Volver al principio: Redefinición del gobierno corporativo

Estimad@s amig@s

Sinopsis

Los miembros de los consejos tienen un conocimiento limitado de las empresas que supervisan y en poco tiempo tienen que tomar grandes decisiones. Carter y Lorsch desarrollan un modelo aplicable a todas las industrias y países que supera el enfoque legalista y de supervisión externa que ha caracterizado las últimas reformas e informes en los países occidentales y se centra en:

- definir el papel del consejo en función del tiempo y conocimiento disponible por sus miembros y las necesidades del negocio

- rediseñar el tamaño, los comités y el modelo de liderazgo para optimizar el funcionamiento,

- seleccionar y desarrollar a los miembros del consejo para que juntos tengan la combinación necesaria de experiencia, conocimientos y contactos,

- reformular los procesos para mejorar los flujos de información, cambiar el comportamiento del consejo y conseguir un buen proceso de toma de decisiones.

Un glosario explica los términos utilizados en Argentina, Chile, Colombia, España, México, Nicaragua, Perú y Venezuela.

«Los consejos son

organizaciones de conocimiento»

El gobierno corporativo ha ido mejorando en las compañías por dos vías, bien por el cumplimiento legislativo, bien por iniciativa propia de las compañías, el caso es que el impacto es positivo, se mejora la rentabilidad de la compañía, y por ende la sostenibilidad en el largo plazo de ésta.

Generar valor, reafirmar, revitalizar, asegurar el cumplimiento de la misión y los valores de la compañía, aprobar la estrategia, analizar ─criticar las decisiones de inversión/desinversión, promocionar el desarrollo institucional, supervisar a la dirección, éstas y otras muchas son funciones del consejo de administración de la compañía. Mientras antes consigamos que trabajen como un equipo de alto rendimiento, mejor le ira a todos los stackholders, por tanto apostemos por tener un consejo sólido, comprometido, integro y que apueste por el largo plazo.

«El conocimiento es algo curioso.

Cuanto más lo usas,

más lo entiendes»

(…) ¿Considera que el consejo rinde cerca o al tope de sus posibilidades? ¿Poseen sus miembros la suficiente información acerca de los asuntos fundamentales a los que debe enfrentarse la empresa? ¿Entienden el sector (industry) en el que compiten? ¿Conocen lo que condiciona los resultados de la empresa o los riesgos principales que afronta? ¿Están claramente delimitadas sus responsabilidades? ¿Es eficaz? ¿Es eficiente?

(…) volver al principio. Deben volver a plantearse las preguntas básicas, empezando por su papel. ¿Cuáles son sus obligaciones legales? ¿En nombre de quién están gobernando? ¿Qué esperan las partes de su inversión u otra implicación en la empresa? Con objeto de cumplir sus obligaciones, ¿en qué conjunto de actividades deberían estar implicados los consejos? ¿Cuáles son los obstáculos para hacer un buen trabajo y qué recursos son necesarios?

• Estructura: el tamaño, liderazgo y comités que requiere para desempeñar su papel.

• Composición: la combinación de experiencia, competencia y otras aptitudes de los consejeros.

• Procesos: cómo recoge información, construye el conocimiento y toma decisiones.

(…) los consejeros son los generalistas por antonomasia en un mundo que necesita y valora la especialización.

(…) el consejo ha de hacerse preguntas importantes: ¿Qué intentamos conseguir? ¿Qué es realista proponerse dados el conocimiento y tiempo con que se cuenta? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor como consejo para la empresa y los accionistas? (…)

(…) ¿Hasta qué punto y nivel de detalle debe y puede llegar la supervisión? ¿Tendrían que conocer los consejeros el funcionamiento de cada unidad del negocio o preocuparse sólo globalmente de la compañía? ¿Cuáles son los principales riesgos a los que se expone y cómo controla el consejo? ¿Qué aspectos de la actuación del CD[i] debe intentar entender?

(…) ¿qué estructura permitirá a los consejeros rendir al máximo de sus posibilidades? ¿Qué tamaño es el adecuado? ¿Cuál es la mejor proporción de consejeros gestores e independientes? ¿Debería el presidente del consejo ser el CD o debería existir otro tipo de organización del liderazgo? ¿Qué comités debería tener el consejo?

(…) el presidente lidera el consejo y el CD se encarga de la gestión y de la compañía (…)

(…) la obligación del consejo no se limita a la vigilancia de la actuación de la dirección. No es solo un policía (…) toma decisiones (…) acordar la estrategia. Aprueba los grandes desembolsos de capital, las adquisiciones y las desinversiones (…) la labor del consejo y de la dirección se entrelazan en el proceso de toma de decisiones (…)

(…) un comité de tres miembros, incluido el presidente, es lo ideal. Es lo bastante grande para ofrecer distintas perspectivas y lo bastante pequeño para alcanzar acuerdos (…) el número impar crea una tensión saludable que puede ser estimulante a la hora de discutir temas controvertidos.

(…) la calidad humana y las capacidades de los consejeros determinan todavía más la eficacia del consejo (…)

(…) ¿Qué cualidades y talentos personales esperas de un consejero brillante? (…)

• Capacidad intelectual

• Habilidades sociales

• Instinto

• Interés

• Un compromiso de contribución

• Integridad

• Empatía

(…) todo consejo tiene que tomar dos decisiones importantes en torno a la compensación; cuánto y cómo (…)

(…) su diligencia y motivación debe de estar al margen de qué compensación reciben y en qué forma (…)

«Un buen consejo apoya