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lunes, 16 de mayo de 2022

Foodtech: La gran revolución de la industria agroalimentaria

Estimad@s amig@s

Sinopsis

La ciencia y la tecnología más avanzadas han aterrizado en nuestra dieta y en la forma en la que producimos los alimentos. El consumidor es más consciente y quiere comer de forma más sana, segura y responsable con el planeta. Entretanto, casi un 10 % de la población pasa hambre y tiramos un tercio de la comida que producimos. Los retos son numerosos y resulta fundamental repensar cómo nos alimentaremos en el futuro.

Foodtech es la guía de referencia para curiosos y profesionales del sector que quieran profundizar en los secretos de esta revolucionaria industria.

En este libro vamos a ver por qué se ha convertido en uno de los mayores focos de innovación y emprendimiento, que atrae a corporaciones, inversores e incluso a estrellas del cine o del deporte.

Se trata de una lectura divulgativa y práctica con información sobre los avances más disruptivos que están transformando la industria y nuestra manera de alimentarnos. Repasa las tecnologías con más impacto e incluye recursos para profesionales, startups, inversores y organizaciones del sector, casos de éxito, análisis de modelos de negocio, tendencias de inversión, etc. Además, la autora define los conceptos y las categorías clave de la industria foodtech, como agtech, alimentos de nueva generación, proteínas alternativas, carne cultivada, Q-commerce, nutrición personalizada, etc.

 

«El coste de la inacción es mayor

 que el de la acción»

Marta Rivera-Ferre

 

Introducción

Retos del sistema de alimentacion

(…) el mundo de la alimentación no es ajeno a esta fiebre anticipatoria: todos queremos saber cómo y qué comemos en el futuro, cómo lo produciremos, qué efecto tendrá en nuestra salud, cómo cambiará el mundo gracias a ello y, no menos importante, cómo podremos hacer negocio con todo esto.

 

La aplicación de soluciones de agricultura de precisión y de agricultura inteligente[i], la robotización, la popularización de sistemas de cultivo vertical[ii] y de agricultura regenerativa y el éxito de la biología sintética habrán incrementado la productividad sin necesidad de añadir más superficie de cultivo.

En los supermercados encontraremos no solamente hamburguesas, sino filetes, entrecots, pescado y marisco creados mediante cultivo celular o molecular o con técnicas de fermentación de precisión (…)

(…) estanterías de proteínas encontraremos alternativas de origen vegetal cuyos sabor, textura y propiedades nutricionales no tendrán nada que envidiar a los alimentos originales que emulan (…)

No siempre será necesario ir al supermercado porque todos los hogares contarán entre sus electrodomésticos con impresoras 3D que producirán platos personalizados según los gustos y necesidades de salud de cada miembro de la familia (…)

 

«Crear, medir,

aprender»

 

¿En que tipo de disrupción está inmersa la industria agroalimentaria? Lo fácil sería decir revolución Foodtech, pero después de leer a Beatriz Romanos creo que es más fácil decir que estamos disrumpiendo a los disruptores.

 

Estamos en una mentalidad de aprendizaje iterativa, anticipándonos a lo que los clientes nos pueden demandar, validando nuevos alimentos, nuevas formas de producción más sostenible, validando cómo las tecnologías pueden aportar, capturar, distribuir valor a todos los stackeholders.

 

No sé cómo será la alimentación del futuro, pero si sé que quiero participar, reflexionar, ayudar en el diseño del presente ―futuro del sector Foodtech.

 

«Food to data,

Data to food»[iii]

 

Inteligencia Artificial

(…) la IA recorre transversalmente todas áreas y conecta múltiples disciplinas (…)

• Desarrollo de plataformas para el diseño de proteínas,

• Optimización de los sistemas de fermentación,

• Anticipo de plagas y previsión de la productividad de una cosecha[iv],

• Previsión de la demanda,

• Eficiencia industrial,

• Gestión de turnos de empleados[v].

Big Data[vi]

Internet de las cosas

(…) una de las tecnologías más prometedoras en el ámbito de la agricultura, y podemos encontrarla desde en la sensorización de cultivos o instalaciones agropecuarias para monitorizar su evolución o las condiciones ambientales (…) para el ganado que permiten vigilar su estado de salud (…)

Automatización y robótica

(…) entre sus retos se encuentra trabajar con componentes y piezas que no son uniformes en forma, peso y textura, como puede ocurrir en automoción o farma, (…)

(…) Tyson Foods, uno de los tres mayores productores de carne de EE.UU., está invirtiendo 1300millones de dólares en robótica y en la automatización de sus plantas de procesado de pollo para reemplazar los puestos más difíciles de cubrir, garantizar su capacidad productiva y reducir unos 450!millones de dólares los costes.

Blockchain

(…) si queremos trazar si un cultivo se ha tratado con determinados insumos o un animal ha recibido antibióticos, no valdrá con que una persona lo afirme; será necesario digitalizar y monitorizar de alguna forma ese terreno o ese animal, para que su información sea fiable (…)

(…) se están empleando tokens para registrar la captura de carbono[vii] de los terrenos de cultivo y convertirlos en fuentes de ingresos para los agricultores, un mercado todavía muy incipiente y complejo.

Asistentes de voz y chatbots

(…) La cadena Subway los utiliza para realizar el pedido de sus famosos bocadillos y los supermercados Whole Foods ayudan a sus clientes a encontrar recetas saludables con estos asistentes (…)  

Impresión 3D

Esta tecnología ha evolucionado desde un sistema para ampliar las fronteras creativas del diseño de alimentos (creative food design) hasta una técnica de bioimpresión para desarrollar alimentos complejos, como análogos de carne, pescado y otros productos de origen animal.

Otras tecnologías

(…) LiFi [comunicación inalámbrica basada en luz] (…) Anything-as-a-Service [XaaS][viii] (…)

(…) nos quedan por conocer las implicaciones de las tecnologías immersive media, como la realidad virtual, la realidad aumentada o los metaversos (…) o interacción máquina-cerebro en el mundo de la ganadería (…)

 

¿Cómo producir más alimentos sin incrementar la tierra cultivable o en zonas en las que las condiciones o el clima no permiten las formas de agricultura tradicional?, ¿Y si pudiéramos llevar la agricultura a las zonas urbanas, acercarlas a los ciudadanos para que puedan disponer de productos frescos y de autentica cercanía?, ¿O introducirla directamente en los supermercados, los restaurantes o incluso sus hogares?, ¿Sería posible hacer todo esto de modo eficiente, consumiendo menos agua, pesticidas y fertilizantes sintéticos y manteniendo el sabor?

 

Retos de la industria de los alimentos alternativos

• Aceptación del consumidor,

• Paridad en el precio,

• Paridad en las características,

• Alimentos procesados y etiquetas limpias,

• escalabilidad,

• Regulación,

• Impacto ambiental,

 

(…) ¿Osara alguna empresa española intentar cultivar nuestra joya nacional, el jamón ibérico?, ¿Cómo sería recibida está iniciativa, cómo una innovación pionera o como una aberración que atenta contra el emblema patrio y pone en riesgo toda la industria?

 

El modelo Food-as-Software supone que la producción de proteínas se digitaliza, se desmaterializa, prácticamente se desmonetiza, o al menos su coste re reduce de forma drástica y, tras superar el abismo de la decepción, se democratiza.

 

(…) ¿Cómo podría ser la cocina del futuro? (…) la visión de una cocina de restaurante robotizada pasa por integrar todo el flujo de información desde la comanda hacia un sistema que ordene y priorice los pedidos en función de sus tiempos de preparación, ordene a los equipamientos automatizados qué preparar y cuándo y recoja los platos listos y los entregue en el momento óptimo para su servicio en sala (…)

 

Las claves para el despegue de la robótica en el restaurante pasan por avanzar en la madurez e integración de las tecnologías, la identificación del modelo de negocio adecuado en el que la inversión y las fuentes de ingresos estén equilibradas para lograr una propuesta sostenible y la separación de algunas barreras culturales.

 

(…) ¿Qué habrá al otro lado del código?, ¿Sera una impresora 3D de tamaño industrial?, ¿Estará en una dark kitchen y nos llegará la comida en un dron?, ¿O será una impresora 3D doméstica y la tendremos en casa?, ¿Formará parte de las instalaciones comunes de un residencial comunitario (coliving) en el que nos hallamos instalado?

 

«La comida es el nuevo internet»

Kimbal Musk

 

Foodtech

La gran revolución de la industria agroalimentaria

Beatriz Romanos

LID editorial

 

Link de interés

Tech Food Magazine

Los factores y las cifras tras el empuje de los alimentos de origen vegetal

Abundancia: El futuro es mejor de lo que piensas

Organizaciones exponenciales

La cuarta revolución industrial

 

«Solo no se puede,

 con amigos sí»

La bola de cristal

 

Recibid un cordial saludo


[i] Smart farming

[ii] Vertical farming

[iii] «De los alimentos a los datos, de los datos a los alimentos».

[iv] ec2ce

[vii] Carbon Farming Initiative (CFI)

[viii] Cualquier cosa como servicio

miércoles, 26 de enero de 2022

Macrotendencias: Las 5 disciplinas clave para la nueva gestión empresarial

Estimad@s amigos

Sinopsis

La hoja de ruta definitiva para que individuos y empresas se transformen y encaren con éxito un futuro incierto.

En la historia no ha habido mayor revolución que la digital. Aun así, nos cuesta entenderla. La razón es que vivimos dentro de ella y su velocidad es tal que nos resulta difícil verla con perspectiva. Supone un cambio de paradigma, y es el origen de la complejidad y la incertidumbre que nos obligan a transformar no sólo las organizaciones, sino a nosotros mismos. Pero esa revolución no viene sola: debemos hacer frente, además, a otras megatendencias como la globalización, la expansión del conocimiento y la emergencia climática.

La transformación que necesitan las empresas es profunda y compleja, sobre todo porque requiere un cambio de mentalidad. Nuestras organizaciones deben convertirse en entidades duales que casen lo nuevo y lo viejo, lo sólido y lo líquido, un coste menor y una velocidad mayor, la eficiencia y la resiliencia.

Este libro innovador, osado y visionario, plantea las cinco disciplinas que deberemos dominar para encarar estos retos: necesitaremos un nuevo liderazgo, talento y conocer el ecosistema, dominar las nuevas tecnologías, ser sostenibles y acercarnos al cliente de una manera nueva. Parecen disciplinas que las empresas y sus directivos deberían conocer, pero no es así. Y también la administración deberá adoptar un nuevo rol en los planos estatal e internacional.

La ansiedad que genera la incertidumbre solo puede combatirse desde la comprensión. Por eso, Macrotendencias es una herramienta imprescindible para entender el mundo que viene y adaptar con éxito nuestras empresas al futuro.

 

«Los problemas llegan sin avisar.

La incertidumbre lleva a la parálisis»

Josu Ugarte

 

Introducción

 

El «modelo» comienza por la complejidad que provoca una ecuación diabólica formada por cuatro grandes fuerzas globales o macrotendencias que están interactuando unas con otras a una velocidad impensable. Son causa y consecuencia unas de otras en un mundo que se ha duplicado, hibrido: el físico y el digital. Estas cuatro fuerzas son la globalización, la revolución digital, la expansión del conocimiento y la emergencia climática.

 

(…) Los rinocerontes grises[i] son riesgos de alta probabilidad y gran impacto que, a pesar de ser reconocidos y evaluados, resultan ignorados hasta que es demasiado tarde, y explotan (…) la transformación cultural (liderazgo y organización), la transformación digital y la transición ecológica que son los tres «rinocerontes grises» antes los que la empresa tradicional apenas está reaccionando o, al menos, no a la velocidad necesaria.

 

«El gran transformador es el dato»

Josu Ugarte

 

La irrupción digital está trayendo gran cantidad de cambios en los modelos de negocios tradicionales, nuevas formas de trabajar, relacionarnos, innovar, etc., ¿Las estamos entendiendo?, ¿Dedicamos recursos a monitorizar las macrotendencias y su posible impacto en la compañía?

 

No entender las grandes macrotendencias que están llegando nos puede suponer un impacto negativo en la cuenta de resultados, ¿Nos podemos permitir la licencia de no entenderlas? Las tendencias incluyen información sobre qué impacta, acelera o disrumpe el sector en el que se encuentra el cliente, si queremos seguir haciendo negocios en el futuro, no dejemos de entender la hoja de ruta del cliente.

 

«El liderazgo es el arte de ayudar

a los equipos a transformarse»

Oliver Trabattoni

 

La ecuación de la complejidad

1.   La globalización

2.   La revolución digital

3.   La expansión del conocimiento

4.   La emergencia climática

 

Queda claro que necesitamos una transformación. Pero ¿Qué es una transformación? Transformar significa incorporar capacidades diferentes. Y una capacidad es un conocimiento adicional. Una transformación es más profunda que un cambio. «Cambiar implica hacer algo distinto, transformarse significa cambiar algo para hacer casi todo distinto. Cambiar es sólo una parte. Transformarse es el todo»[ii].

 

(…) existen cuatro claves comunes a todas las culturas que generan confianza:

• la autenticidad, que se refleja en hablar con claridad;

• la coherencia o fiabilidad, que es cumplir lo prometido, hacer lo que decimos y decir lo que hacemos;

• la adaptabilidad, buscando y desarrollando relaciones interpersonales;

• la aceptación, el respeto a los demás.

 

En el nuevo liderazgo, todo comienza con el propósito (…) seguido de la visión (…) para acabar con la estrategia[iii], que es escoger las mejores opciones que responden a ese propósito y visión, el futuro que anhelamos,  focalizarse en ella. Y luego fijarnos los objetivos concretos en término de métricas.  

 

(…) sin estrategia[iv] (…) no hay transformación (…) continuaríamos ejecutando planes anuales que definimos (…) sin ejecución, no hay estrategia. Como no seamos capaces de entregar los resultados, la estrategia desaparece y todo el foco se pone en el corto plazo y en las acciones correctoras de las desviaciones.

 

Crear cultura

• La necesidad de escribir en el líder[v] (…)

• Practicar el optimismo inteligente supone ser consciente de la gravedad de la situación sin que nos impida minimizar los riesgos y maximizar las oportunidades (…)

• Inspirar en su sentido transformador significa aportar una visión (…)

• Mirada apreciativa es una mirada centrada en las capacidades en lugar de en las debilidades (…)

• Escucha activa (…)

 

La ventaja competitiva es este nuevo entorno será la ventaja nodal (…) el éxito de una empresa estará en ser el nodo central o en ocupar una jerarquía alta en el ecosistema (…) ser imprescindible, difícil de sustituir (…) relevante.

 

(…) mientras que un proveedor es elegido por su cliente, los socios del ecosistema se eligen entre sí (…)

 

Incluir la sostenibilidad en el núcleo de la estrategia de empresa la hará más resiliente (…)

 

Las tres D

Descarbonización

    Flexibilidad,

    Variabilidad,

    Incertidumbre.

Descentralización

    Tejados solares fotovoltaicos,

    Microturbinas eólicas,

    Sistemas de almacenamiento de energía,

    Bombas de calor,

    Vehículos eléctricos.

Digitalización

    IOT,

    Realidad mixta,

    Ciberseguridad,

    IA,

    Blockchain.

 

(…) la propuesta de valor es la oferta que le estamos haciendo al cliente. Es una solución (producto o servicio)[vi] que le aporta valor: crecimiento, rentabilidad, sostenibilidad o visión del futuro (…)

Esta propuesta de valor adecuada debe ser diferencial con respecto a nuestra competencia (…) y escalable (…)

 

«Debemos saber lo que los clientes realmente quieren,

no lo que dicen que quieren

o lo que creen que deberían querer»

 Eric Ries

 

Conclusión

(…) la ansiedad que genera la incertidumbre solo se puede combatir desde la comprensión. Sí, comprender es un alivio y saber qué hacer, es una esperanza.

 

(…) la revolución digital. Es la disrupción, el cambio de paradigma. Que además conlleva la ambigüedad y la volatilidad (…) el futuro digital (o físico más digital), pero ya nunca será solo físico. Los datos, las plataformas, el software, las tecnologías y los modelos de negocio han cambiado nuestras organizaciones (…) necesita de una comprensión profunda, darnos cuenta de que tenemos que hacer una gestión dual[vii] en nuestras organizaciones: lo viejo y lo nuevo, lo solido y lo liquido, el coste y la velocidad, la eficiencia y la resiliencia (…)

 

 «No es que aprendamos haciendo.

Aprendemos reflexionando sobre lo que hemos hecho»

John Dewey

 

Macrotendencias

Las 5 disciplinas clave para la nueva gestión empresarial

Josu Ugarte

Gestión2000

 

Link de interés

España está en crisis. El mundo no

Más fuerte es más dentro

Dirección por misiones: Conectando a las personas con la estrategia a través del propósito

Logística 5.0 Transporta tu logística al mundo digital

Tendencias: Claves para entender el futuro y construir el presente

Europa frente a EE.UU. y China: Prevenir el declive en la era de la inteligencia artificial

El gran sueño de China: Tecno-Socialismo y capitalismo de estado

 

«No es sencillo definir estrategias

en un mundo bombardeado por disrupciones»

Xavier Marcet

 

Recibid un cordial saludo


[i] «Rinocerontes grises», término creado por Michelle Wucker y que hace referencia a aquellos eventos que vemos venir, pero que no hacemos nada por solucionarlos.

[iii] «El 5 por ciento del reto es la estrategia, el 95 por ciento restante es la ejecución», Carlos Ghosn

[iv] Cualquier estrategia que diseñemos sin cambiar la cultura estará abocada al fracaso.

[v] «Si no escribimos, no sabemos lo que pensamos », Xavier Marcet

[vi] «Todo producto sometido a la presión digital muta en servicio», Genís Roca 

lunes, 22 de noviembre de 2021

La nueva (a)normalidad: Reestructurando la estrategia de negocios y de la cadena de abastecimiento más allá Covid-19

Estimad@s amig@s

Sinopsis

En este libro, el profesor del MIT, Yossi Sheffi, mapea el avance de la pandemia de Covid-19 y el papel fundamental que desempeñan las cadenas de abastecimiento para ayudar a las personas, los gobiernos y las empresas a gestionar la crisis. Ampliando temas de sus libros anteriores, La empresa robusta, y El poder de la resiliencia, Sheffi se basa en entrevistas ejecutivas, cobertura mediática de la pandemia, análisis históricos y su propia experiencia para pintar una imagen detallada de cómo COVID-19 está cambiando muchas facetas de la vida humana y cómo podría ser nuestro mundo pospandémico.

 

El libro analiza lo que han hecho las empresas durante el caos de la pandemia, cómo podrían lucir las cosas después de la pandemia y cómo las empresas se están preparando y deberían prepararse para La nueva (a)normalidad.

 

«Es difícil pronosticar,

especialmente el futuro»

Niels Bohr

 

A todos nos ha pasado por lo alto una gran ola llamada Covid-19, hemos perdido amigos, proveedores, clientes, hemos sufrido el confinamiento, y ante todo mucho estrés, nos hemos vistos sometidos a una presión antes nunca vista, no teníamos a quién recurrir para pedir ayuda, todos estábamos conviviendo con la misma incertidumbre, los mismos miedos, intentando comprar a los mismos proveedores…

 

Y después de todo ¿Qué hemos aprendido?, ¿Qué no hemos aprendido?, ¿Qué hemos olvidado?, podría seguir enumerando preguntas que me surgen de manera natural, lo peor es que no tengo respuestas para tantas preguntas. Lo único que soy capaz de responder es la necesidad de sacar aprendizajes ante esta nueva (a)normalidad, que por otro lado no se si me acostumbrare a ella.

 

Que saco de leer al profesor Yossi Sheffi la puesta en valor de “la caja de herramientas” ¿Qué tiene esa caja? Principalmente su saber hacer, es lo que a muchas empresas les ayudo a salir de la crisis, el saber cómo planificar por escenarios, tener manuales de respuesta, hacer periódicamente ejercicios de simulación y entrenamiento de sus equipos, leer los mercados, ajustar los procesos de fabricación a los cambios de la demanda, dar apoyo a los proveedores, a la vez que buscar nuevos más cercanos a las zonas de demanda (acortar la cadena), planificar a corto, restructurar, flexibilizar procesos…

 

«Los planes son inútiles,

pero la planificación es indispensable»

Eisenhower

 

(…) el impacto del Covid-19 en la producción automotriz global ha sido más súbita y severa que cualquier otro escenario de recesión que hayamos contemplado (…)

(…) las empresas no estaban preparadas para la rapidez de la desaceleración económica (…)

 

(…) El Covid-19 presento muchas incertidumbres: ¿Cuán contagioso es?, ¿Quién es contagioso y cuándo?, ¿Cómo se transmite el virus?, ¿Qué tratamiento se dará a los enfermos? (…)

 

(…) el efecto látigo fue solo una de las fuentes de volatilidad que los gerentes de la cadena de abastecimiento tuvieron que enfrentar durante la pandemia y en preparación para el futuro.

 

(…) cerraron de manera súbita los lugares donde se aglomeraban personas (…) cesaron de hacer pedidos de alimentos y otros pedidos que regularmente ofrecen (…) los fabricantes y distribuidores que se especializan en productos para espacios públicos se vieron con exceso de inventarios y capacidad de producción (…) mientras tanto los consumidores empezaron a comprar más alimentos y productos en los supermercados ya que pasaban más tiempo en casa (…)

(…) un cambio en la formar como las personas compran y comen en casa. La gente no solo compró más en los supermercados; también compraron de forma distinta. La duración de los alimentos y la facilidad de almacenaje se convirtieron en factores clave en la toma de decisiones de compra (…)

 

(…) la venta de platos de cartón aumento (…) más personas comían en casa (…) la venta de tazas de cartón (…) disminuyeron cuando la gente dejo de ir a trabajar para quedarse en casa, abandonando así el hábito de comprar café camino del trabajo.

 

La conversión de operaciones de transporte de pasajeros a operaciones de carga requirió mucho más que la conversión de la aeronave (…)

(…) utilizar “bolsas de asiento” que llenaban con carga previo al vuelo para luego disponerlas en los asientos (…) no removieron sus asientos o convirtieron sus aviones de pasajeros en aviones de carga (…) cuesta tiempo y dinero. Un equipo capacitado requiere de varios días para desconectar, desatornillar y remover los asientos de la sección turista y la misma cantidad de tiempo para volver a instalarlos cuando aumenta el volumen de pasajeros (…)

 

(…) los enfoques convencionales de “previsión de la demanda” no funcionan cuando hay cambios estructurales subyacentes en los patrones de demanda, como durante la pandemia (…)

 

(…) la planificación para los próximos meses y años debería centrarse en prepararse para reaccionar de forma flexible y rápida ante circunstancias cambiante tanto en la oferta como en la demanda (…) detectar y mitigar las interrupciones, sino también adaptarse a los tiempos cambiantes y buscar oportunidades de negocio durante la recuperación “de nunca acabar”.

 

(…) reglas de comunicación en tiempos de crisis:

 

• (…) comunicarse con frecuencia que de forma completa (…)

• las comunicaciones deben ser sencillas (…)

• sinceridad triunfa sobre carisma (…)

• La información debe ser relevante (…)

• Los lideres deben ser inclusivos (…)

(…) el mejor canal de comunicación es la acción, porque las acciones hablan más que las palabras (…)

 

La flexibilidad involucra (...) (1) la capacitación cruzada de los empleados para que puedan trasladarse a los lugares donde se necesitan; (2) estandarización de piezas y productos para que sean intercambiables; (3) aplazamiento o personalización tardía, que implica retrasar el momento en que los productos se comprometen con una determinada variante de producto o cliente; y (4) una cultura de flexibilidad (…)

 

(…) la redundancia proporciona la primera línea de defensa en cualquier interrupción (…)

 

(…) incapacidad conduce a difíciles desafíos de gestión. Si la empresa no tiene la capacidad para cumplir con todos los pedidos de todo tipo de productos, ¿Qué productos debería fabricar? (…) ¿A qué cliente(s) se debe atender parcial o completamente? (…)

 

Preparación = Visibilidad + Transparencia

 

(…) de extremo a extremo, el sistema de enjambre de robots puede recuperar, seleccionar y empaquetar un pedido de 50 artículos promedio en solo cinco minutos.

 

La cantidad de inventario que se mantiene en cada nivel de una cadena de abastecimiento es la suma de tres tipos de inventario (…) inventario de ciclo (…) inventarios estacionales (…) inventarios de seguridad (…) la suma total de todos estos tipos de inventario es la cantidad necesaria para garantizar que ningún eslabón de la cadena se quede sin producto.

 

(…) lecciones aprendidas (…) “es la importancia de desarrollar planes de continuidad comercial más sólidos y operar cadenas de abastecimiento regionales más cortas orientadas más cerca del punto de demanda”.

 

«En un momento de gran incertidumbre,

es más importante ser claro que estar seguro»

Jeff Harmening

 

La nueva (a)normalidad: Reestructurando la estrategia de negocios y de la cadena de abastecimiento más allá Covid-19

Yossi Sheffi

 

Link de interés

La empresa robusta

El poder de la resiliencia

El Corte Inglés arrebata a primeros ejecutivos de empresas de logística para derrotar a Amazon

 

«No sentimos que tengamos todas las respuestas,

pero tenemos muy claro cómo estamos actuando

 y qué es importante para nosotros»

Jeff Harmening

 

Recibid un cordial saludo