Estimad@s amig@s
Sinopsis
Este libro
profundiza en las dinámicas de la empresa familiar. En ella convergen dos
instituciones con fines y normas de funcionamiento muy diferentes: la empresa,
que busca la creación de riqueza y se rige por los resultados; y la familia,
que busca el amor y la felicidad. Una es racional; la otra es emocional. A
primera vista, empresa y familia son contradictorias con respecto a sus fines,
pero ambas se influyen mutuamente; aún más, forman una sola realidad. Este libro
ayuda a entender y gestionar con éxito esta realidad.
Una guía práctica que es
fruto de la experiencia personal del autor
como empresario y consultor, y que recoge las principales cuestiones que deben
tenerse en cuenta a la hora de ponerse delante de una empresa de este tipo.
Algunas tan difíciles como la que surge en el peor momento de una crisis: «¿Debemos
continuar, vender o cerrar la empresa familiar?».
«El principal
problema de un empresario
no es determinar qué hacer,
sino que las cosas
sucedan»
Prólogo
En el mundo de la EF (…)
se juntan los ya fabulosos retos empresariales con la gestión de los familiares
en un proyecto común más allá de la pura relación (…) aunque la planificación
no garantiza el éxito ayuda a aumentar los primeros aspectos y a reducir los
segundos.
La empresa y la familia son
dos instituciones con finalidades y normas de funcionamiento en teoría bien
diferentes (…)
Muchos de los problemas de
la EF tienen como causa la confusión de finalidades y normas de
funcionamiento, la cual viene favorecida por el hecho de que en las etapas
iniciales de la empresa la confusión puede ser absoluta. Para minimizar los
conflictos se debe tratar a la empresa como una empresa y a la familia como una
familia, y recordar que la empresa no es la cuenta corriente de la familia (…)
Es habitual desear, sobre
todo por parte del fundador, que la EF continúe generación tras
generación como una especie de legado. Pero de forma periódica, al menos en
cada generación, conviene que la familia se plantee si lo mejor es continuar, vender
o cerrar el negocio; y, en el primer caso, si hacerlo con las mismas ramas o
diferentes.
Jordi Tarragona
«Lo peor que se puede
tener es un Consejo
de Administración de amigos
y lo segundo peor es no tener un
Consejo de Administración»
Decir algo nuevo sobre el mundo de la Empresa Familiar después de todo lo que se lleva escrito es una
asignatura complicada. Pero seguir reflexionando sobre qué hacer con nuestra Empresa
Familiar, o con la empresa y la familia quizás sea el acicate que nos hace
seguir leyendo ―profundizando y que no decaigan las ganas de aprender,
proyectar la Empresa Familiar de la que formamos parte a futuro.
Si hoy no hacemos las cosas
de manera ejemplar ¿Qué legado vamos a dejar a las próximas generaciones?,
¿Qué es lo mejor que podemos hacer por nuestra empresa ―familia?, ¿Debemos
continuar, vender o cerrar la compañía?
Jordi Tarragona nos
invita a reflexionar sobre los temas
clave de la Empresa Familiar, no dejemos de hacerlo el futuro se construye hoy.
«Entre padres y
hermanos,
no metas la mano»[i]
Las principales habilidades,
aptitudes y valores que ayudan a ser empresario son (…) liderazgo, empatía, creatividad,
honestidad, iniciativa, compromiso, asunción de riesgos, espíritu crítico,
flexibilidad y espíritu de equipo.
¿Qué es una Empresa Familiar? (…)
«aquella en la que una familia tiene la capacidad de tomar las decisiones
estrategias, y en las que hay deseo de continuidad en la propiedad» (…)
Tipos de Empresa Familiar
• Empresa de propietario
• Empresa de hermanos
• Empresa de primos
En una EF hay tres
círculos de interés legítimos: propiedad, empresa y familia.
El entrecruzamiento de estos círculos crea siete subconjuntos: familiares
accionistas que trabajan en la EF; familiares accionistas que no
trabajan en la EF; familiares no accionistas que trabajan en la EF;
familiares no accionistas que no trabajan en la EF; accionistas no
familiares que trabajan en la EF; accionistas no familiares que no
trabajan en la EF y empleados no familiares, no accionistas.
(…) «no hay nada peor que un
cuñado tonto y motivado que quiera trabajar en la EF». Pero, ¿Qué
pasa cuando el añadido aporta saber hacer? (…) ¿Cómo evitamos que se
vaya a trabajar con la competencia?, ¿O que él mismo se convierta en la
competencia?
• ¿Los añadidos tienen
una visión realista sobre la empresa y la familia?
• ¿Hemos evaluado si los
«añadidos» son buenos candidatos para incorporarse a la EF?
En la familia todos los
miembros somos iguales, y en todo caso hay que dar especial protección a los
más desfavorecidos (…) principio igualitarista de que todos los miembros de la
familia que trabajan en el negocio han de percibir la misma retribución nominal
y en especie (…)
• ¿Se exige formación
adecuada para incorporarse laboralmente a la EF?
• ¿Se exige experiencia
previa fuera para incorporarse laboralmente a la EF?
Profesionalizar la EF
no es un objetivo, es una medida para ayudar a la continuidad del proyecto
empresarial (…)
Los motivos para retrasar el
relevo suelen ser: crecer que el continuador no está preparado, miedo a perder
el patrimonio, no saber cómo hacerlo, no saber qué hacer si se deja la empresa,
falta de continuador, miedo a perder el estatus, encontrarse en plena forma,
miedo a las consecuencias familiares de tomar la decisión.
Hay que planificar tres
relevos, que no han de coincidir de manera necesaria en la misma persona, y
preferiblemente no al mismo momento: relevo en la gestión de la empresa, relevo
en la propiedad y relevo en el liderazgo de la familia.
• ¿Hay una edad prefijada
para la jubilación de los cargos de dirección y gobierno de los miembros de la
familia?
• ¿El predecesor puede
mantener el nivel de vida adecuado sin el negocio?
• ¿Se ha calculado el
coste fiscal del relevo de la propiedad?
• ¿Han hablado entre
ellas las diferentes generaciones sobre su visión del futuro de la EF?
• ¿Hemos analizado en
común los pros y los contras de continuar,
vender o cerrar la empresa?
(…) muchos padres pueden dar
por hecho que los hijos querrán seguir con la EF. ¿Hasta qué punto
dejar libertad absoluta?, ¿Hasta que punto dirigir? (…)
Respetar la libertad de los
hijos es una cuestión difícil. Los progenitores han de debatirse entre dejar
que los hijos exploren el mundo y encuentren su camino, y ayudarlos a hacer las
elecciones correctas a largo plazo (…)
Una forma de hacer el relevo
puede ser haciendo que los continuadores compren la empresa[ii],
pidiendo un crédito pignorando las acciones de la propia sociedad, o con un
crédito concedido por los predecesores (…) el predecesor obtiene liquidez (…)
reinvertir en otros activos o repartir (…)
El protocolo familiar trata
de responder a: ¿Cómo mantendrá la familia las buenas relaciones, resolverá
los conflictos y mantendrá la armonía?, ¿Qué grado de compromiso tendrá
con la empresa?
(…) ¿Qué tipo de empresa
se quiere ser?, ¿Cuáles son los elementos estratégicos y operativos más
importantes para la familia (productos, mercados, crecimiento,
rentabilidad, sistemas de dirección…)? y ¿Cuándo y cómo se dejará de
ser EF?
(…) documento abierto,
evolutivo, que crece por proceso de maduración tranquilo y como consecuencia
del crecimiento de la empresa y la familia (…)
• ¿Es un buen momento
para tratar temas de protocolo?
• ¿Tenemos identificadas
las resistencias a hablar de protocolo?
― Misión[iii]
¿Por qué no vendemos o
cerramos la empresa?, ¿Por qué vale la pena seguir siendo
familia empresaria?, ¿Por qué continuar haciendo negocios juntos?,
¿Por qué no trocear la empresa? (…)
Aparte de ganar dinero, ¿Cuáles
son las prioridades de la familia en la relación con la empresa?, ¿Qué
espera de ella?, ¿Qué aportara la familia a la empresa?
― Visión[iv]
¿Cómo será la empresa y la
familia en la siguiente generación?, ¿Cuántos miembros de la
familia estarán trabajando?, ¿Y en puestos de dirección?, ¿Cuántos
serán rentistas?, ¿Cuántos accionistas profesionales?, ¿Qué
ventajas obtendrá la familia de la empresa?
― Valores[v]
(…) ELISA[vi]
como los principales valores a transmitir en la EF: excelencia,
laboriosidad, iniciativa, sencillez y austeridad.
• ¿Tenemos una visión compartida de cómo
será la empresa dentro de 25 años?
• ¿La siguiente
generación tiene espíritu emprendedor?
• ¿La siguiente
generación tiene orgullo de pertenencia?
Desarrollar la estructura
corporativa adecuada quiere decir separar los órganos de familia, de gobierno y
de dirección (…) capacitar a las personas para formar parte de ellos
Han de tenerse muy claros
los límites entre gobierno familiar y gobierno corporativo, para no asumir
responsabilidades (…) El Consejo
de Familia «informa», El Consejo
de Administración «decide», y la Dirección «ejecuta». El poder se
ha de ejercer en el lugar que corresponde: el accionista en la Junta General.
Para que las estructuras
funcionen, el primer requisito es creer en ellas y prestarles atención (…) ¿Quién
y cuándo puede formar parte?, ¿Cómo se tomarán las decisiones? (…)
• ¿Tenemos todos asumida
la importancia de los órganos de gobierno familiar?
• ¿Los cargos
empresariales y familiares son nombrados por capacidad?
• ¿Tratamos a la familia
como familia y a la empresa como empresa?
• ¿Hemos analizado la
conveniencia de tener un máximo ejecutivo no familiar?
• ¿Sabemos si nos
conviene tener oficina familiar?
Con la palabra velo se
hace referencia a la separación que en ocasiones hay entre el patrimonio del
empresario ―familia empresaria, y el patrimonio de la empresa(…)
• ¿Tengo el patrimonio
personal separado de la empresa?
• ¿Hemos analizado el
riesgo del levantamiento del velo?[vii]
«Vender el negocio es
la mejor forma de profesionalizar la dirección,
maximizar la riqueza
y reducir los
conflictos familiares»
Temas
clave de la empresa familiar
¿Continuar, vender o cerrar?
Jordi
Tarragona Coromina
PROFIT
editorial
Link de interés
• Los Aristegui:
Una familia, una empresa
• Ángeles y demonios
de la empresa familiar; 10 herramientas que ayudan a la continuidad de la
empresa familiar
• Empresa Familiar
con humor
• Patologías de las
Empresas Familiares
• Claves en la
consultoría de Empresa Familiar: Libro de casos
• La familia
inversionista y el Family Office
«Solo te puede traicionar
aquel en quien confías»[viii]
Recibid
un cordial saludo
[i] Es posible que la familia en lucha se
acabe poniendo de acuerdo y entonces pagarán los externos que tomaron partido
[ii] Management buyout familiar
[iii] «Una visión colectiva del futuro que
inspira a los integrantes de una familia a comprometerse con el trabajo duro de
la planificación y con todo lo necesario para mantener la colaboración y alcanzar
los objetivos», Ivan Lansberg
[iv] Hay que desarrollar una visión clara
y compartida, que entusiasme a los accionistas y los comprometa con el proyecto
(…)
[v] Los valores son las guías de
comportamiento que regulan la conducta de las personas y las organizaciones (…)
definen lo que nos preocupa y son muy importantes en la relación entre la
familia y empresa (…)
Muchos valores se aprenden de pequeño en casa a base de
compartir experiencias: disciplina, austeridad, esfuerzo…
[vii] Se llama levantamiento del velo
al hecho de que un juez declare que tal separación de patrimonios es ficticia,
y que el patrimonio personal responde a las deudas empresariales, aunque no
haya mala fe.
[viii] «Bruto: ¿Tú, también, hijo
mío?», Julio Cesar
