Estimad@s amig@s
Sinopsis
Un clásico instantáneo de la
historia empresarial con lecciones perdurables para empresarios y directivos
En este libro, Tae Kim recurre a más de cien entrevistas —incluidos Jensen y sus
cofundadores— para mostrar cómo Nvidia ha jugado la más larga de las partidas
en la era de la inteligencia artificial: sus chips impulsan la
revolución de la IA generativa y la demanda es insaciable. Fundada hace más de
tres décadas en un Denny's[i] del
este de San José, es un ejemplo de cómo destacar y mantenerse en el frenético
sector de la tecnología.
«Soy mejor.
Soy más rápido.
¡No
podrás vencerme!»[ii]
Introducción
En otra vida Jensen Huang
debe haber sido profesor. Es evidente que su medio de comunicación preferido es
la pizarra[iii] (…)
en muchas de las reuniones a las que asiste (…) de pronto se le ve levantarse
con un rotulador de punta fina y su borrador en mano, acercarse a la pizarra
blanca y comenzar a hacer un esquema de cualquier problema que se plantee o a
esbozar un croquis con cuatro líneas para recoger una idea importante (…) le da
igual que pueda haber alguien más hablando o dibujando en esa misma pizarra (…)
le gusta alternar entre el papel de profesor y el de estudiante (…) jamás se
cansa de fomentar un espíritu colaborativo entre todos sus empleados, a quienes
impulsa una y otra vez a desarrollar su pensamiento crítico (…) sortear
cualquier obstáculo que se les presente. Sus esquemas son tan sumamente
precisos que serían superútiles para acompañar cualquier tipo de documento
técnico (…) acostumbran a referirse a él como “profesor Jensen”,
impresionados por su habilidad para explicar con claridad en su pizarra el
concepto que sea, por complicado que parezca.
(…) la pizarra es mucho más
que una forma de comunicación por excelencia en las reuniones. Representa tanto
la posibilidad como la efimeridad, esa convicción que tienen sus creadores de
toda idea, por exitosa y brillante que resulte, en cualquier momento podrá ser
borrada y sustituida por otra más vanguardista. En todas y cada una de las
salas de conferencias (…) hay una pizarra (…) cada día y cada reunión siempre
son una oportunidad (…) la innovación es una necesidad, no una opción. El uso
de la pizarra también exige un pensamiento activo e inevitable revela lo bien,
o mal, que cualquier trabajador, incluso el más alto ejecutivo, conoce la
materia que se trae entre manos (…) la pizarra blanca obliga a los empleados a
demostrar todo su proceso de pensamiento en tiempo real frente a un público (…)
y nadie puede esconderse detrás de diapositivas perfectamente diseñadas ni de
convincentes y atractivos videos de marketing.
(…) bajo su liderazgo, la
compañía no solo ha logrado sobrevivir, sino que ha conseguido sobrepasar con
creces a todos sus competidores es el implacable y volátil sector de los
microchips (…)
(…) actitud omnipresente (…)
una empresa que tiene prohibido mirar atrás, que obvia tanto los errores como
los aciertos y sólo quiere centrarse en el futuro (…) pizarra en blanco de las
oportunidades (…) la Nvidia de hoy no puede entenderse sin comprender cómo ha
llegado hasta el momento actual (…)
(…) en Nvidia se exige a
todas y cada una de las personas un nivel de esfuerzo y de resiliencia mental
sobrehumano (…)
(…) dirige así la empresa
porque está convencido de que el peor enemigo de Nvidia no es la competencia,
sino ella misma (…) esa peligrosa complacencia que tiende a apoderarse de toda
empresa exitosa (…)
(…) en la empresa no existe
ni rastro de las luchas internas y de la indecisión habituales de las grandes
empresas (…)
(…) Nvidia es más grande,
rentable y crucial para la economía mundial que nunca. Pero todavía sigue
confiando ciegamente en Jensen como su líder empresarial y alma de la
empresa. Apple sobrevivió al despido de Steve Jobs en 1985 y a su muerte
en 2011; Amazon, Microsoft y Google también lograron salir adelante después de
que Jeff Bezos, Bill Gates y Larry Page y Sergey
Brin, respectivamente, quisieran dar el relevo (…) algún día. Nvidia
también tendrá que enfrentarse a una transición similar. Nadie sabe como la
empresa en su etapa post-Jensen [¿Sobrevivirá su cultura empresarial?
¿Logrará mantener su impulso?].
«Lo importante no es
solo la pizarra,
sino la persona que sostiene el rotulador.»[iv]
¿Cómo se crea un gigante tecnológico?
Ø ¿Qué podemos aprender de Jensen Huang?
Ø ¿Y del método Nvidia?
Trabajo duro, esfuerzo, meritocracia, conocimiento del
al cliente, equipo, compromiso con la misión, sentimiento de pertenencia, búsqueda
de la excelencia, política de precios, crecimiento, consolidación. Nos puede
gustar Nvidia o no, pero es difícil negar que están en la cresta de la ola.
Igualmente pasa con la figura de su líder Jensen Huang.
¿Hasta cuándo podrá estar en ésta posición Nvidia?
Ø ¿Qué pasará el día que falte la persona vértice?
o
¿Está
preparada Nvidia para el día después?
§ ¿Qué hemos aprendido de las
salidas de las personas vértice de Apple, Microsoft, Google…?
Tae
Kim nos muestra
en El método Nvidia un libro de management,
liderazgo, tecnología, recursos humanos, crecimiento… obra interesante de la
que tomar notas, hacernos preguntas, entender el método y buscar qué poder
extrapolar a nuestras compañías.
«La grandeza no es
sinónimo de inteligencia
La grandeza la da el
carácter»[v]
Los primeros años[vi]
(…) le proporciono un gran
número de habilidades fundamentales para la vida (…) aprender a navegar por el caos, trabajar
bajo presión, comunicarse con clientes y gestionar errores (…) aquella
experiencia también lo enseño a hallar la satisfacción en la calidad del
trabajo, sin importar lo pequeña que fuera la tarea (…) cumplir con su deber de
acuerdo con los estándares más altos posible (…) presionarse una y otra vez
para dar lo mejor de sí mismo, aunque eso se tradujera en perseguir un objetivo
absurdo (…) su paso por la restauración le enseño a enorgullecerse del trabajo
diario.
La idea (…) de crear una
empresa de chips gráficos surgió en el momento adecuado. Y es que en el año
1992 tuvieron lugar dos grandes desarrollos [uno de hardware y otro de software]
que aceleraron la demanda de mejores tarjetas graficas (…)
— Nosotros no éramos gente de ordenadores personales (…) resulta que íbamos a comernos el mundo, pero no teníamos ni idea de ordenadores personales.
(…) la cantidad de gente
fascinante que se unió a nosotros. De pronto tuvimos docenas de personas que
trabajando a nuestro lado sin recibir ni sueldo (…) no les pudimos pagar nada
hasta junio (…) que fue conseguimos la primera financiación.
(…) la start-up
contaba con su propia plantilla. También tenia un producto viable (…) lo único
que les faltaba para existir legalmente era un nombre oficial (…)
(…) los planes de Nvidia
consistían en diseñar los chips gráficos, que serían fabricados por
alguien externo, y después vender el chip a un socio dedicado a placas, quien
debería encargarse de incorporarlo a la tarjeta grafica y, por último, venderla
a fabricantes de ordenadores personales.
(…) lo relevante no era un
producto llamativo, sino que sus creadores conocieran a la perfección el
posible mercado del producto y su posición competitiva (…) los cofundadores (…)
habían caído en su propia trampa (…)
(…) la empresa disponía del
dinero suficiente para financiar el desarrollo de su primer chip y comenzar a
pagar a sus empleados (…) lo habían logrado gracias a su reputación, no a su
plan de negocio ni una demo (…)
«Tu reputación
prevalecerá
siempre aun cuando tu habilidad para redactar
tu plan de negocio
resulte inadecuada»[vii]
Experiencias cercanas a la muerte[viii]
— Jensen, tú eres el CEO, ¿NO? ¡Pues venga!
— Nosotros pensábamos que habíamos desarrollado una grandísima tecnología y un grandísimo producto (…) y resulta que sólo habíamos desarrollado una gran tecnología. Pero no teníamos ningún gran producto.
(…) era consciente de que
Nvidia había cometido graves errores con su NV1, que iban desde el
posicionamiento hasta la estrategia
de producto (…)
(…) “en vez de intentar se
más listos que la competencia con una tecnología diferente como la de NV1, tan
solo teníamos que diseñar lo mismo que el resto empleando las mismas tácticas
básicas” (…)
Como guiño a las ambiciones
de Nvidia y quizás también como señal de la radical ruptura con su ya pasada
filosofía de diseño, la empresa acordó darle al NV3 un nombre de marca externo
distinto de su nombre en clave interno y lo bautizo como RIVA 128, una
denominación que encapsulaba a la perfección el gran propósito del chip (…)
— Ya no vamos a conseguir más dinero (…) los inversores de capital de riesgo tienen a su alrededor otras noventa empresas en las que confiar. ¿Por qué iban a volver a confiar en nosotros? (…)
(…) nadie sabemos cómo, pero
Jensen siempre se las ingenia para cerrar unos acuerdos comerciales
impresionantes para Nvidia que nos salvan el pellejo una y otra vez.
El RIVA 128 hizo mucha más
que garantizar la supervivencia de Nvidia. También se convirtió en una especie
de imán para atraer el talento (…) grandes profesionales de todos los campos
relacionados con los gráficos por ordenador se fijaron como destino una minúscula
oficina (…) convencidos de que allí tendrían la oportunidad de trabajar en al
go extraordinario.
(…) mensaje subliminal: la
larga jornada laboral era un prerrequisito imprescindible para la excelencia
(…) no ha cambiado de parecer ni tampoco ha modificado esa expectativa que se
respira por todos los rincones de Nvidia de que los empleados han de adoptar unos
hábitos de trabajo extremos.
— En Nvidia la gente recibe con los brazos abiertos a los colegas que son unos fuera de serie y nadie se siente amenazado por tenerlos cerca. Es cuestión de que esa gratitud te nazca o no te nazca. Uno debe siempre sentirse agradecido por trabajar con la gente con la que trabaja.
(…) nuestra misión consiste
en hacer las cosas de un modo diferente y mejor (…)
(…) la empresa tenía un
política de contratación muy rápida y ágil, pero que también era veloz a la
hora de despedir a un empleado recién llegado que no diera todo de sí mismo (…)
(…) enfoque de “o subes o te
vas”, y el personal o era ascendido o era despedido para dejar sitio a alguien
con un potencial mayor (…)
(…) en cada una de las
reuniones mensuales de la empresa, siempre les decía: “Nos quedan 30 días para
quedarnos sin nada”.
(…) sabía como hacernos
entender que bastaban tres cosas para que nos quedáramos sin un dólar (…)
(…) incluso hoy, aunque
Nvidia ya no se encuentra a treinta días de perderlo todo, la empresa sí puede
estar fácilmente a treinta días de escoger un rumbo que conduzca a la
destrucción.
— ¿Cuál es la mejor manera de hacer esto?
— Tienes el mejor y más vanguardista producto de toda la industria al alcance de tu mano. Úsalo (…)
. . — Id a por todas. Debemos llegar los primeros para repartirnos el pastel.
(…) en la empresa todo el
mundo sin excepción compartía su particular enfoque de misión. Todo el mundo
compartía su ética de trabajo. Todo el mundo trabajaba lo humanamente más
rápido posible para que Nvidia siempre estuviera un paso por delante de sus
rivales. Y cuando alguien titubeaba o dudaba, Jensen siempre tenia a
punto la palabra mágica que devolvía a quien fuera al redil.
(…) nosotros construimos
Ferraris. Todos nuestros chips estaban diseñados para la alta gama (…)
(…) sabía que sólo las
especificaciones técnicas no valían para vender un chip. El marketing y
el branding importaban casi igual.
El deseo de diversificar el
negocio de Nvidia condujo a la empresa a los brazos de Apple (…)
(…) paso de casi no tener
presencia en los portátiles de Apple a, en cuestión de años, tener un 85 por
ciento de participación en toda su línea de ordenadores (…)
«Nos quedan treinta
días
para quedarnos sin
nada»[ix]
El ascenso de Nvidia[x]
Jensen se
refería a sus vendedores como los “boinas verdes” de Nvidia. Necesitaba que
fueran autosuficientes y agresivos (…) cuando se reunían con sus clientes,
tenían que saber más sobre los negocios de esos clientes que los propios
clientes. Tenían que anticipar cuánto estaban dispuestos a pagar éstos por los
productos superiores de Nvidia (…) les proporcionaba todos los recursos
necesarios; los “refuerzos” detrás de la vanguardia de elite.
Uno de estos grupos de
“refuerzos” era el de los ingenieros de tecnología para desarrolladores, que
actuaban como consultores y expertos en implementación de productos (…)
(…) la empresa nunca rebajaba el precio de los chips, ni siquiera para igualar los precios de sus competidores, a menos que obtuviera algo a cambio: una pegatina en el ordenador de un socio, un logotipo en la pantalla de inicio.
— No vendemos al precio de coste. No creemos que nuestros productos sean mercancías (…) creemos que aportamos un valor excepcional al cliente y obtenemos valor para nuestra marca.
Muchas grandes empresas están
divididas en unidades de negocio gestionadas por ejecutivos que compiten entre
sí. estas unidades están sujetas a planes estratégicos a largo plazo y deben
luchar entre ellas por los recursos (…) la mayoría de las organizaciones tienden
a moverse lentamente. Hay indecisión. Los grandes proyectos se estancan a la
espera de las aprobaciones de múltiples partes interesadas y jerarquizadas de
toda la empresa (…)
(…) eliminó la práctica de
la planificación
estratégica a largo plazo, que obligaba a la empresa a
seguir un camino concreto aunque hubiera motivos para desviarse de él.
— La estrategia no son palabras. La estrategia es acción (…)
(…) la idea era tomar
decisiones por el bien del cliente, no para impulsar la carrera del ejecutivo
que estaba por encima de ellos.
(…) estamos aquí para
cumplir una misión[xi]
concreta, no para servir a una organización (…) la gente pensaba en el trabajo y
no en la organización. En el trabajo, no en la jerarquía.
(…) Nvidia no es una empresa
que funciona veinticuatro horas al día, los siete días de la semana, sino veinticinco
horas al día, ocho días a la semana (…)
«Quieres una empresa
que sea tan grande como sea necesario
para hacer bien el
trabajo,
pero que sea lo más pequeña posible»[xii]
Hacia el futuro[xiii]
(…) detectar una señal
temprana del potencial de la nueva tecnología (…) Jensen convencido de que una
nueva década la IA crearía
“la mayor expansión del mercado total accesible[xiv] (…)
de software y hardware que hayamos visto en varias décadas (…) remodeló
Nvidia en torno a la IA, avanzando con la intensidad de la “velocidad de la
luz” (…) pudo preparar a Nvidia para aprovechar el terremoto de la IA cuando
finalmente se produjo (…) nadie (…) sabía lo violentamente que iba a cambiar el
panorama de todo el sector tecnológico.
Lo único que podría
obstaculizar la Nvidia con las denominadas leyes de escalabilidad de la IA. Estas
leyes tienen tres componentes: tamaño del modelo, potencia de cálculo y datos
(…) A principios de 2024, Nvidia afirmó que alrededor del 60 por ciento de las
GPU de sus centros de datos se vendían para entrenar modelos de IA, mientras
que el 40 por ciento restante se compraba para la inferencia (…) el proceso de
generar respuestas a partir de modelos de IA.
«No importa lo
inteligente que seas,
porque siempre hay
alguien más inteligente que tú (…)
Y en un mundo
globalizado—,
tu competencia no descansa»[xv]
Conclusión
El método Nvidia
Jensen es
fundador técnico y CEO de su empresa, lo cual nos permite entender gran
parte de la ventaja que Nvidia tiene respecto de sus competidores (…) refiriéndonos
él como un mero ingeniero técnico seria infravalorar, y mucho, su don para
contratar gente y moldearla de la manera más adecuada para la particular
cultura de Nvidia. Gusta de conceder a sus empleados una enorme libertad para
con sus proyectos individuales, siempre y cuando estén perfectamente alineados
con los principales objetivos de la empresa (…) dedica muchísimo tiempo a
hablar con sus empleados (…) se asegura de que todo el mundo conozca como la
palma de su mano la estrategia y la visión de la empresa (…)
— Ahora mismo, mi asignatura pendiente es aprender cómo trabajar con el personal que está en remoto (…)
(…) se mueve muy rápido (…)
tienen una mentalidad muy agresiva a la hora de acumular activos humanos y
tecnológicos para ganar. Su velocidad de ejecución y toma de decisiones es el
rango más distintivo de Nvidia.
— La gente tiende a ser leal a una empresa que los respalda (…)
Una empresa puede retener a
su gente no sólo a través de compensaciones (…) con una cultura de excelencia
(…)
(…) le resultó
increíblemente motivador que el CEO de una empresa con miles de
empleados dedicara tantísima tiempo y esfuerzo a conectar con cada uno de sus
trabajadores (…) aquella actitud también indicaba que Jensen tenia el ojo
puesto en cada uno: sabía cuál era el potencial de todo el mundo, y, por ello,
esperaba que cada cual rindiera en consecuencia.
(…) confía en que los
empelados no dejen de hacer crecer la base de conocimientos de la empresa (…)
(…) siempre deseoso de saber
qué está pasando ahí fuera (…) su obsesión es saber qué está sucediendo en el
mundo, para así poder tomar las mejores decisiones posibles (…)
(…) LUA (…) escuchar
la pregunta, entender la pregunta y responder la pregunta.
(…) ¿Quién ocupará su
lugar en el epicentro de la empresa informática de hardware más importante del
globo? ¿Quién podría llevar las riendas de Nvidia con la misma diligencia que
él en los últimos treinta y un años?
«(…) no hay atajos.
La única manera de tener
éxito es
tomando el camino más
difícil (…)»[xvi]
Jensen
Huang y la creación de un gigante tecnológico
Link de interés
• Aprende
a pensar como un gurú: Las 10 fuerzas del pensamiento crítico
• Pensar
estratégicamente: Modelos, conceptos y reflexiones
• El arte de pensar:
Desarrolla tu mente crítica
• El
arte de mandar bien: Querer, poder, saber
• La
guerra de los chips: La gran lucha por el dominio mundial
• La
era de las tierras raras: La cruzada geopolítica por los metales estratégicos
• El
líder introvertido: Aprovecha tu talento más silencioso
• La
ciencia del caos: El management y el marketing en la era de las
turbulencias
• La
IA en los negocios: Liderando, compitiendo y prosperando en la era de la
inteligencia artificial
• Inspirado:
Cómo crear productos tecnológicos que fascinen a los clientes
• Nvidia
intensifica su ofensiva con chips más potentes de inteligencia artificial
«(…) el mejor
profesor de todos
es la adversidad (…)»[xvii]
ABRAZOTES
[i] Denny's es la cadena más grande de
restaurantes familiares de servicio completo en los Estados Unidos. Opera más
de 2,500 restaurantes en los Estados Unidos, El Salvador, Canadá, Curaçao,
Japón, México, Nueva Zelanda, Costa Rica, Honduras, Guatemala, el Reino Unido y
los Emiratos Árabes Unidos.
[ii] Jensen Huang
[iii] Pp., 231 — Tenemos que usar una
pizarra blanca porque no tengo proyector. No tengo televisión y no me gustan
las diapositivas, así que simplemente hablamos y dibujamos (…)
(…) la pizarra obliga a las personas a ser rigurosas y
transparentes. Les exige empezar desde cero cada vez que se acercan a ella y,
por lo tanto, exponer sus ideas de la forma más exhaustiva y clara posible. Se
nota inmediatamente cuando alguien no ha pensado bien algo o basa su lógica en
suposiciones errores, a diferencia de lo que ocurre con la presentación de
diapositivas, en la que se puedan ocultar ideas incompletas con un formato
bonito y un texto engañoso. En la pizarra no hay lugar donde esconderse. Y
cuando terminas, por muy brillantes que sean tus ideas, siempre debes borrarlas
y empezar de nuevo.
[iv] Tae
Kim
[v] Ídem
[vi] Antes de 1993
[vii] Jensen Huang
[viii] 1993-2003
[ix] Jensen Huang
Ø
Pp.,
135 (…) alertaba del riesgo de caer en la complacencia y transmitir esa
expectativa de que todo el mundo, desde el CEO hasta abajo, tenía que trabajar
lo más duro posible, aun cuando eso pudiera significar sacrificar su vidas
fuera de Nvidia.
[xi] “La misión es el jefe”
[xii] Jensen Huang
[xiii] 2013-presente
[xiv] TAM
Ø
Determina
el tamaño total del mercado disponible (TAM) para el mercado objetivo. Esto
implica calcular cuántas personas o entidades podrían ser clientes, sin
considerar limitaciones como precios, competencia o capacidad de producción.
Ø
(…)
es una medida del mercado total disponible para tu producto o servicio si
alcanzaras el 100%. En otras palabras, es la estimación teórica del número
total de personas o empresas que podrían estar interesadas en adquirir tu
producto o servicio. Es importante entender que el TAM es una estimación del
tamaño total del público y no significa que todas las personas en ese mercado
necesariamente adquieran tu producto o servicio. Sin embargo, conocerlo te
ayudará a planificar y tomar decisiones estratégicas importantes para el
negocio.
Ø
Para
calcularlo, es necesario estimar la demanda anual para tu producto o servicio y
multiplicarla por el precio promedio. Esto proporciona una perspectiva clara
del tamaño del mercado total disponible para tu oferta, permitiéndote
dimensionar adecuadamente tu negocio y establecer objetivos realistas de
penetración.
TAM
= Demanda Anual x Precio Promedio
[xv] Jensen Huang
[xvi] Ídem
[xvii] Ídem
