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| Fuente: thefbcg.com |
Estimad@s amig@s
Introducción
En la
cultura de una empresa se ve el origen del mantenimiento de su “capacidad distintiva”
o “ventaja
competitiva diferencial”, el cimiento en el que se asientan su estrategia y
organización dándoles coherencia al mismo tiempo, el resultado de una autentica
acción de liderazgo
por parte de quien
dirige la empresa, y la “escuela” que conforma los estilos de liderazgo de
sus futuros dirigentes.
(…) ¿Se dan diferencias significativas entre los elementos que conforman la cultura de las ENF? ¿Influye en la intensa mortalidad (…) el tipo de cultura que con mayor frecuencia se desarrolla en las Empresas Familiares? ¿Se dan con facilidad, en esta cultura, los errores o lagunas que conducen a que la EF caiga en las conocidas “trampas profundas” que la acechan, contra las que tal difícil es inmunizarse? ¿Qué elementos deberían estar presentes en la cultura de las EF para garantizar la permanencia de las dos fortalezas que le son particularmente propias, la “armonía” y la “dedicación”, evitando que se transformen en las dos debilidades contrapuestas y que resultan endémicas en muchas EF, la “desunión” y la “falta de entrega”?
Ø ¿Cómo impulsamos la armonía y la dedicación en la Empresa y la Familia?
Ø ¿Cómo trabajamos para evitar la desunión en el seno de la familia?
o ¿Quién /es lo hacen?
o ¿Cómo?
«El
saber humano
se
basa siempre en la experiencia»[i]
¿Cómo construir un legado sólido sin
una cultura
de Empresa Familiar compartida y vivida por toda la propiedad?
Miguel
Ángel Gallo nos propone a través de esta nota técnica preguntas y
reflexiones que nos ayuden a trabajar la cultura, los valores, la misión, visión,
y el propósito de nuestra Empresa familiar.
No es obligatorio que la siguiente generación siga manteniendo viva la Empresa Familiar, pero si es nuestra responsabilidad haberles dejado una caja de herramientas que les ayude a tomar las mejores decisiones.
«Fuera de su lugar nada es bueno.
En su lugar,
nada es malo»[ii]
(…) la cultura de una empresa está estructurada en tres niveles (…) estrechamente relacionados entre sí (…) se pueden distinguir en razón de la importancia de su influencia en la formulación de la estrategia, y en el diseño y gobierno de la organización: Los “artefactos”, los “valores” y los “supuestos”.
Ø ¿Cómo está estructurada nuestra cultura?
Ø ¿Cómo incardinamos la parte familiar con la empresarial?[iii]
(…) la cultura se forma a través de compartir experiencias y de realizar un aprendizaje en común (…) de quien lidera la organización y de los colaboradores más importantes (…)
Ø ¿Qué experiencias compartimos?
Ø ¿Cómo aprendemos?
Ø ¿Cómo estamos enseñando a los miembros de la siguiente generación?
(…) varias de las “trampas profundas” de la EF, que ayudan a explicar en muy buena parte el elevado índice de mortandad de este tipo de empresa, corresponden a modos equivocados de concebir las relaciones entre los interesados (…)
— Concebir el hecho de ser propietario con el bien distinto hecho de tener la capacidad adecuada para dirigir.
— No seguir las reglas del mercado en los flujos económicos, especialmente en las retribuciones de los directivos, exigencias de beneficios y repartos de dividendos.
— Confundir los lazos de afecto propios de la familia (...)
— Retrasar la iniciación y desarrollo de las etapas a seguir para lograr una sucesión armoniosa y eficaz (…)
El paso de la primera a la segunda generación (…) ocasión de confrontación entre dos “bandos” (…) calificarse como el de los “conservadores” y el de los “reaccionarios”
Ø ¿Con cuál te identificas, indistintamente de la generación a la que perteneces?
o ¿Por qué?
(…) premisas:
— Toda cultura tiene valores relacionados con: el “dinero”, el “poder”, el “placer”, el “éxito” y la eficacia.
— La cultura en una empresa actúa como cimiento y sustrato de su estrategia, y de la estructura de responsabilidades y sistemas de dirección que configuran su organización.
— Las fortalezas potenciales más básicas de la EF son “armonía” y “dedicación”.
(…) en la cultura de una auténtica EF aparezcan valores y supuestos relacionados con aspectos en los que más se ponen en juego las premisas (…)
— El tipo y nivel de crecimiento a lograr.
— Los tipos y niveles de riesgos a asumir.
— Las características de las personas a tener como socios.
— Las formas de asignar y ejercer el poder en la empresa.
— Los grados de autonomía a promover en la estructura de responsabilidades.
— La intensidad de la dedicación de las personas.
— Las formas de lograr armonía entre los miembros de los tres sistemas[iv] (…) que se interrelacionan en la EF.
(…)
se piensa que el “motor” de toda estrategia
ha de ser el deseo de crecer
(…)
(…) para crecer hay que asumir nuevos y, habitualmente, mayores riesgos de “perder” lo que ya se consiguió. Esta necesidad de asumir riesgos “choca” en la EF, una vez que ha pasado su primera época emprendedora, con la carencia equivocada por parte de muchos de que se puede conservar lo que se tiene y se continuará siendo rentable durante un periodo muy prolongado de tiempo sin necesidad de cambios en lo que se hace, como si los competidores no buscaran desplazar a su EF del mercado, o su EF pudiera ser más fuerte que los competidores durante mucho tiempo.
(…) la concepción de “qué es riesgo” y la evaluación de “cuánto riesgo” se puede tomar depende mucho de cada persona y de cada familia, y de las circunstancias de una y de otra.
Ø ¿Cómo definimos riesgo?
Ø ¿Cómo lo medimos?
Ø ¿Los tenemos mapeados?
Ø ¿Con que periodicidad los actualizamos?
Ø ¿Qué nivel de riesgo está dispuesta a asumir la propiedad?
— Para crecer y continuar creciendo hay que pasar, y cada vez en mayor grado, de ser una empresa local (…) a ser una empresa que opera en varios mercados (…)
— Crecer también significa salir de negocios tradicionales y entrar en negocios nuevos (…)
— Al crecer hay que trabajar con un mayor número de personas que no son de la familia, y confiar en ellas (…)
Ø ¿Queremos crecer?
Ø ¿Cómo?
o ¿En producto, servicio o soluciones?
Ø ¿Solos o con socios externos a la familia?
Ø ¿Qué papel juega nuestra cultura familiar−empresarial en la política de crecimiento de la compañía?
(…) el
valor económico de la empresa es una parte muy importante del patrimonio
económico familiar (…) las diversas maneras de financiar la EF en los dividendos
a los propietarios (…)
(…) en la cultura se tendrán valores o supuestos relacionados con cuestiones como (…)
— ¿Quiénes pueden llegar a ser incluidos? ¿Sólo los miembros de la familia que trabajan en la EF? ¿Otras personas de la familia? ¿Directivos que no son de la familia?
— ¿Cómo y cuándo se hará realidad su inclusión? ¿Con el paso del tiempo de trabajo en la EF? ¿Al adquirir una cierta edad? ¿En base a la demostración de sus capacidades? ¿Por la importancia del capital que se representa?
— ¿Cómo y cuándo empiezan a trabajar los miembros de la familia en la EF? ¿Haciendo “prácticas” mientras estudian sus carreras? ¿Después de haber pasado en período más o menos prolongado de tiempo en otra empresa?
— ¿Se promueve la sumisión frente a la libertad y la confrontación? ¿Se promueve la individualidad y creatividad frente a la uniformidad?
Ø ¿Qué estamos dejando que no aflore por el principio de sumisión familiar?
Ø ¿Cómo ayudamos a que los familiares propongan inversiones, negocios, nuevos productos…?
—
¿Es preferible una delegación
profunda o una descentralización controlada? ¿Actúa el directivo superior como
un mentor
formador de las personas del siguiente escalón? ¿Es solo un “medidor”
controlador? ¿Se inhibe una vez que ha delegado?
(…) correspondencia
entre lo que “se da” y lo que “se recibe” (…)
— ¿Qué miembros de la familia pueden dedicarse a la EF? ¿Todos los que quieran? ¿Solo un miembro por cada rama de la familia? ¿Solo los que han alcanzado determinados grados universitarios?
— ¿Qué tipo de especialización técnica es la adecuada para los que quieren trabajar en la empresa o ya se dedican a ella? ¿Es conveniente que tengan especialidades distintas? ¿Solo debe haber un miembro de la familia en la dirección general o, por el contrario ha de ser compartida?
— ¿Se exige la dedicación plena? ¿Se permiten dedicaciones poco intensas o temporales?
— ¿Se permite a quien está trabajando en la EF que pueda participar activa y económicamente en otros negocios?
La participación y el consenso no se consiguen sin una intensa dedicación a ello (…)
Ø ¿Quién se encarga en nuestra familia de “empujar” la participación y la búsqueda de los consensos en los debates de la propiedad?
— ¿Cómo tratar con los conflictos? ¿”Abriéndolos” y haciéndolos patentes? ¿Conservándolos “cerrados” a la espera de que se presente una mejor ocasión para resolverlos? ¿Se confía en la ayuda de los árbitros como directivos no familiares, o miembros externos del Consejo de Administración?
— ¿Se prefiere la rapidez, aunque signifique falta de consenso? ¿Se prefiere ir más despacio, pero con una mayor participación y unanimidad entre los propietarios?
Ø ¿Cuánto valor se destruye por la búsqueda del consenso?
Ø ¿Qué decisiones se deben tomar por una “amplia” aprobación y otra debemos buscar otras vías?
«Ninguna empresa puede conseguir otros objetivos
que aquellos que la calidad profesional y personal
de sus empleados pueda alcanzar»[v]
Link de interés
• El
arte de cautivar: Cómo se cambian los corazones, las mentes y las acciones
• Las
personas primero: Chief Emotions Officers
• Dirección
por misiones: Conectando a las personas con la estrategia a través del
propósito
«El
liderazgo debe enfocarse en el servicio
a la
familia y a la empresa,
no
en la dominación»[vi]
ABRAZOTES
[i] Wojtyla
[ii] Walt Whitman
[iii] Pp., 6 Cultura compartida por la Empresa y la Familia
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Cultura de |
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la empresa |
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por la empresa |
Cultura de |
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y la familia |
la familia |
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Pp., 13 Cuando los miembros de la
familia reciben la propiedad de la EF, heredan o reciben algo más que una pura participación
económica en un negocio, heredan tradiciones, amores, desamores y compromisos
tanto morales como legamente instrumentados.
Ø ¿Qué recibimos?
Ø ¿Qué entregamos?
[iv] Pp., 15 Propietarios,
familia y personal de la empresa
[v] Jordi
Canals
[vi] Pedro Vázquez & Salvatore Tomaselli
