar a las empresas asociadas, a
través de formación y de información, a que la actividad económica continúe y
crezca de generación en generación.
(…)
defender sus intereses ante los gobiernos.
Tipos y
actores
• Directo
(…) se
realiza cuando ejercemos la acción directamente ante quienes tienen la
capacidad de decisión (…)
(…) no
existe mucho tiempo, o bien cuando tenemos la posibilidad de aprovechar la
oportunidad con las personas que deciden.
• Indirecto
o de base
(…) el
más puro (…)
Tenemos
un objetivo, como el coaching, concreto, alcanzable y medible. A partir de la definición del objetivo,
debatimos y acordamos la estrategia;
conforme a la estrategia definimos las líneas de actuación concretas y los
destinatarios de las acciones. Hacemos seguimiento y repetimos el ciclo
modificando lo necesario hasta llegar al objetivo final.
(…)
clases de actividad, en el lobby (…)
• Estimulativa
(…)
persigue modificar una determinada situación a mejor respecto de la actual.
• De
freno
(…) el
objetivo es que no cambie una situación presente al ser favorable a nuestros
intereses (…)
(…)
actores (…)
• Los
activos
(…) ejercen la actividad de influencia
- Asociaciones
- Empresas
- ONG
• Los
pasivos
(…) aquellas instituciones a las que se dirige el lobby.
- Gobiernos
- Partidos políticos
- Empresas
- Organizaciones internacionales.
Fases y
herramientas efectivas
(…)
cuestiones imprescindibles para la generación de influencia:
• Estrategia
Es la decisión inicial sobre cómo queremos tratar de ejercer la labor de influencia. Qué, a quiénes, cómo y cuándo.
• Técnica
Es necesario tener un conocimiento preciso a nivel jurídico y técnico sobre las cuestiones que se deseen defender.
•
Comunicación
Es la
clave de la acción de lobby. La comunicación debe ser exquisita y eficiente
para difundir los mensajes de manera concreta.
(…)
estrategia bien diseñada que combine análisis político, planificación táctica y
evaluación de riesgos (…)
• Análisis
del entorno político y regulatorio.
• Fijación
de objetivos claros y medibles
• Segmentación
de audiencias e interlocutores
•
Diseño de mensajes y argumentario
•
Selección de canales de influencia y tácticas adecuadas
•
Evaluación de resultados e indicadores de éxito.
«El líder del pasado era una persona que sabía cómo decir.
El líder del futuro será una persona que sepa como preguntar»[xv]
Conclusiones
• La
gestión de las asociaciones debe resultar tan exigente y profesional como la
gestión de las propias empresas (…)
• la
estrategia es clave para el éxito de una asociación (…) define la “hoja de ruta”
y nos ayuda a decir “no”. Deben existir indicadores que midan el resultado de
la estrategia.
• La
independencia económica de una asociación es garante de su libertad a la hora
de desarrollar sus actividades y explicar los relatos (…)
• La
buena gobernanza es necesaria en cualquier asociación. Un buen gobierno marca la diferencia desde el punto de vista ético y de gestión. Las
asociaciones son la imagen de los empresarios.
• El lobby
se configura como el arte de poder cambiar las cosas y las asociaciones son la
vía para conseguir cambios profundos y sostenibles en la normativa vigente.
«El cambio es una puerta
que solamente puede abrirse desde dentro»[xvi]
Epílogo[xvii]
Asociarse,
unirse, juntar fuerzas y aportar iniciativas conjuntas es el mecanismo de
defensa del individuo. Y es que, sin sociedad civil, no hay auténtica
democracia.
Estoy
convencido de que las empresas son la autentica columna vertebral de la
economía de nuestro país, y por eso los empresarios necesitamos organizaciones
fuertes y sólida que defiendan nuestros intereses comunes que tantas veces
corresponden con las necesidades del progreso de la nación.
«China produce,
Estados Unidos innova
y Europa se dedica a regular»[xviii]
Link de
interés
• Fundamentos
de la dirección de empresas
• El
quehacer del director: Reflexiones sobre la dirección estratégica de
organizaciones
• El
director general externo en la Empresa Familiar: Una guía para propietarios y
directivos
• Gobierno de Universidades: Desafíos, modelos y
estrategias
• El
gobierno de las instituciones universitarias: Un enfoque orientado a la misión
• Dirigir,
pensar, enseñar: Sabiduría para el gobierno de empresas
• Gobierno
institucional: La dirección colegiada
• Crecer haciendo crecer: El secreto de las empresas
consistentes
• Ser ejemplo: Pequeños grandes líderes
• Ética en el gobierno de la empresa
• Ética en dirección de empresas: Calidad humana para una
buena gestión
• Ética en la Empresa Familiar
• Consideraciones éticas sobre la iniciativa emprendedora y la Empresa Familiar
• Lecciones
de liderazgo: Las 10 estrategias de Shackleton en su gran expedición
antártica
• Prevención y gestión de riesgos: Bases conceptuales y
aplicaciones
• Gestión del riesgo moral: Clave para la sostenibilidad
• La
gestión de riesgos para el buen gobierno de la Empresa Familiar
• Gestión
de crisis en universidades: Casos, buenas prácticas y manual de crisis
• Filosofía
para directivos: Filosofía para mejorar
el liderazgo y la gestión empresarial
• Entrevista
a Aristóteles: Filosofía para líderes y emprendedores
• Por qué tomarse la empresa con filosofía
• Elogio a la duda: Todo lo que podría ser de otra manera
• Aprende a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del
pensamiento crítico
• Equipos
con futuro: Lecciones de la roja para mejorar las organizaciones
• La
batuta invisible: El liderazgo que genera armonía
• Liderar
personas con inteligencia artificial: Cambio y digitalización
• Las cinco disfunciones del equipo
• Comunicación interna total: Estrategia, prácticas y casos
• Comunicación
interna en la empresa: Claves y Desafíos
• Comunicación: Casos prácticos
• Claves en la consultoría de Empresa Familiar: Libro de
casos
• Cómo
trabajar con la Empresa Familiar: Guía para el asesor profesional
• El manual del estratega: Los cinco estilos de hacer
estrategia
• Guía del buen gobierno corporativo
— Guía práctica para el buen gobierno de las Empresas Familiares
• Cómo sobrevivir en la Empresa Familiar
- Instituto de la Empresa Familiar
- Empresa Familiar Castilla y León
«Nadie debería ser nombrado para una posición directiva
si su visión se enfoca sobre las
debilidades,
en vez de sobre las fortalezas de las personas»[xix]
ABRAZOTES
[i] Fernando Savater
[ii] Isidoro
J. Alanís
[iii] Marco Aurelio
[iv] José Ortega y Gasset
[v] Madre Teresa de Calcuta
[vi] Pp., 32 (…) no
hay que olvidar (…) el director representa a la asociación y sus asociados. No
vale solo un buen perfil profesional. Un perfil de valores es necesario
también.
[vii] Pp., 33 (…) saber
adaptarse a cada Junta Directiva y, especialmente, a cada presidente, es
fundamental (…)
[viii] Pp., 53 Los patrocinios
pueden ser:
Ø Dinerarios
Ø Es especie
Pp. 54 (…) patrocinio sí, pero sin
que limiten la independencia de la organización.
[ix] Pp., 56 (…) ejemplos de ingresos
extraordinarios (…)
Ø Organización de
eventos especiales diferentes a los habituales
Ø Actos benéficos
Ø Venta de
productos o servicios
Ø Publicaciones
especializadas
Ø Merchandising
Ø Programas de
formación específicos
Ø Servicios de consultoría o asesoramiento
Ø Patrocinios y
colaboraciones
Ø Subvenciones y
ayudas públicas o privadas
Ø Alquiler de
espacios y recursos
Ø Ingresos
financieros
Ø Donaciones.
[x] Los asociados
[xi] Pp., 81 (…)
teniendo siempre en cuenta el bien común de los asociados y el de la asociación.
No se debe tener miedo a pensar y opinar de modo diferente (…) esta actitud es
lo que enriquece las decisiones de la Junta Directiva.
[xii] Cómo
preparar una reunión efectiva: Los errores más frecuentes
Ø
Define con precisión el objetivo de la reunión
o
¿Qué quiero conseguir exactamente con esta reunión?
o
¿Qué resultado concreto debe lograrse?
Ø
Convoca solo a los participantes necesarios
Ø
Diseña una agenda clara y cronometrada
Ø
Prepara materiales y datos de soporte
Ø
Establece un marco de participación
Ø
Gestiona el tiempo con firmeza
Ø
Cierra con acuerdos claros y responsables definidos
Ø
Documenta y haz seguimiento
[xiii] Hay Empresas
Familiares de un cierto tamaño que tienen un Consejo de Juventud, cuya
principal misión es dar a conocer el trabajo de la Empresa y la Familia, además
de ir formando, escuchando, comprometiendo a las siguientes generaciones.
[xiv] Sun Tzu
[xv] Peter Drucker
[xvi] Terry Neill
[xvii] Clemente González Soler
[xviii] Ídem
[xix] Peter Drucker
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