Estimad@s
amig@s
Sinopsis
Quienes
han sacado adelante un negocio familiar saben bien lo arduo que resulta
conservar, engrandecer y legar el proyecto empresarial a la siguiente
generación. Puesto que sabemos que la supervivencia de las Empresas Familiares
está siempre asediada, es de gran ayuda contar con ejemplos de éxito
emprendedor que demuestren que, haciendo las cosas bien, puede llegarse muy
lejos.
Ideas
que funcionan se propone no sólo dejar por escrito la historia de Clínica
Baviera [una historia vivida en primera persona por su consejero delegado, Eduardo Baviera], sino también
compartir con cualquier persona a quien pudiera ser de utilidad los valores que
han llevado tan alto a la empresa. En este libro, Baviera destaca y recuerda
que el liderazgo responsable, apoyado en ciertos valores empresariales, ha
hecho posible esta aventura.
El
ejemplo exitoso de Clínica Baviera
pretende dar aliento a otros emprendedores para llevar a cabo sus propios
proyectos satisfactoriamente. Podemos aprender mucho de este consolidado
referente europeo en tratamientos de oftalmología: descubre los principios
corporativos y las actitudes personales que, mezclados con el azar y la
correcta toma de decisiones, pueden conseguir la suerte, ese tesoro que todos
buscamos.
es
un mercader de esperanzas»[i]
¿Funcionan nuestras ideas?
Ø ¿Por qué lo hacen?
Ø ¿Gracias a quién?
Eduardo Baviera nos relata a través
de Ideas
que funcionan como a sido el nacimiento, crecimiento y consolidación de Clínica
Baviera, sus valores, principios, oportunidades, retos, propuesta de valor, brújula,
salida a bolsa, apertura y cierre de clínicas, riesgos y recompensas, competidores,
aliados, equipo,
reputación, procesos, socios, internacionalización, propósito, creatividad,
esfuerzo, disciplina, ejecución, ambición y perseverancia, entre otros muchos
temas.
«Se
paciente y observador.
Se necesita
esperar,
estar atento y preparado»[ii]
Ø ¿Somos pacientes o la ansiedad nos puede?
Ø ¿Qué estamos esperando?
Ø ¿Para qué nos estamos preparando?
o ¿Cómo?
(…) La
actividad médica de Julio y Fernando iba creciendo con mucho éxito. Empezamos a
soñar; no sabíamos exactamente en qué, pero lo que estaba claro es que teníamos
muchas ganas de hacer algo importante.
(…) debíamos
organizarnos (…) un equipo, unos medios, una marca y unos valores para poner
orden a todo lo anterior.
(…) Cada uno de nosotros tenía mucho trabajo y una gran carga de responsabilidades que nos impedía tener tiempo para pensar o reunirnos en horas normales de trabajo (…) Dejamos de ser una clínica personalista y pasamos a ser una clínica integral de oftalmología (…)
Ø ¿Qué somos?
Ø ¿Qué aspiramos a ser?
o ¿Cuándo?
o ¿Cómo?
o ¿Por qué?
o ¿Con quién?
(…) ¿Qué
nos incitó a abrir clínicas fuera de España si en nuestro país aún teníamos
muchas oportunidades por explorar? (…)
(…) Igual que hacíamos en España, empezamos la aventura paso a paso. Búsqueda y selección del equipo médico adecuado, encontrar el edificio en el que ubicaríamos la clínica y un conocimiento perfecto de la normativa legal, de forma que ningún obstáculo previsible nos pudiera frenar (…) tres factores nuevos a los que nos enfrentábamos: idioma, normativa legal y cultura (…)
Ø ¿Qué obstáculos prevemos puedan frenar el ritmo de nuestra internacionalización?
o ¿Cómo les haremos frente?
(…) definimos
el plan estratégico de desarrollo de la cirugía y la presbicia (…)
(…) salimos
a Bolsa. Llevábamos unos años pensándolo, pero nunca parecía ser un buen
momento para dar el paso (…) el accionariado se componía de socios fundadores,
médicos, directivos e inversores privados (…)
(…) la salida a Bolsa no tenía que cambiar ningún valor esencial de la compañía ni distraer esfuerzos importantes, tan necesarios para el desarrollo de nuestros proyectos y oportunidades.
Ø ¿Qué estándares de trabajo debemos implementar en la compañía para si diésemos el salto a cotizar no hubiese que hacer cambios dramáticos?
Formamos
un grupo de trabajo combinado entre España y Alemania para acelerar al máximo
la incorporación de mejoras y planificar el plan de desarrollo para situarnos
en las principales ciudades (…)
(…) afrontar una de las situaciones más complejas a la que las empresas se enfrentan: la búsqueda de los líderes idóneos para afrontar el futuro (…)
Ø ¿Qué banquillo /cantera tenemos en la compañía para afrontar las necesidades que conlleva el crecimiento?
(…) la
confianza[iii],
pasión y ganas de triunfar hacía que superáramos cada obstáculo (…)
(…) estar
presentes en tres continentes: Asía, Europa y América.
El liderazgo
responsable permite influir en personas hacia un objetivo noble y común, además
de unir a personas diferentes y sacar lo mejor de cada uno (…)
El líder
se enfrenta en ocasiones ante situaciones complejas que requieren una reflexión
pausada (…) decisiones estratégicas, y a otras situaciones que son más simples,
pero requieren igualmente de acción constante, que son las decisiones tácticas (…)
la acción consciente es el puente entre la ilusión [tu sueño] y la realidad (…)
El liderazgo
requiere audacia [ver oportunidades], prudencia [analizar las consecuencias], ilusión
[tener fe], conexión [ganarse la confianza], determinación [actuar de forma
constante] (…) integridad [honestidad y responsabilidad].
(…)
si la expectativa no se cumple, corremos el riesgo de que el beneficio se
transforme en coste (…)
(…) unir la oportunidad con la preparación y el esfuerzo (…)
Ø ¿Lo hacemos?
o ¿Cómo?
§ ¿Con qué resultado?
· ¿Qué lecciones estamos aprendiendo?
(…) anticiparnos a crecimientos inesperados de la demanda (…)
Ø Si mañana tuviésemos unos picos de demanda por sorpresa ¿Cómo responderíamos?
El cliente es el jefe, el mercado el
objetivo
y el resultado lo que importa
(…) un ojo tiene que centrase en qué quieren nuestros clientes hoy, el otro en qué pueden desear en un futuro.
Ø ¿Dónde tenemos centrada nuestra vista?
Ø ¿La podemos bifurcar?
o ¿Dónde enforcar el ojo derecho y el
izquierdo?
(…) lo peor que hay detrás de un error no es el coste o la pérdida sufrida. Es no analizar adecuadamente los motivos y cambiar lo que haya que cambiar.
Ø ¿Cómo analizamos los errores?
o ¿Cómo los documentamos?
§ ¿Tenemos un protocolo para extraer
enseñanzas?
Conocer la tolerancia al riesgo
te ayudará a tomar
decisiones clave
Cada empresa tiene sus “socios” y la importancia de cada uno de ellos depende de cada circunstancia y momento. Lo importante es identificarse, conocerlos (…) alinearlos con nosotros para que nos ayuden (…)
Ø ¿Cómo son nuestros socios?
o ¿Qué aportan?
o ¿Qué les aporta la compañía?
Más vale una pequeña acción
que una gran intención
Los gestores tenemos la obligación de actuar y el derecho a equivocarnos. Seremos juzgados por los resultados a su debido tiempo. Cualquier decisión supone elegir un camino cuyo destino implica un acierto o un fallo.
Ø ¿Cómo actúan nuestros gestores?
Ø ¿Cómo actuaríamos nosotros en su rol?
Ø ¿Qué feedback le damos de su desempeño?
Ø ¿Cómo les apoyamos en su día a día?
Actitudes
personales
• Humildad[iv]:
fundamental para mejorar
•
Motivación: La conseguirás con emoción, optimismo y sentido del humor
•
Creatividad y esfuerzo: muy necesarios para actualizarse
• Disciplina,
equilibrio y descanso[v]
El partido es largo,
conviene cuidarse
Ø ¿Cómo lo haces?
o ¿Qué descansos tomas?
•
Perseverancia y flexibilidad: muy necesarias para los momentos difíciles
• Autenticidad
y ambición
• Implantación
Conocer los valores y actitudes es una
cosa;
cumplirlos, otra
Ø ¿Los valores de la compañía son compartidos por el equipo?
o ¿Los asumen como propios?
Nuestros
retos en la actualidad: gestión
de cambios
Detrás
del desafío o reto siempre hay un riesgo o una oportunidad (…) Algunos retos
eres capaz de elegir si aceptarlo o evitarlo, pero muchos de ellos tienes que
afrontarlos sí o sí. algunos de ellos son cotidianos, recurrentes y de
importancia relativa: conflictos personales, cambios, regulatorios, decisiones técnicas,
comunicación con los equipos, nuevas tecnologías, crisis reputacionales,
solidez financiera, crisis económicas, acierto en las decisiones clave,
mercados que se contraen, conflictos accionariales (…) algunos (…) son
predecibles y algunos otros vienen de forma inesperada (…)
Toda organización debe mantener viva una ilusión que una, mueva y oriente en la elección del camino que debe elegir (…)
Ø ¿Cuál es la ilusión que hace avanzar nuestra compañía?
Las personas son el factor esencial del éxito de una empresa (…) encontrar esas personas que hagan posible la aventura empresarial es esencial (…) encontrar a esas personas mágicas es sólo el primer paso, después hay que orientarlas, integrarlas y permitirles su desarrollo personal alineado con los objetivos comunes.
Ø ¿Cómo encontrar, atraer, retener, involucrar a personas clave con el proyecto?
Las personas
somos únicas (…) el reemplazo de cada una es un encaje a medida. Somos piezas
de un puzle donde cada pieza es diferente. Puedes cubrir una posición o cargo,
pero con el tiempo, la persona desarrolla su potencial y crea su liderazgo, que
reconfigura su posición (…)
«Más
que máquinas,
necesitamos
más humanidad»[vi]
Ø ¿Qué necesitamos en nuestra compañía?
o ¿Por qué?
§ ¿Qué esperamos de…?
Ø ¿Qué nos aporta la humanística a la empresa?
o ¿Cómo la podemos trabajar?
Link
de interés
• Cuando
todo se tambalea: Gestionar lo imposible: crónica de una pandemia
• Detrás
de una Estrella: El arte de tomar buenas decisiones
«Somos
lo que hacemos
y
sentimos lo que pensamos»[vii]
ABRAZOTES
[i] Napoleón Bonaparte
[ii] Pp., 127
[iii] Pp., 81 (…) forma
de unir a un grupo de personas y buscar un objetivo común: a través de la
confianza.
La confianza es un sentimiento que
de forma invisible atrae, une, y organiza a las personas (…) la desconfianza
distrae, preocupa y debilita (…)
Pp., 82 En los momentos difíciles,
la confianza permite hablar con claridad y no esconder problemas que pueden ser
importantes. La empresa necesita establecer distintos niveles de confianza en diferentes
direcciones: clientes, empleados y accionistas.
[iv] “La humildad abrirá más puertas de las que jamás abrirá la
arrogancia”, Zig Ziglar
[v] Pp., 99 (…) el
ultimo esfuerzo marca la diferencia, pero la exigencia máxima debe ser
intermitente con el descanso.
[vi] Charles Chaplin
[vii] Eduardo Baviera
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