Diálogos con Luis Manuel Calleja; Un recorrido por el buen saber del político de empresa

Estimad@s amigos

Sinopsis

En este diálogo en forma de entrevista el profesor Calleja trata los temas clave de la política de empresa en un tono coloquial, pero de una forma rigurosa. Al hacerlo así se logra una lectura ágil, que facilita la comprensión y asimilación de los conceptos que, por ser eminentemente prácticos, no suelen ser sencillos de expresar por escrito. Este libro fue pensado para que sea útil a directivos empresariales, pero también públicos y sociales. Las conversaciones entre el autor y el editor tuvieron lugar durante los últimos meses de enfermedad de Luis Manuel Calleja.

«¡Dios, que buen vasallo,

si tuviese buen señor»

El cantar del Mio Cid[i]

Diálogos con Luis Manuel Calleja ha conseguido retrotraerme años atrás cuando me estaba formando para ser profesor de escuela de negocios en San Telmo Business School y el profesor Calleja nos impartió varias sesiones sobre el papel del profesor en los programas de perfeccionamiento directivo y en los in-Company.

La capacidad que tenía el profesor Calleja de relacionar conceptos utilizando definiciones de distintas y múltiples disciplinas en varios idiomas no suele ser muy usual ni en el mundo académico ni en el empresarial. Fue un profesor que me transmitió una gran impronta y una manera de impartir sesiones que no está a la altura de muchos de los que nos podemos humildemente considerar sus discípulos.

«Para servir,

hay que servir»

Luis Manuel Calleja

(…) gobernar la tarea de más alto nivel, mientras gestionar es la más próxima a la ejecución y dirigir es lo que media entre ambas.

(…) el órgano de gobierno por antonomasia es el directorio, consejo de administración o board of directors.

(…) las tareas de fondo del gobierno son tres: diagnosticar, elegir el futuro e implementarlo (…)

(…) ¿Cuál es el papel del líder o el dirigente?, ¿Con qué criterios ha de actuar?, ¿Qué será lo esencial y qué lo accidental?

(…) la prudencia (…) es la principal virtud del gobernante (…) pedir consejo, analizar y decidir y en ultimo lugar, hacerlo, llevarlo a cabo.

(…) lo colegial hace referencia más a coordinar, deliberar y adoptar decisiones que a ejecutar. Se dirige, se toman decisiones de esa manera colegiada (…)

Es el criterio de buen gobierno el que debe sugerir qué cambiar, a qué ritmo y qué cosas no deben cambiar (…)

(…) ¿Qué quiero hacer y qué no?, ¿Por qué quiero hacerlo?, ¿Qué se hacer?, ¿Cómo quiero hacerlo?

(…) Cuál tamaño es el que quiero y cuál ritmo de crecimiento es el más adecuado (…)

(…) para poder recomponer los compromisos, se necesita un líder ejemplar, que en lo ordinario de cada día cumpla habitualmente. Credibilidad (…)

(…) el directivo debe conocer a las personas a las que encarga la tarea o el resultado. Y estos deben conocer al directivo (…)

(…) el mal gobierno impacta directa e inmediatamente en la continuidad de la empresa: socios inadecuados, sucesiones mal hechas, falta de acuerdos corporativos, niveles de poder enfermizos, caída de la iniciativa, perdidas de personas clave (…)

(…) encontrar respuestas y acuerdo (…) ¿Cuánto influye la propiedad en las prácticas del directorio?, ¿Tiene la empresa los accionistas adecuados a la situación?, ¿Qué aspectos debería mejorar?, ¿A qué nivel y en qué casos puede la propiedad dar políticas o instrucciones al directorio?, ¿En qué casos el directorio debe pedir autorización a la junta de accionistas?

(…) ¿Cómo se han resuelto las discrepancias entre la propiedad y directorio?, ¿Existen operaciones mercantiles entre los accionistas y la empresa?, ¿Hay previsto algún criterio de información y aprobación?

(…) ¿Qué continuar?, ¿Qué interrumpir?, ¿Qué iniciar?

(…) actitudes (…) compromiso y conocimiento de la empresa; discreción, independencia de criterio; y estar dispuesto a cambiar de opinión (…) y mantenerla.

(…) capacidades (…) diagnosticar, razonar versus tener razón y estructurar problemas y decidir (…)

(…) ¿Anticipan y gestionan los riesgos, tienen nivel de tolerancia o apetito al riesgo acordados?, ¿Tienen claro qué tamaño quieren y con qué ritmo alcanzarlo?

(…) ¿Tienen claro si quieren estar centrados en la actividad principal? o ¿Prefieren un grupo diversificado o un conglomerado?, ¿Saben trabajar con socios ajenos a la familia?

(…) ¿Están claras las metas, objetivos y razón de ser de la empresa?, ¿Y las reglas del juego respecto a la empresa? (…)

(…) ¿Eres capaz de aguantar la tensión simultánea, como ejecutivo, como socio principal y además estar en una startup?, ¿Eres capaz de aguantar esa tensión simultanea?, ¿Bajo qué condiciones la aguantarías? (…)

(…) ¿Qué aporto o qué se espera que aporte a esta empresa? (…)

(…) es decisivo diagnosticar la empresa antes de entrar (…) es muy difícil salir de una empresa en la que uno ha entrado como director independiente (…)

(…) ser nombrado como director independiente no es un tema tanto económico como de prestigio y de buena fama. ¿Qué condiciones poner? (…) principios profesionales, principios propios del rubro en que se está (…)

(…) prestigio, capacidad diplomática, tener principios, es propio de personas que tienen cierto seniority (…)

(…) ser director independiente exige ayudar lealmente a la empresa como un todo, no a partes (…)

(…) los gobernantes han de ser personas de acción, de resultados, de lo posible, no “asesores”, ni expertos o técnicos (…)

«Si un directivo se aleja

de lo que realmente lo motiva

y lo mueve,

sus anclas lo harán regresar»

Edgard Schein

Diálogos con Luis Manuel Calleja

Pablo Regent

EUNSA

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