El diseño de escenarios en el ámbito empresarial

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La planificación y gestión empresarial necesitan inevitablemente realizar pronósticos para tomar decisiones. Con el fin de resolver el dilema creado por la necesidad de anticipar acontecimientos y la falta de fiabilidad de las predicciones, muchas empresas han apostado por el método del diseño de escenarios para formular estrategias de futuro. El diseño de escenarios es una de las técnicas más utilizadas en la actividad que se conoce como prospectiva, siendo ésta una herramienta para reducir el nivel de incertidumbre que afecta a la toma de decisiones a medio y largo plazo. De manera sistemática y recurriendo siempre a ejemplos muy accesibles, el autor nos introduce en esta obra en el conocimiento de los conceptos y las aplicaciones de esta técnica explicando la metodología que utilizan las empresas más innovadoras para desarrollar escenarios de futuro.

En el primer capítulo se exponen los estudios del futuro -su evolución histórica, los conceptos básicos y los métodos de previsión-. En el segundo capítulo se define y caracteriza el diseño de escenarios. El tercer capítulo despliega con todo detalle la metodología para elaborar una planificación empresarial basada en esta técnica de previsión ilustrándola con un caso de estudio del sector de la distribución. El cuarto capítulo extiende la aplicación del método a tres sectores importantes de la economía española: agroalimentario, turismo y telecomunicaciones. La obra finaliza con un capítulo de conclusiones en el que se efectúan reflexiones sobre la dinámica, evaluación y complejidad del diseño de escenarios.

 

«La calidad de cada decisión es como el golpe oportuno de un halcón que le permite golpear y destruir a su víctima»

Sun Tzu

 

Prólogo

(…) la prospectiva es una herramienta para reducir, en la medida de lo posible, el nivel de incertidumbre que afecta a la toma de decisiones a medio y largo plazo (…) la dificultad para elaborar estas visiones razonables del futuro que sirven de referencia a las decisiones tomadas en el presente (…) incertidumbre (…) para combatir esta incertidumbre, la prospectiva utiliza diversas técnicas, cuyo objetivo común es identificar tendencias de evolución a largo plazo, mediante un trabajo de reflexión colectiva, y situar estas tendencias de evolución en el marco de contextos sociales, culturales y económicos concretos (…)

 

(…) un futuro que se dibuja en escenarios que describen lo que puede ser. No lo que va a ser, ni lo que queremos que sea (…) las técnicas de escenarios (…) son lo contrario del determinismo de «bola de cristal» (…) cuando se trabaja con escenarios, se hace siempre, necesariamente, diseñando varios de ellos (dos, tres o cuatro) alternativos, suficientemente diferenciados y sin asignar mayores probabilidades de materialización a unos que a otros. A partir de ahí, viene la labor del planificador, que ya puede referir sus estrategias a visiones de futuro razonables.

Jesus Rodríguez Cortezo

 

«La estrategia sin tácticas es la ruta más lenta hacia la victoria.

Las tácticas sin estrategia son el ruido antes de la derrota»

Sun Tzu

 

Presentación

(…) ¿Merece la pena esforzarse por conocer el futuro?, ¿No sería más provechoso concentrarse en el corto plazo, resolver los problemas cotidianos y adaptarse al futuro como mejor podamos?

 

(…) una herramienta de previsión del futuro que induce a la reflexión estratégica puede ser un buen antídoto para los vicios empresariales contemporáneos: visión cortoplacista, tendencia a sobre reaccionar a los cambios del entorno y adopción de comportamientos gregarios.

José Miguel Fernández Güell

 

«Si vis pacem,

 para bellum»[i]

Vegecio

 

Durante la pandemia tuvimos que diseñar muchos escenarios empresariales, algunos tenían validez de horas, días, semanas o no llegaban a ningún lado.

 

Cuando las aguas poco a poco empiezan a volver a su cauce, parece que nos hemos olvidado de la importancia de utilizar herramientas que nos ayuden a la proyección de escenarios.

 

¿Qué impacto tiene la guerra de Ucrania en la falta de cereal?, ¿Cómo nos afecta el bloqueo a Rusia si producimos tableros de melamina (cuánta madera exportan)?, ¿Cómo está afectando el entorno VUCA a los precios de las materias primas?

 

¿Cuáles son nuestras proyecciones?, ¿Qué escenarios optimistas, pesimistas, realistas estamos manejando a corto, medio y largo plazo?

 

«Las oportunidades se multiplican

a medida que se aprovechan»

Sun Tzu

 

(…) resulta muy fácil equivocarse con las predicciones (…) es muy difícil adivinar los acontecimientos específicos que ocurrirán el día de mañana (…) resulta muy complicado aceptar las predicciones de futuro, aunque éstas resulten absolutamente correctas (…)

 

Situaciones de partida para prever el futuro

Situación de		Acontecimientos conocidos.
certeza		Fiabilidad absoluta		Predicciones
		de ocurrencia
Situación de		Acontecimientos conocidos.
riesgo		Probabilidad de ocurrencia		Previsiones
		conocida.
Situación de		Acontecimientos conocidos.
incertidumbre		Probabilidad de ocurrencia		Pronósticos
		desconocida.
Situación de		Acontecimientos
ignorancia		desconocidos		Anticipaciones

 

 

Diseño de escenarios

 

Los escenarios son:			Los escenarios no son:
•	Hipótesis.		•	Predicciones.
•	Desarrollos alternativos.		•	Extrapolaciones de tendencias
	representación compartida de			pasadas.
•	los futuros posibles obtenidos en		•	Predicciones oficiales desarrolladas
	grupo de trabajo.			por expertos internos o externos.
•	Instrumentos para retar las		•	Instrumentos para reforzar las
	asunciones corporativas.		asunciones corporativas.
•	Combinación de intuición y		•	Materialización de visiones intuitivas
	análisis racional.			o desarrollo de modelos racionales.
•	Descripción focalizada en		•	Visión amplia de posibles
	múltiples entornos de negocio futuros.			macroentornos futuros.
•	Historias divergentes para lograr un		•	Historias convergentes para lograr
	disenso.			un consenso.
•	Proceso de pensamiento holístico,		•	Resultado de una escuela científica
	que integra varias escuelas			dominante (econometría contra
	científicas.			sociología).
•	Instrumentos para transformar		•	Instrumentos para reforzar
	una organización reactiva en más			comportamientos reactivos.
	proactiva.

 

 

¿Cuándo debe utilizarse el diseño de escenarios?

(…) las empresas que más pueden beneficiarse del diseño de escenarios son aquellas que se enfrenta a:

• La incertidumbre es elevada en relación con la habilidad del gestor para prever el futuro.

• Demasiadas sorpresas costosas han ocurrido en el pasado.

• La compañía no percibe o genera nuevas oportunidades en el mercado.

• La calidad del pensamiento estratégico es baja porque la organización es demasiado burocrática o rutinaria.

• El sector ha experimentado cambios significativos o está a punto de experimentarlos.

• La organización desea operar con un marco de referencia y un lenguaje común sin comprometer su diversidad.

• Hay fuertes diferencias de opinión, con varias posturas de mérito reconocido.

• Los competidores utilizan la planificación basada en el diseño de escenarios.

 

Metodología general

 

Etapa I	Etapa II	Etapa III	Etapa IV	Etapa V
Caracterización	Análisis de	Creación y	Determinación	Formulación de
funcional de	las tendencias	desarrollo de	de las	la estrategia
la empresa.	de cambio.	escenarios.	implicaciones	empresarial.
Participación, comunicación y retroalimentación

 

Modelo de las 7 fuerzas del entorno

• Nuevos entrantes

• Clientes

• Entorno tecnológico

Nivel de rivalidad

• Productos sustitutivos

• Proveedores

• Entorno regulador

 

Sistema funcional de una empresa

 

Factores del entorno
Nivel 1
Fines			Estrategia
Nivel 2
Operaciones		Procesos		Competencias
Nivel 3
Medios	Tecnología		Estructura		Personas
Elementos de interacción con el mercado

 

Categorización de los cambios del entorno

Sistema empresarial

• Cambios geopolíticos

• Cambios económicos

• Cambios político-administrativos

• Cambios tecnológicos

• Cambios sociales

 

(…) criterios para evaluar la validez de los escenarios:

1.   Relevancia.  Para conseguir un cierto impacto, los escenarios deben conectar directamente con los mapas mentales y las preocupaciones de los directivos empresariales.

2.   Consistencia. Para ser efectivos, los escenarios debieran ser internamente consistentes y ser percibidos como tales.

3.   Diferenciación. Los escenarios debieran ser arquetípicos, es decir, debieran describir genéricamente futuros diferenciados entre sí, en lugar de mostrar variaciones sobre el mismo tema.

4.   Equilibrio. Idealmente, cada escenario debiera describir un estado de equilibrio, en el cual el sistema estudiado puede existir durante un cierto periodo de tiempo, en contra de mostrar una situación básicamente transitoria.

 

«El general que gana la batalla hace mil cálculos

 en su templo antes de luchar.

El general que pierde hace solo unos cuantos cálculos

 de antemano»

Sun Tzu

 

El diseño de escenarios en el ámbito empresarial

José Miguel Fernández Güell

PIRÁMIDE

 

Link de interés

• Pensar estratégicamente

• Gestionar estratégicamente: Claves para tomar decisiones en la era de la incertidumbre

•  Las claves de la estrategia del océano azul: Conseguir un crecimiento rentable mejorando la propuesta de valor y la estructura de costes

«Reflexiona deliberadamente

antes de hacer un movimiento»

Sun Tzu

 

Recibid un cordial saludo

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[i] Si buscas la paz, prepárate para la guerra 

La inteligencia como herramienta anticipativa Prospectiva; Del campo de batalla a la empresa

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En un mundo en el que los accesos a la información son un factor cada vez menos determinante para reducir la incertidumbre, cobra especial relevancia la capacidad de decidir con rapidez, aceptando los niveles de incertidumbre adecuados y planeando exquisitamente la manera de mitigar los riesgos asociados a esa incertidumbre. Probablemente el combate sea el escenario de incertidumbre por excelencia, pero además suele ser el que requiere mayor método y celeridad a la hora de tomar decisiones.

Este no es un libro de doctrina militar enfocado a militares, no es la óptica en absoluto; es una obra destinada a tomadores de decisiones en el ámbito de la incertidumbre competitiva, acercando y moldeando con flexibilidad las herramientas empleadas en el ámbito militar.

 

«La guerra es el reino de

la incertidumbre»

Carl Von Clausewitz

 

Introducción

(…) oficiales de las fuerzas armadas son llamados a impartir en las aulas universitarias, clases magistrales sobre los procesos de planeamiento y toma de decisiones, cada vez más herramientas del mundo militar pasan a la empresa y, cada vez con mayor frecuencia se obtienen resultados positivos de la aplicación de los modelos de toma de decisiones y de su apoyo crucial, la disciplina de inteligencia, cuyo objeto no es otro que reducir esa incertidumbre a la hora de decidir.

(…) incertidumbre[i] como una de las más potentes fricciones de la guerra, ya sea por el desconocimiento de lo que hará el adversario, como por el azar y la escasa información respecto a las fuerzas propias.

Manu Robledo

 

«El juicio no sustituye a la buena inteligencia,

la inteligencia no sustituye al buen juicio»

 

• ¿Cómo puede la inteligencia anticipativa ayudarnos a mejorar nuestra ventaja competitiva?

• ¿Cuáles son las principales fortalezas de nuestros competidores?

• ¿En qué nuevos productos -servicios está trabajando la competencia?

• ¿Cuáles serán los próximos mercados emergentes?, ¿Por qué?, ¿Qué soluciones demandarán?

• ¿Qué tipo de inteligencia -> información necesita recibir el JEFE para optimizar su toma de decisiones?

 

La inteligencia en la empresa la podemos utilizar como producto, proceso, función o disciplina, lo más importante es que optimicemos la toma de decisiones y la generación de conocimiento.

 

Manu Robledo aporta su visión como oficial de inteligencia y nos muestra el camino para poder trasladar las enseñanzas militares a el campo empresarial, siempre bajo un prima metodológico.

 

«Se requiere un buen juicio sensible y discriminatorio;

una inteligencia experta para perfumar la verdad»

Carl Von Clausewitz

 

La finalidad de la inteligencia es apoyar a la toma de decisiones por medio de datos que, tras obtenerse, se procesa, analiza y difunde para su explotación (…)

 

Para producir inteligencia anticipativa, se precisa un estudio minucioso de la situación (…)

• De la causalidad,

• De la analogía,

• De la probabilidad,

• De la persistencia,

• De la trayectoria,

• Del ciclo.

 

(…) la inteligencia debe ser objetiva, tan libre como sea humanamente posible de sesgo o distorsión (…)

(…) la inteligencia debe ser exhaustiva (…)

El personal de inteligencia no solo debe identificar lo que se sabe, sino también lo que no se sabe. El directivo puede evaluar los riesgos y decidir que acciones merecen estos riesgos.

(…) la inteligencia debe ser precisa (…) ser objetivamente correcta (…)

(…) la inteligencia debe ser oportuna (…)

(…) la inteligencia debe ser utilizable (…) concisa y clara (…)

(…) la inteligencia debe ser relevante en el sentido de que respalda los requisitos de planificación y toma de decisiones del JEFE (…)

 

Los productos y sistemas deben ser revisados constantemente.

a)  Nos auto evaluamos.

b)  Nos adaptamos.

c)   Detectamos errores.

d)  Nos actualizamos.

 

Inteligencia competitiva

• Vigilancia comercial (productos y mercados),

• Vigilancia financiera,

• Vigilancia política y administrativa.

• Vigilancia estructural.

 

El ciclo de inteligencia

• Planeamiento y dirección.

• Colección de información.

• Procesamiento de información.

• Producción de inteligencia.

• Diseminar la inteligencia obtenida.

• Empleo de la información.  

 

(…) el analista debe contar con la suficiente capacidad de abstracción que le lleve a evitar que sus propias impresiones influyan en su análisis más allá de lo que los hechos y las informaciones le periten.  

 

• ¿Qué puede hacer el rival?

• ¿Qué condiciones existen actualmente?

 

• ¿Qué podría hacer el rival?

• ¿Qué es probable que haga?

• ¿Qué es lo más peligroso que puede hacer?

• ¿Qué condiciones pueden existir o es probable que existan en el futuro?

 

• ¿Qué efecto podría tener todo esto en nuestra capacidad para cumplir la misión?

 

Una mente critica[ii]

-     Formula problemas y preguntas vitales, con claridad y precisión.

-     Acumula y evalúa información relevante y usa ideas abstractas para interpretar esa información efectivamente.

-     Llega a conclusiones y soluciones, probándolas con criterios y estándares relevantes.

-     Piensa con mente abierta dentro de los sistemas alternos de pensamiento; reconoce y evalúa, según es necesario, los supuestos, implicaciones y consecuencias prácticas.

 

«La calidad nunca es un accidente;

siempre es el resultado de un esfuerzo

de la inteligencia»

John Ruskin

 

La inteligencia como herramienta anticipativa

Prospectiva: Del campo de batalla a la empresa

Manu Robledo

 

Link de interés

• Inteligencia competitiva

• EL cisne negro: El impacto de lo altamente improbable

• Diccionario LID Inteligencia y seguridad: estructuras de inteligencia

• Seguridad nacional, amenazas y respuestas

 

«Es mucho más probable que los conflictos futuros

se libren “entre las personas” en lugar

de “alrededor de las personas”»

 

Recibid un cordial saludo

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[i] Carl Von Clausewitz

[ii] Aprender a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del pensamiento crítico